财务管理体制运作方案

财务管理体制运作方案集团架构财务管理体制在母公司与子公司、公司与分公司关系进一步明确的基础上，确立集团内部财务管理体制：2.1母公司与子公司的关系定位：母公司对子公司具有控制关系,两者之间为产权纽带关系，即母公司对子公司的股权占绝对控制地位或具有实际控制权。基于此，母公司对子公司具有：a）委派经营者权；b）重大业务事项的决策权；c）投资收益权。子公司均为独立承担民事责任的法人实体，同时也是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。其义务是确保国有资产保值增值，杜绝国有资产流失，在履行母公司对其实施三权的前提下，子公司生产经营完全独立自主，母公司不参与其日常经营决策（除重大问题外）。2.2为了保证三权的落实，尤其是国有资产的保值增值，借鉴国内大型国有企业集团的管理办法，实行由集团公司（母公司）向子公司派出财务总监，即在四建集团实施内部委派制，由集团公司董事会通过并向子公司委派财务总监，财务总监行使下列职权：a） 审核子公司重大经营决策的可行性（大额款项支付、大额经济合同）。b） 审查涉税、涉及效益的会计报表真实性。c） 审查子公司利润及利润分配的合理性、允当性。d） 对经济业务合法性、内部控制制度实施审计。e） 对子公司运行提出管理建议书。f） 有权调阅子公司一切涉及经济活动的资料。财务总监的人事关系、工资关系均在集团公司，避免经济和人事关系的关联，从而保证其财务监督的独立性。财务总监的工作程序包括过程监控和终结监控。过程监控，即将每一项涉及或相关财务的经济事项均进行制度性和风险性审查后做出判断；终结监控，则是将一项或一个时期经济事项进行事后审查、总结和判断。集团公司对子公司派出财务总监的工作侧重点以过程监控为主，逐步向终结监控过渡。管理办法集团公司做为母公司，在母公司内部设置若干分公司或其他经营实体，这些单位本身不具备法人资格，不能独立承担民事责任，集团公司与其关系为紧密管理，即集团公司本部职能为：服务、监控、协调、指导。集团公司本部所有部门对分公司或其他非独立实体均具有上述职能，财务管理做为企业管理的中心必须从以下几个方面实施管理：3.1财务人员内部委派制。根据分公司或实体在集团公司的重要性，实施直接管理和间接管理，即将主要土建分公司、专业分公司财务人员的人事关系和工资关系集中在集团公司财务部门管理，财务部门对其聘用、培训、调整、考核、任免及业绩工资收入进行管理。3.2集团公司所属分公司或实体的资金实行集中管理。一切营业活动回收的资金均要通过公司资金中心运作，不允许体外循环和业主代付。外埠项目经集团公司资金中心及总会计师批准后由资金中心统一开户管理，每笔回款须按照正常比例上交集团公司。集团公司财务管理中心、资金中心对分公司、实体所属工程项目（或其他项目）要定期或突击检查资金运作，对违规或违纪问题要按公司责任追究办法相关条款从严惩罚，并在集团公司内部予以通报批评，对屡犯不改者有权提请总经理罢免责任人员职务。3.3会计核算集中管理。集团公司所属工程项目均建立独立核算体系，由公司财务管理中心委派（可通过所属财务科委派）项目责任会计和出纳人员进行核算，执行公司统一的会计制度和财务管理办法,公司财务管理中心有权调阅其会计经济资料，并监督其资料的真实性、合理性。3.4会计信息化。集团公司所属单位的会计核算皆应纳入集团公司会计信息系统，根据《山西建筑工程（集团）总公司会计核算办法》和《山西建筑工程（集团）总公司财务管理和内部控制管理办法》规定进行管理，并根据集团公司实际对会计信息化功能进行拓展和完善,由会计信息化逐渐向企业财务业务一体化方向发展。集团公司的财务组织与功能定位根据集团公司的管理模式，即产业型集团管理模式特点，集团内部的财务组织机构划分为两个层次：第一层次，为集团公司财务总部，集团公司作为投资中心，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划权。第二层次，为集团公司下属全资子公司、控股子公司财务管理机构。这个层次要求按与集团总部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构（根据规模大小和需要）。