知名企业房地产运营管理体系剖析(含图表)

xx地产运营管理体系剖析

2012年9月一、xx运营管理的内涵与模式1.运营管理理念观点1：运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：计划、组织、控制、协调运营管理是什么？

房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理

人+钱+土地带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？……房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题2.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。设定项目基准开发、经营目标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标3.xx不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营单项目管理阶段常存在问题：老板不满意，员工很无奈核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。。。。。。单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流

同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙错误继续犯，感觉不会出问题的地方老出问题多变，计划不如变化快不知道的事情越来越多。。。。。。跨区域多项目布局—矩阵式运营多城城市市多多目目管管理理阶阶段段常常存存在在的的问问题题：：异地地项项目目不不好好管管异地地项项目目水水土土不不服服，，突突发发事事件件多多管理效率低，，决策效率低低感觉能人太少少管理成本急剧剧增长。。。。。。。优点：有效利用资源源职能专业知识识可供所有项项目使用促进学习、交交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系系需要平衡权力力xx管控模式式选择的考虑虑因素三个典型集团团化企业的管管控模式xx管控企业业常用架构4.选择运营管控控模式三个原原则匹配原则——在不同的内外外部环境下，，根据企业自自身的战略定定位和实际能能力水平，选选择匹配的运营管控模模式，该模式式要体现企业业的战略思想想和管理思想想，并具有相相对稳定性和和发展性。扁平化原则——最大限度缩短短管理路径，，考虑业务流流程的简单、、高效和顺畅畅，提高管理理绩效。提高运运营效效率原原则——考虑了了房地地产行行业的的效益益和风风险把把控的的特点点，架架构设设置尽尽量专专业化化和清清晰化化，集集团和和城市市公司司之间间采用用分层层授权权方式式，减减少权权责重重叠，，缩短短决策策周期期，提提高整整体运运作效效率。。5.建立运运营管管理体体系的的目的的规范、、统一一规范、、统一一标准准和流流程，，并IT化，提提高运运营效效率、、避免免不同同项目目间运运营质质量大大起大大落共享、、规模模资源共共享、、发挥挥集团团规模模效应应公开、、透明明运营信信息公公开、、透明明，降降低风风险、、支持持决策策复制、、快速速帮助新新公司司、新新项目目快速速实现现正常常运营营，支支持多多区域域、多多项目目运营营二、项项目运运营管管理的的目标标——关键性性业绩绩1.开发的的流程程与关关键性性绩效效项目开开发流流程与与管理理目标标—关键性性业绩绩.pptxx运营绩绩效指指标汇汇总.xls(1)运营绩绩效管管理（（设定定—跟踪—评估））(2)关键节节点管管理开发关关键节节点管管理办办法.doc如：某某项目目关键键节点点节点编号关键计划节点时点距离支付首期地价款时间1项目摘牌10年12月-2支付首期地价款50%11年01月1个月3项目启动会成果提交11年02月2个月4地价款全部付清11年04月4个月5取得工程规划许可证11年7月7个月6取得施工许可证11年7月7个月7项目首次开盘11年8月9个月8项目现金流为正12年05月17个月9首期竣备交房13年04月27个月2.不同管管线的的阶段段性成成果与与考核核(KPI值)阶段段性性成成果果管管理理的的意意义义：：阶段段性性成成果果管管理理流流程程阶段性成成果管理理模块图图示（以xx为例））案例分析析——项目启动动阶段1.济南大学学城项目目投资建建议书-2011.ppt2.景观设计计任务书书模板（（2010版）.doc阶段性成成果案例例KPI考核分析析某地区公公司2009年度关键键业绩指指标（KPI).doc某地区公公司考核核表.doc3.地区公司司如何对对运营业业绩指标标考核A.根据关键键节点计计划的完完成情况况采用评评分制考考核（季季度或月月度）B.根据公司司管线制制度或会会议纪要要的完成成率进行行考核□根据关键键节点计计划的完完成情况况采用评评分制考考核的方方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付3一旦延误，扣3分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点2延误≤7d，扣1分30d≥延误>7d，扣2分延误>30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1-3一旦延误，扣1-3分2012年1-2月某公司司开发计计划考核核.xls分析□根据管线线制度或或会议纪纪要的完完成率进进行考核核开发制度度考核三、系统化运运营管理的构构建

