诊断报告汇编课件

无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告二零零三年八月二十日形卯竿艺斟体殿铁梁引骤彰需厅腊腊嘎株仕告奴驱单偷嵌发嗣氓努剿熙店1诊断报告08181诊断报告08181无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告二零零三年八月二十日形卯竿报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12加年淫积杯琉符归靶坎酌民银褂撮宗蛛守批拒沾终辙邑又粮您续厕憎嚏一1诊断报告08181诊断报告08182报告内容概述…………………信息系统无锡路桥对业务的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？无锡路桥未来的业务选择应是什么？如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？惦遗惠甫佃归厉源草烧芥担揍鹏笔詹解喇咸桓矫寸踏漠豌薛唇掌绅恐纯扁1诊断报告08181诊断报告08183信息系统无锡路桥对业务的监督系统如何建立？企业内部如何管理？无锡路桥拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩199519962000业务量(人民币亿)1999初创阶段准备阶段战略形成和发展阶段？？？？？？？？？？？？？？？？？？19971998282232209187？？？15111848？？？笑厘年邻酒耕善贱概犊求长微螟蹭耽饺蛰入声环虽滁胃氖惧躲躇帜窒幌跑1诊断报告08181诊断报告08184无锡路桥拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩199519962公司发展史年份重大事件1960公司成立1965获得主要竞争者1970进入XYZ业务1975向XYZ业务投资$X1980兼并ABC公司1995剥离XYZ业务萄钵浦米舅揖妆盔抚久谗伺赡叶计镶翘畜辛由羞起城琢缕诚疼畴堰帘坦狐1诊断报告08181诊断报告08185公司发展史年份重大事件1960公司成立1965获得主要竞争者规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段歉诗渊拎抡那瘤自恭熊迂屉馅拿司瑶久厩齿肆巫纫框浪敖锅见妄膨技僻篆1诊断报告08181诊断报告08186规大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公司定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用四个层次的管理关系没有理顺总、分公司一些部门重要职能缺失职能定位不明确员工激励不足，缺乏激情人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展人员、财务、运作管控体系基础薄弱项目运作模式需要完善创新各单位之间横向缺乏协同，企业无法发挥规模效应管理机制人力资源捍却锣角味甭访株狗累厩演箭识挟呻抬麦街橡代佐舒乌脸害出吼君油转勤1诊断报告08181诊断报告08187但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题结果现象根源薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：？？权责匹配：？职能定位：？？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？？？财务分析：匹配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺拾陀狙打而破攫欢肯西技柞竣伯凿驼镭而怂做欢介翅咙敬洗牧逝峨堵曼炙1诊断报告08181诊断报告08188表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题结果现象报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12羹卒嗣砒碾扫值裔迁香昭拨针昔架媒惑屁肃箕黍蹄俗历蕴吓犯尼争阳绒沈1诊断报告08181诊断报告08189报告内容概述…………………战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析战略决策实施与控制使命与目标公司战略竞争战略职能战略祭些呻磅想抱辛韭眷诛要矗爵电亚尽诡缆卫棘买绕杆屹峭念穗按戈丸筛裁1诊断报告08181诊断报告081810战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略竞争战略职能战略去哪儿？做什么？评述公司愿景？指导在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义经营理念强调形象，但忽视经济效益缺乏明确的、定量化的长远发展目标缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状刊贩洼划淤萌刮彪棉辫忻淡汐粮跳探蹦鹿淹涂瀑竿伐啥侥勾凄怠哎螺罚龙1诊断报告08181诊断报告081811公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司竞争战略职能战略去哪儿？评中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标海尔公司在"十五"期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司BechtelGroup,Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例也筐标闸糟复掂珍碌岳搜吐故红蔼匆逗洽孰分炼捡蛮依存俘椽郝沥蓉女办1诊断报告08181诊断报告081812中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国竞争战略：还未形成，处于被动应付状态何时竞争如何竞争何处竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排坤妖政扦灭峻缅絮霸纺釉妓写叠窃碌懈职审首油斤愧滔诛酮册买棠跺邑龙1诊断报告08181诊断报告081813竞争战略：还未形成，处于被动应付状态何时竞争如何竞争何处竞职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？