各子公司的财务会计部门在集团公司财务总部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即为本单位服务，对集团公司负责。该子公司财务部门，在遵守企业集团统一政策、统一财务制度基础上，相对独立地开展会计核算及财务管理工作。集团公司向全资子公司、控股子公司委派财务总监（或财务主管人员），对子公司的财务监督还要通过定期委派专人进行财务审计；对于参股子公司，财务控股职能的行使放弱，对财务管理人员的管理权限相对应减少。财务总部的职能定位5.1生产经营与资本经营功能并重集团公司财务总部是集团财务管理的最高层次，具有财务管理的最高权力，其职能定位有两方面：一是对四建集团生产经营所需的资金从筹集安排到使用、资金的安全性、核算的独立性进行财务全过程管理；二是从集团的全局出发，发挥以资本经营为主、内部外部信息收集与理财决策的总体监控职能。5.2集团总部设置“大财务”，集团公司财务总部内设立财务管理中心、资金管理中心、法务管理部，三者的关系是并行的，共同对所属单位行使财务管理职能。5.2.1设立在集团公司总部的财务管理中心主要职责包括：（1）制定集团内部各项财务制度及其管理办法和核算办法，为集团筹措和调度资金；负责集团公司对下属子公司制定资本保值增值考核指标,并组织实施；参与集团公司的投资、产品开发、对外签约等重大经济活动的调研、论证、分析决策等工作；从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析等工作，并负责有关财经、税务政策的研究和信息收集。（2）负责集团公司直接经营工程项目（及其他产品）的会计核算工作，组织编制集团公司的财务成本计划，审批子公司的财务决算，向总公司及其他相关部门报送合并会计报表和资料；对下属子公司（分公司）的会计核算行使监督管理权。5.2.2设在集团公司总部的资金管理中心是以资本经营为主要特征的相对独立的非金融机构，对集团公司的资金具有筹集、调度、管理、经营的职能，引进银行管理模式和运行机制，可从资金管理中心逐步过渡到相对独立的财务公司，变单一的融资职能为资本经营，四建集团自有资金实行有偿使用，使资本配置最优化，效益最大化。5.2.3设在集团公司总部的法务管理部是以应收款项管理为主要内容的相对独立的机构，负责对集团公司的应收款项行使协调、管理、经营的职能，可引进外部资产管理公司管理模式和运行机制，对所属单位清理力度不大或难度较高的应收款项，可从各单位收回后进行经营；也可调阅相关资料，指导督促所属单位的清理工程拖欠款工作，最大限度地盘活公司资产。5.3集团公司财务管理职能5.3.1预算管理：合理控制生产性资本投入的比例，确保集团资产的运作与集团产业发展规划、经济效益目标相协调。5.3.2理财：不但要注重集团内部的资金管理，而且要利用现有的资本市场，集中精力注重各种融资工具、手段、方法、渠道的研究，为企业发展创造良好的筹资融资条件，同时集团的理财活动要以资产效益最大化和资本质量最优化为目标，使用科学的方法，注重筹资、投资、决策管理，力求以最低成本获得最大效益。力争通过对存量资产调整和增量资产优化来提高集团资产运行效率。5.3.3政策研究：在财务实际运行中，要从原来单一执行政策发展成为研究政策、制定政策和执行政策并举。四建集团在政策运行过程之中，必须遵守国家的有关法律法规，确保四建集团的运行和管理与宏观经济发展和国家有关政策相一致。5.3.4财务监控：要正确处理好经营风险与财务风险的关系：注重事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用财务手段，抓住时机适时调整和控制资本结构，同时要进一步强化内部控制，防止国有资产的流失。5.4集团公司财务总部对各子公司提供四种管理及服务职能5.4.1咨询，决定财务目标与政策，提供市场利率、价格、各子公司资料信息公布；监督子公司的财务活动，以确定其是否达到集团公司的财务要求和发展规划。5.4.2银行，提高集团现金收支配合程度和头寸的调剂的灵活性，不但限于集团内各子公司与母公司间现