IBM知名企业战略执行与支撑体系咨询项目方案

IBM公司全球业务咨询部公司战略执行与支撑体系咨询项目启动会汇报2汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排第四部分对项目的要求3A公司有限公司自2006年以来,励精图治,二次创业,实现了扭亏为盈，三大产业发展强势，企业经营体系全面升级企业扭亏为盈,进入快速发展期

2006年至2009年营业收入保持了20%-30%以上的增长利润总额2008年首次摆脱了过去三年严重亏损的局面,实现盈利

2009年度更比2008年度利润同比增长209.15%.产业归核,三大主力发展强势制冷家电：连续16年蝉联冰柜销量第一，并荣获“2009年度全国市场冷柜产品综合实力第一名”；成为全国首家获国家质检总局出口免验资格的企业电动车：A公司电动车也三度蝉联“全国市场同类产品销量第一”的桂冠，喜获行业最具影响力第一品牌生活电器：08年全年实现了60%以上的高增长；而洗衣机产品销售08年实现同比增长134%经营体系全面升级,管理更上台阶

质量：首批作出“全球质量承诺”的中国企业之一；荣获全国质量“优秀管理小组”和“信得过班组”等称号服务：获“全国售后服务十佳单位”殊荣，客服中心CRM系统建成并投入使用，百辆“星级服务车”投入使用研发：入选全国高新技术企业信息：启动了ERP信息项目4未来三年，公司确定了新的发展战略，制定了年增长30%以上的发展目标集中发展优势主业，构建比较优势，打造核心竞争能力和可持续发展能力，创建国内一流企业和世界冷柜第一品牌，同时，培育新的经济增长点。主要是制冷家电中的冷柜和冰箱，维持其市场份额的稳定性，持续保持冷柜行业第一的市场优势。主要是高端冰箱和洗衣机、生活电器等，电动自行车力争实现销售收入增长。包括商用制冷系统、自动售货机、电动汽车、海洋生物等，保证2012年以后公司实现有效的增长。支撑业务增长业务种子业务

年份销售收入（万元）冰箱冷柜产品市场占有率%全员劳动生产率（元/人）人均主营收入(万元/人)利润总额（万元）出口交货值（万元）2010年3091364.5%46.256.21807.19452972011年3653895%5064.94079.4489602012年4672676%56.281.51286658750电动车年产60万台，重归第一梯队冰柜成为全球第一品牌电动汽车进入第一阵营5围绕发展目标，公司从各个层面研究发展战略，制定应对措施精细管理战略技术创新战略国际化战略营销战略制造战略财务战略质量战略人力资源战略信息化战略文化战略总量目标产品结构目标技术改造目标质量目标人力资源目标管理提升目标财务目标信息化目标安全运行体系企业文化建设发展目标应对措施发展战略发展战略1、实施管理创新，提高管理效率2、实施设计创新，营造技术优势3、强化渠道建设，提高市场营销能力4、实施质量改进，建立A公司独特的质量文化5、深化全面预算管理，提高企业运行质量6、强化人力资源管理，打造具有高素质团队7、继续加强信息化建设，提升企业管理水平8、强化企业文化建设，完善风险管理体系6战略制定后的执行过程中,企业中很典型的一个现象就是“战略稀释”,导致战略在基层不能有效地得到贯彻和执行公司高层制定明确战略公司中层以做好本部门职责代替战略分解,战略发生偏差

公司基层注重眼前工作,缺乏全局视野,“做好本职工作”的思想导致各自在各自的方向上前进,失去战略方向

战略稀释7究其原因,战略不能得到有效贯彻主要受四个方面的影响只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司8培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言这就要求我们要从四个方面加大工作力度,培育执行性的企业文化9要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、薪酬激励打通从战略到执行的全流程，这是A公司目前的紧要任务公司战略行动计划将公司战略分解为可执行的行动计划围绕行动计划进行绩效考核战略分解绩效管理薪酬激励绩效体系薪酬体系围绕战略和考核结果，设计薪酬激励体系不能分解战略，行动就会同战略脱节，战略无法落实不能衡量行动，行动就失去控制，战略无法落实不能针对绩效进行激励，行动就缺乏动力，战略无法落实10汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排第四部分对项目的要求11IBM的战略执行及支撑体系方法论主要包括三部分内容战略分解绩效管理薪酬管理1、结合公司战略对各业务单元的战略要求，制定各业务单元三年发展战略2、各业务单元三年发展战略路线图3、各业务单元2011年战略规划4、各业务单元战略分解质询会5、公司战略规划分解成果1、绩效指标设计（绩效设计方案）