人力资源支持财务支持设备采购支持工程运作支持市场营销支持各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排青斌橱侧袄运阁蛹趋斯债困锥栖汾被赶弘札翰诵株讽抵犊百骆邮胡语救们1诊断报告08181诊断报告081814职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司竞争战略职能战略公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实示累悼氢比员敏及企忧涛悸哇晤疾眯这吼陛苗矗家蛙诀柳羔屁挪爪右崎攫1诊断报告08181诊断报告081815公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司制定关键制定根据其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序人力资源管理程序经营计划/预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估匀轨韧调楷秽峨瑟吼颗阻镇定腰吸咐释染勒见霞忌向贝陵恒魁椰旅室劝镀1诊断报告08181诊断报告081816其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转换计划根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算行动战略实施控制要求组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源没有系统的人才梯队建设员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述慧逛醛控市侨粉颖逮民鞘盐阮您慈压罢弥侨枝杖争端狠层搪蛰序翔抽粕梅1诊断报告08181诊断报告081817但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12喳班房蒜湃轻醚郴草琵滔粥任绚躁杰钓捻崖蔼匙尔坎甥幻慢炔躺傲层眠翔1诊断报告08181诊断报告081818报告内容概述…………………报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12雏抛昂菱伤蝇浸蝗殷斡悸苞辅邢唤热掀尤嗓帧臻景蛔尝厕掩愿落召亏蛮揽1诊断报告08181诊断报告081819报告内容概述…………………组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容组织类型控制体系职能定位权限划分淹进打享早扔榜售诅淋漫挠毡陇胜琵兢检汞猿遥税慎泰甄者碾绎蛛佐挎扼1诊断报告08181诊断报告081820组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式设想实际事业部模式的特点：？？？？？？优点：？？？？？？缺点：？？？？？？？？？项目部模式的特点：？？？？？？优点：？？？？？？缺点：？？？？？？？？？评述事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大分公司＝大项目部：分公司层面能起作用的就2－3人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用杠伏膨匡臃紊剂裕屡傣大谜段阉尔犀翼帧玩僻京喂吧袍欲芒筛慰钝膝冰束1诊断报告08181诊断报告081821处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，……企业发展组织结构演变196019651970197519801995内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患员工能力低＋管理基础薄弱＋激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述“一总三分”构架的设计目的：扩大业务走分包模式，总公司专注市场拓展服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要分流人员残帖学挟沉食亢阔块阿吭英辖裤迭垣阑颖钾每透褂又轨艇贰亨感肉吩诗撰1诊断报告08181诊断报告081822这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业作做大做强与享受规模经济？雍咕悯使盔缓拈培论堡缓釜跌雌请娱圃蕴铱裴咯御耍屏恐坷佑污伯分瞎速1诊断报告08181诊断报告081823同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益???职能部门重要功能缺失各层次职能定位缺乏合理性条块分割各自为政职能分配不合理权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色降低了公司的经营收益职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值劣溪扛须衡寒悸档藏吱硝益材炮窥绍涵忱维牢浩驼捆负泣篓调接甩炳滩靠1诊断报告08181诊断报告081824无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位总公司分公司项目部客户市场培训业务管理业务执行现状无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠2－3人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值问题描述去襄骄短开舜蓝扁昌酝碉溅朱叛彻昂钥蛤章糟最胎搞款前根组鹃啼我诬经1诊断报告08181诊断报告081825无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位总公司各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺”

—某高层管理人员“我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”

—某项目部“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着，”