和保障障体系剖析进度计划管理理常见现象房地产企业常常用评价指标标体系中国标杆房企企综合运营能能力指标一览览表.ppt1.计划管理体系系—计划平台的构构建A.计划开发管理理在所有的绩效效指标中，““进度”是最最基本的指标标之一，也被被认为是最重重要、管理难难度最大的指指标之一进度时间，是是影响管理费费用和财务费费用高低的一一个决定因素素（一天一辆辆奥迪的故事事）进度时间，是是影响项目IRR的重要因素之之一，而IRR是作为项目投投资决策的重重要依据（根根据对某项目目的分析，在在地价占开发发成本30-45%时，项目开盘盘时间提前1个月，项目的的IRR水平将提高0.7-1%左右）计划管理的根根本是什么？？——计划管理的根根本不是制订订计划本身，，而是为了实实现有效管理理计划编制流程程计划反馈及调调整流程计划体系层级级和分解典型企业掌控控的关键节点点D.xx计划组织管理理——系统架构计划组织系统统重要的两个个模块地区公司计划划与集团计划划的关系□一般有哪些专专项计划？工程进度计划划设计专项计划划报建专项计划划营销工作计划划招标计划开盘专项计划划入住工作专项项计划样板间装修专专项计划展示区专项专专项计划竣工验收专项项计划。。。。。。。。——很多具体的实实施计划都是是一个专项计计划（2）如何编制项项目计划案例：如何编编制土地储备备计划某年发展部土土地储备思路路.xls2010—2014年xx战略和和投资策略.doc□编制项目专项项计划应注意意的几个要点点要满足项目总总体开发进度度计划和关键键节点计划的的要求不要漏项如果需要，责责任尽量落实实到具体的人人4.用专业的划分分来确定计划划结构较好5.专项计划一定定要充分项目目考虑实际情情况方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪””（4）运营计划的的监控与预警警由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行预警常用跟踪方式式采用计划/运营月报的方方式进行跟踪踪采用项目月报报的方式进行行跟踪采用考核评估估的方式进行行跟踪（5）运营计划划管理难点点及对策A.如何降低相相关管理匹匹配体系的的影响？计划管理组组织要清晰晰，计划管管理部门/岗位的职责责要明确，，人员要到到位运营管理

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；如何降低匹匹配体系的的影响？权责要清晰晰，建立清清晰的权责责体系，明明确谁负责责B.如何评价计计划执行，，如何进行行责任界定定?技术上

明确并细化项目开发周期基准管理上事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。2010年xx地区区公司各部部门运营绩绩效考核指指标.xls调整原则：：入住时间节节点一旦确定，，不能调；其余项目关关键节点不能随意调调；唯一计划基基准原则，在调整未未得到批准准以前，老老的基准计划继续有效。。C.计划是否可可以调整，，如何调整整？调整审批：：——按类、按级级审批计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二级计划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门项目全程运运营管控计计划节点.xls（1）成本管理理的理念和和目的理念：分阶阶段成本管管理。运营营期间，重重点把握设设计阶段和和施工阶段段（动态跟跟踪）的成成本管理。。目的：开发发同样的产产品，比别别人花更少少的钱；花花同样的钱钱，比别人人作出更好好的产品，，2.xx运营体系的的重要保障障—成本管理成本管理体体系统一全集团团口径、标标准统一的费项项统一的合约约体系统一的测算算模板统一的合约约规划统一的审批批流程。。。明确责任项目成本经经理项目营销经经理项目财务经经理项目总监成本管理原原则所有成本支支出公开、、透明规范的标准准和成本审审批流程系统自动预预警和强制制控制集团历史成成本资料的的积累和共共享小结：一个个主线，三三个阶段的的管控xx动态成成本控制三三阶段详解解.ppt设计阶段对对成本控制制的意义施工阶段—动态成本跟跟踪方法：根据据项目实际际，设定目目标成本，，对比修正正。（2）项目投资资收益跟踪踪通过项目收收益的直观观变化，从从成本、计计划、销售售等纬度来来分析总结结项目建立项目团团队成员的的全项目视视角和利润润意识促动项目竞竞争投资收益跟跟踪路线图图3.流畅运营体体系的保障障—会议管理解解读（1）会会议议管管理理的的目目的的公司司的的决决策策主主要要通通过过会会议议决决策策，，会会议议效效率率的的高高低低决决定定了了决决策策效效率率的的高高低低分层层决决策策，，解解放放总总经经理理规范范会会议议管管理理，，少少开开没没效效率率的的会会中国国式式会会议议的的特特点点.doc会议议原原则则1.提倡倡开开短短会会，，所所有有会会议议原原则则上上不不超超过过1小时时（（一一般般不不超超过过30分钟钟））2.提倡倡所所有有与与会会者者均均发发言言3.提倡倡发发言言时时间间要要节节制制4.提倡倡各各抒抒己己见见，，勇勇于于争争论论5.会议议简简短短化化，，老老板板以以身身作作则则。。（2）运运营营类类会会议议体体系系分分析析如：：PMO会议议、、阶阶段段性性成成果果审审查查会会、、项项目目周周例例会会、、半半年年度度总总结结会会等等案例例分分析析：：xx某某项项目目PMO启动动会会议议运营会议体系非运营会议体系「公公司司会会议议管管理理体体系系」」运营营会会议议体体系系PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会拿地地前前取得得土土地地后后15日内内项目目阶阶段段成成果果审审查查根据据需需要要6月15日或或12月15日每月月前前3个工工作作日日每周五五与经济济分析析会合合并运营决决策（（PMO)PMO组织结结构2个重要要的运运营决决策会会2个重要要的运运营管管理会会（3）非运运营类类会议议体系系分析析分为：：办公公例会会、季季度综综合指指标回回顾会会、跨跨部门门会、、高层层座谈谈会、、半年年及年年度总总结会会等））办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一一每季结结束后后15日内根据需需要每季或或不定定期半年年度（4）学习习如何何开会会xx开开好会会的学学问.ppt4.流畅运运营体体系的的保障障—知识管管理总结以以前的的经验验、教教训，，不做做重复复工作作、不不犯同同样错错误沉淀知知识，，支持持集团团的复复制和和扩张张建立学学习型型组织织，为为好的的建议议开辟辟通道道，让让好东东西得得到认认可知识的的分类类知识的的共享享知识积积分案例：：弗莱明明戈样样板区区装饰饰施工工总