1）形成战略驱动主题

2）形成战略驱动要素

3）形成关键考核指标（KPI）2、关键岗位绩效合同设计（PBC)3、绩效监控、沟通与优化管理

1）绩效监控流程设计

2）绩效沟通流程设计

3）绩效优化流程设计1、薪酬策略与理念2、薪酬结构设计3、薪酬组合设计12项目任务一：战略分解项目任务：战略分解项目交付件：战略规划分解成果13根据公司的三年战略规划，各业务单元和职能部室要充分理解公司战略对本业务单元和部室的战略要求,确定各自的远景战略公司战略职能部室战略自动商用电动车XXXXX信息部人力资源部财务部企业管理部供应部家电事业部电动车事业部自动售货创新发展部事业部及专业公司战略巩固增长创新成本优异运营增长成本成本效率效率效率增长优异运营成本14从而形成各自的三年发展路线图业务增长战略管理业务流程优化现状组织和绩效管理中高管层对企业管理现状的看法较消极，备中高层对企业战略的理解不够清晰和一致战略的远景不清晰战略规划和回顾没有形成体系战略实现的路线图不明确组织架构调整随意化绩效管理没有落到实处，导向性不强组织缺乏有效的管控手段部门定位不清晰，职责不明确没有对业务流程的整体规划，没有完整的企业流程框架；流程散落在各个部门流程的执行效果不佳没有明确的流程管理责任部门和定期回顾优化的机制中高管层意识到有必要改善和细化企业文化，系统性的提升领导力明确的短期和中长期战略陈述及运营模式演进线路建立了系统性的流程框架通过梳理企业关键权限的分配落实管控搭建组织管理框架，细化部门责任明确的绩效管理流程和指标体系跨部门跨职能的流程有效的衔接有一个非正式的协调机构负责关键的流程优化企业拥有主动实施组织变革的能力企业流程管理的意识已传达到企业的末端中层和员工对企业战略目标的看法高度一致，企业各层面形成协力推动目标实现高管层通过文化来管理企业，积极参与文化创新；确保核心价值观的诠释适应业务的不断变化要求建立了明确的流程管理组织体系，流程负责人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责201320122011高效无缝的管理和业务流程企业建立了一个面向“基业长青”的、战略协同的组织管理架构通过对企业核心价值观的梳理，达成企业内部管理层和员工对A公司机车的文化描述和鼓励的行为方式的共识中高层面对不确定性、挑战与困境能够主动承担管理责任通过对企业制度、管理流程等的系统梳理，将企业文化落到实处对A公司机车发展历程与未来战略深入理解,个人信念与企业价值观达成一致核心的业务流程清晰规范战略制定和执行体系化管理层和员工的行为与企业核心价值观的要求相一致明确各部门各职能的战略定位及在A公司机车整体战略实现路径中的价值贡献组织管理能够实现对战略和运营模式的动态修正和支撑建立绩效经理制，绩效管理的责任更多的落实到中层管理人员三年远景示例区域扩张15结合外部市场和内部资源能力分析，进一步细化2011年战略规划，落实到经营计划中2.**公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响16通过战略质询会对战略分解进行深度论证，公司上下达成一致XX中心/业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！17项目任务二：绩效考核指标确定项目任务：绩效考核指标确定项目交付件：1）绩效管理总体设计方案