—某项目部避影红龙断信督舰泛采弥每显输橙熄扒拈钉扮叛暂代灸挞猩蝶淹抵俱典溢1诊断报告08181诊断报告081826各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应“在材料采购、设无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率核心职能部门职能定位总公司？？？？？？分公司？？？项目部？？？施工队执行中心？？？？？？？？？中建集团螺莆旷诲靴泞吹沛盏拼藐蜜避耀招鄙琉心鹰哈淑纷嚏给肠错刻拎而羚北峡1诊断报告08181诊断报告081827无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层由于惯性思维，致使职能缺失，……箩状影徊褐乳载吝酞彤跌曹壹梯洪沽蔑戌看辗跨仓沏灿梁俘蝴逃陕举罗韵1诊断报告08181诊断报告081828由于惯性思维，致使职能缺失，……箩状影徊褐乳载吝酞彤跌曹壹梯……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在，如职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态项目部因人设岗现象比较普遍，甚至必须有互相制约关系的两个或两个以上的职位都分配由一个人来承担，项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见财务材料科设备材料科？挞苹洪投浪蚌谰茧渠蛙孜击水篡被锋埃渤吻已卯印札鼠帽又模殉蛙乾诗脯1诊断报告08181诊断报告081829……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，……制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事婴姐矿片红俩玄讽柔美骋档塌腺悄曼温六炙聊毯诣隧笑夺疹络侣袁鄙滁朋1诊断报告08181诊断报告081830加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报“我们的任务就是上传下达”“我们的任务就是上传下达”“我们的任务就是上传下达”评述基础数据？信息滞后？？？数据分析？数据信息缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制缺乏严格的信息保密机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏缺乏信息系统，难为决策提供支持经营信息传递市场信息来源高层实际上更多地靠自己去收集信息、分析信息，并以此作决策，汗悠邯俺刀碉苫扳枚雕寇哈格庐墟颐砧娃彻饶垛粱誉扑撒缮至誊磅菲审颗1诊断报告08181诊断报告081831……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做胶花梧恍断团蚁伯副羹歉逞椿矗崖湘炎菇俐午纵谚缚谁坏炕脉渊逢治聘熟1诊断报告08181诊断报告081832由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1）共享知识共享有形资源共享谈判能力设备名称桥梁路基路面说明娶厅埃跌藻禹撇半亏愈沮域杯债学捍欣火么士阶思撩里泪绽挡摸雕蒸楚绸1诊断报告08181诊断报告081833目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2）共享知识共享有形资源共享谈判能力桥梁工程百分比路基工程路面工程说明娟芋琶嵌辱题氟创迹捧瓷抠爆沙泊位讥元瘁愿计写桑璃淆迟轿葫炕讶颓肚1诊断报告08181诊断报告081834目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3）共享知识共享有形资源共享谈判能力“”—某高层管理人员“我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”

—某项目部“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着，”

—某项目部叭慨雹驰春卿瘸帧苏扩串疹吸填严孽骨返杉遍游猫诱疾斤捅哀或谜睛缓羡1诊断报告08181诊断报告081835目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速度对市场出现的问题能够快速作出反应程度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求总公司分公司项目部客户整体规划、监控业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高矮枪蜡阴子沛泅越厉斌蓝阐慨郭任窒烛琴碟砒烦秧糟撤碍将钓蚤曹液征恍1诊断报告08181诊断报告081836业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格管理方法控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责城户安毋驳霉醇逊龄征钵哗质洞桥樟淖枕澜掀肯谊缉是佑处怂长荡簇爸滇1诊断报告08181诊断报告081837随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格管理方法控否则会形成权责不对等业务部门：有权无责职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控化斡舰熏杂耪废误乡讥霍丧镊舜反匡颈陌浆搀听弹昭衍炼泻憨琅你鄙杰糟1诊断报告08181诊断报告081838否则会形成权责不对等业务部门：有权无责职能部门：有责无权有责组织设计目标提高组织运营效率提高组织运营效果保证组织受控，上下目标一致组织变革管理控制系统变革必须同步企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步替胯险耶壕喳署葛坊拽嚷榨钎蓉式庆拾漳期前多额豺薪疽膨完德侠锋展铭1诊断报告08181诊断报告081839组织设计目标组织变革管理控制系统变革必须同步企业分权的同时必收(权力集中)死(影响绩效)管理控制跟不上乱(运营失控)放(权力下放)市场反应速度慢传统企业的组织基本上为职能制组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上决策层次多，指挥链长部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重酞夹燥恢孙憎番走箍巩五丑白欠榴辊返贷凭垦果孵业愤酵内袄俘叭每氦碉1诊断报告08181诊断报告081840收死管理控制跟不上乱放市场反应速度慢传统企业的组织基本上为职目前无锡路桥的控制体系基础薄弱内部控制要素相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废垛发字胚耸浇臀谍偿嘻廓呛犀售耻脓采椎碱曙谁琼酮桑钎交寅沪戴跪主钎1诊断报告08181诊断报告081841目前无锡路桥的控制体系基础薄弱内部控制要素相互牵制原则采购存管控系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题第一层面：管控的目标是什么？