2）业务单元与部门KPI指标库

3）关键岗位KPI指标18我们引入“平衡记分卡”的方法，帮助我们建立全新的绩效管理体系平衡计分法：

1992年由罗伯特.s.卡普兰和大卫.p.诺顿提出的一种全新的组织战略管理和业绩评估工具被评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一为世界500强中80%的企业所使用19传统的以财务指标为核心的考核体系存在很多问题，不能满足当今激烈竞争的企业发展需要去年业绩很好，今年却出现业绩直线下滑财务指标只能说明过去的结果，但不能体现企业未来的可持续发展能力领先指标与滞后指标的平衡业绩考核很严谨，但企业战略却得不到执行绩效指标更多是从职能部门和业务单元本身职责出发确定，与战略脱节长期指标与短期指标的平衡业绩好坏在过程中难以把握，只有等半年或全年指标出现后才发现，为时已晚缺乏过程指标，有问题在过程中难以发现，或者发现后难以得到重视，等反映到结果上，已经来不及弥补结果性指标与动因性指标的平衡很多业绩指标受其他部门影响大，导致对该指标考核感觉不公平指标体系只针对本部门内部职能而定，其他部门或外部群体业绩如何，与己无关，缺乏协调和合作，壁垒高企业内部群体和外部群体的平衡业绩指标很好，但团队创新能力差 业绩指标不包含流程能力、客户关系、学习能力等方面的表现，只体现财务表现财务指标与非财务指标的平衡传统财务考核体系的问题平衡记分卡20战略及绩效目标分解到各个部门之后，各部门用平衡计分卡的思路绘制各部门的战略地图－－以IBM全球服务部为例IBMGlobalServices客户财务流程员工能力管理正式组织架构关键工作氛围和文化关注创新市场洞察利润增长降低成本企业经营结果战略&领导力战略意图业务模式设计战略执行能力everywhere客户关系质量赢单率/流失率收入增长IBM市场认知度/品牌敏捷/快速反应everywhere理解客户需求/理解业务发展内部交付团队的有效性导入新的服务内容/创新管理客户关系的能力/销售员工绩效员工满意度激励/承诺

工作技能绩效管理的效果/激励沟通技巧客户满意我们提供的解决方案的质量内部交付团队的效率21战略地图中的每一个战略主题包含多个战略驱动要素标杆客户的数量客户关系的质量与客户的私人关系双向的合作关系占客户总消费中的比重22IBMGlobalServicesCopyrightIBMCorporation2003薪资&工作认可信任及尊敬的等级员工压力利润增长市场份额中间市场渗透降低成本完善的计划和预算战略的执行能力清晰的战略控制点everywhere标杆客户的数量客户关系质量客户排序无竞争的投标数量赢单率/流失率收入增长销售增长服务价值IBM品牌/信誉度整体解决方案的数量客户对IBM的信任度IBM市场认知度/品牌流程和制度的简易性内部流程质量/官僚作风项目建议书贴近客户需求项目状态:开发多种能力敏捷/快速反应everywhere理解客户需求/理解业务发展质量/一贯性/安全性整理交付的最佳实践服务附加的价值内部交付的效果通过的内部审计的数量合同质量/付款管理流程/交付成本内部交付的效率与客户的私人关系双向的合作关系占客户总消费中的比重客户维护新产品的销售导入新的服务内容/创新面市时间创新方案的数量创新合作伙伴的数量与客户对话的广度和深度市场开发/销售速度发现机会的数量销售资源的集中销售力量/对服务的理解管理客户关系的能力/销售市场推广模式的易用性项目建议书数量/机会的规模积极的销售态度员工绩效员工满意度激励/承诺员工工作技能等级绩效管理的效果/激励战略投资能力-随需应变的考核指标考核指标之间的平衡性管理效率训练和指导的水平明确的管理目标内部压力/阻碍合适的沟通渠道合适的沟通内容沟通技巧与公司合作很舒服客户满意度我们提供的解决方案的质量定制能力交付品满足客户的需求解决方案简单易用销售成本管理成本/系统架构成本交付成本对机会快速反应决策的时间长短员工激励成功项目的数量员工培训及教育等级（尤其是销售）销售团队的培训选择最适合该职位的雇员客户财务流程员工能力管理正式组织架构关键工作氛围和文化关注创新市场洞察企业经营结果战略&领导力战略意图业务模式设计将战略地图中的每一个战略主题都进行细化，分拆出各自的战略驱动要素23IBMGlobalServices薪资&工作认可信任及尊敬的等级员工压力利润增长市场份额中间市场渗透降低成本完善的计划和预算战略的执行能力清晰的战略控制点everywhere标杆客户的数量客户关系质量客户排序无竞争的投标数量赢单率/流失率收入增长销售增长服务价值IBM品牌/信誉度整体解决方案的数量客户对IBM的信任度IBM市场认知度/品牌流程和制度的简易性内部流程质量/官僚作风项目建议书贴近客户需求项目状态:开发多种能力敏捷/快速反应everywhere理解客户需求/理解业务发展质量/一贯性/安全性整理交付的最佳实践服务附加的价值内部交付的效果通过的内部审计的数量合同质量/付款管理流程/交付成本内部交付的效率与客户的私人关系双向的合作关系占客户总消费中的比重客户维护新产品的销售导入新的服务内容/创新面市时间创新方案的数量创新合作伙伴的数量与客户对话的广度和深度市场开发/销售速度发现机会的数量销售资源的集中销售力量/对服务的理解管理客户关系的能力/销售市场推广模式的易用性项目建议书数量/机会的规模积极的销售态度员工绩效员工满意度激励/承诺员工工作技能等级绩效管理的效果/激励战略投资能力-随需应变的考核指标考核指标之间的平衡性内部压力/阻碍合适的沟通渠道合适的沟通内容沟通技巧与公司合作很舒服客户满意度我们提供的解决方案的质量定制能力交付品满足客户的需求解决方案简单易用销售成本管理成本/系统架构成本交付成本对机会快速反应决策的时间长短员工激励成功项目的数量员工培训及教育等级（尤其是销售）销售团队的培训选择最适合该职位的雇员客户财务流程员工能力管理正式组织架构关键工作氛围和文化关注创新市场洞察企业经营结果战略&领导力战略意图业务模式设计从战略驱动要素中找出最为关键的部分，从中分拆出关键考核指标24项目任务三：签订岗位绩效合同项目任务：签订岗位绩效合同项目交付件：关键岗位绩效合同样本

25在此基础上，将业绩指标和工作目标以岗位绩效合同(PBC)形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键绩效指标目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效评估目标分解组织绩效个人绩效A公司公司BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员岗位绩效合同岗位绩效合同岗位绩效合同岗位绩效合同26A公司岗位绩效合同个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)业务目标(BusinessGoal)事业能力目标岗位绩效合同(PBC)充分考虑公司战略目标、部门绩效指标和个人发展的统一27

A公司XXX事业部2008年度岗位绩效合同任职人

直属上级

岗位名称

上级岗位名称

所属部门

填表日期

业务目标（BusinessGoal)本人的业务目标必须与A公司全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号关键绩效领域KPI目标值单位数据来源实际完成情况单项指标得分权重加权分数1财务收入1200万元财务部

2财务利润180万元财务部

3财务预算120万元财务部

4市场市场份额30%百分比市场部

5客户客户满意度95%百分比

编号关键任务里程碑完成标准

1完成五级市场推广计划。。。。

2完成A公司品牌推广计划。。。。

3。。。。

业务目标加权成绩

员工管理目标(PeopleManagementGoal)员工管理目标设定应根据A公司核心能力素质模型的要求展现员工经理：1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率3、并指导和培养下属在客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力编号员工管理目标

直线经理评价权重加权分数1在年度内通过提升、公开奖励和私下鼓励等方式对杰出员工给与表扬

2确保每个员工都如期制定自己的IDP，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的业务目标

3

员工管理目标加权成绩

个人发展目标(IndividualDevelopmentGoal)个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求:1、经理人员要在行为上展现对A公司美誉全球的追求这一核心领导力素质:2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力编号个人发展目标直线经理评价权重加权分数1帮助团队完成成本控制目标，提升项目成本预算能力

2提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧

3

个人发展目标加权成绩

任职人：

(签名)一线经理：

(签名)二线经理：

(签名)

日期：日期：日期：岗位绩效合同书（样本）Sample28项目任务四：绩效管理项目任务：绩效管理项目交付件：绩效管理手册

29绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目标设定，辅导，交流，反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。30绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理每年一次或几次动态的，持续性的是人力资源管理的一个环节是业务的核心环节关注过去，回顾绩效关注未来，计划绩效不强调具体员工的参与强调员工参与和对话注重表格和评估级别注重流程与对话只注重结果注重结果与行为31我们对绩效管理的观点绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具绩效管理是一个永远可以持续改进的流程一个管理观念转变的过程一个不断创新、自我完善的过程32绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划评价激励辅导绩效管理流程绩效激励：薪酬发放提出晋升员工发展绩效改善绩效评价：季度业绩评价年度综合绩效评估评估结果反馈辅导绩效辅导：月度业务目标回顾辅导年度中期绩效回顾辅导制定改进计划或调整目标绩效计划：制定考核指标设定工作目标签订个人事业承诺（PBC）33绩效结果应用评价辅导计划激励34项目任务五：薪酬管理项目任务：薪酬管理项目交付件：高管薪酬结构优化方案

35薪酬体系的设计将从未来业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求、以及市场薪酬情况的影响来考虑影响目标薪酬激励体系设计的方面上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位上市公司未来的业务发展企业的薪酬管理理念组织的绩效目标市场的薪酬情况薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感借鉴其他上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系36目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。目标薪酬激励体系的主要原则合法性有效竞争性建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略的匹配性目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致37汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排第四部分对项目的要求38项目的大致时间安排（2010年10-12月）IBM提供战略分解模板/要求战略及绩效薪酬现状调研与分析10月底11月中11月底12月中12月底战略分解培训各部门制定各自的战略分解规划……

IBM对各部门战略分解的严谨性、全面性、系统性进行指导公司对各部门战略分解进行召开质询会，形成最终稿IBM提供绩效指标模板/要求绩效指标培训各部门制定各自的绩效考核指标……

IBM对各部门绩效指标的严谨性、全面性、系统性进行指导公司对各部门绩效指标进行召开质询会，形成最终稿*各部门包括股份公司各部门及各事业部、分公司39项目的大致时间安排（2011年1-2月）薪酬管理设计项目总结岗位绩效合同1月初1月中1月底2月中2月底绩效管理办法实施沟通与培训40本周及下周工作安排（第一次双周工作计划）周三10-27周四10-28周五10-29周末周一11-1周二11-2周三11-3周四11-4周五11-5项目启动会经营计划与预算制定现状分析访谈提纲设计现状调研表设计A公司核心流程现状梳理核心流程梳理培训访谈计划安排IBM负责A公司负责双方共同负责高层领导访谈战略分解模型汇报公司战略梳理公司战略批复公司战略核心关注点调研设计41汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排第四部分对项目的要求42A公司股份有限公司战略执行与支撑体系咨询项目团队组成建议项目执行委员会项目执行委员会A公司:XXXIBM:曹新宇项目经理项目执行委员会A公司:XXIBM:赵建军A公司项目组成员（5人）项目执行委员会XX:销售系统组员XX:制造系统组员XX:财务系统组员IBM现场项目组成员（2人）项目执行委员会XX:战略咨询

XX:绩效咨询

XX:人力资源系统组员XX:研发系统组员A公司项目变革团队项目执行委员会各职能部门/事业部主要领导IBM全球支持项目组成员（2人远程）项目执行委员会变革咨询1人绩效咨询1人

IBM专家组成员（2人）项目执行委员会

赵金勇张蕾

43A公司客户团队的主要使命A公司项目组成员项目执行委员会

练就一支管理知识传承队伍。通过密切配合IBM的管理咨询工作，积极参与，认真实践，学习与应用相结合，将IBM在战略解码、绩效考核、薪酬管理等方面的工作方法、工作作风、理论架构、工作模板等消化吸收，保留在企业内部，成为企业自己的知识资源。配合IBM管理咨询工作