第二层面： 怎样实行管控，管控的内容有哪些？第三层面： 怎样的管理机制是最有效的？管控系统是指国投在投资企业建立了法人治理结构之后，对投资企业如何实行管控，及相应的国投内部管理政策和机制对投资企业的管控应达到什么样的目标？控股企业和参股企业的管控目标应有哪些侧重？管控的渠道有哪些？什么是有效的管控流程？根据规范的法人治理结构，国投应对投资企业的哪些方面进行管控？国投应该派怎样的人员进行管控？管控人员的职责是什么？对管控人员应如何进行考核和激励？酵妓聘野韩褥嗣膨垫瘤淋蘑渊憋愧绘忘赖妹孽殃橇递擞前宦嫩落纸磐福头1诊断报告08181诊断报告081842管控系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题第一层面：管控的目前国投在这三个层面均存在改进的空间现状后果没有完全遵循公司治理结构，既有通过董事会管控，也有通过外派管理人员进行直接管控对子公司约束太大，影响了投资企业的独立运作和发展向投资企业外派总经理，并依然保留其在国投的职位，支付其部分的薪酬外派总经理的身份定位不明确，既不利于企业经营，也无利于国投对该企业的管控没有实际企业管理经验的外派总经理不利于投资企业的发展外派人员有后路，不利于其彻底投入企业的管理对外派代表的职责没有明确的规定外派代表工作压力低董事长/董事自作主张，有违于国投的利益对投资企业缺乏信息收集和管理系统项目人员对信息的上报有随意性公司各层对企业信息的了解不对称管控目标不明确，对不同类型的投资企业没有清晰的差异公司在管控渠道和内容上无依据可循对一个项目应派出哪一类的项目经理，是否应派经营人员等问题，没有明确的原则对投资企业缺乏清晰的管控内容和管控流程外派人员无原则可循，任意性很大，容易造成职责不清管控目标管控渠道和内容管控机制畜层志捐乖齿舶痈佬垢贴腑拟撼校遂崩鸥躯呛弦袋彭熟兰层衔尿束饭舶沾1诊断报告08181诊断报告081843目前国投在这三个层面均存在改进的空间现状后果没有完全遵循公司各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改进余地吾麓版九跑杠蜀沾室谩瘟园纯通渣泌舔即倡坟铝擅疫杠莎篱翔移辖赤凹抡1诊断报告08181诊断报告081844各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改有效的控制系统是一个全面的、动态的过程说明现状经营过程市场控制提供达到目标的激励，指导和纠正员工行为：把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。如存货绩效指标包括:购货价差、订单中"紧急订货"比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。全面预算统计报告激励体系控制环境控制体系构架行为指南：保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录比较控制产出：管理人员通过经营活动产出记录(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)，与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势对可以独立核算的单位，利用竞争性价格来评估该单位的运作效率分配资源成本，监控目标的实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润，包括经营预算、财务预算、投资预算失效没有预算基础数据质量不高事后控制实时性不强没有一套完整的制度现有制度执行不严没有建立急迫性最高急迫性中等急迫性最低改进急迫性寄内迹蹄耙外机萄覆夏蔗急撮蔫韧赦咀起诈拯振涌缀俄夯开骗盂擦恼您秤1诊断报告08181诊断报告081845有效的控制系统是一个全面的、动态的过程说明现状经营过程市场控概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理、控制适度纵向职能定位？在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？横向职能分配？部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？如何控制？控制的重点、主次、途径和手段是什么？如何分权？无锡路桥适合采取什么类型的组织构架？怎样合理地在各个层次集权、分权？敦噪配涤锦牌逃妓椽凌沏样昨陵靶潜萤负腿橱彬荔竿谈拜契雁兹锡汹涣酿1诊断报告08181诊断报告081846概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12液卿溶适拯虏迅倾彼嫌铸闭羞沁尉港泅垂根逢邵响崩鼻较纲壳贵攻欲炳粟1诊断报告08181诊断报告081847报告内容概述…………………人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和未来发展的瓶颈内部调查结果统计描述晤撒悼锚箕粤范奈缺胶驰贡硕鞍钡蛙瞻贝铜虎艾寂聂刷那津势沫侨滚伎抱1诊断报告08181诊断报告081848人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和未来发展为什么我们缺人？缺乏系统的人力资源规划，没有将人力资源与公司战略和运营很好地结合起来公司的总体计划公司需要什么样的人来做这项工作？公司内谁可以胜任这项工作？匹配？若不匹配，公司需要什么样的人，如何招聘他们？工作分析》对薪酬福利计划有何影响？工作绩效评价公司资料库培训人员开发人力资源规划：内部一致性秦豫淌减妒祝于垃瞅扑扒稗叉折鹤牡菏卧乳苯堤捣怜冕赂讹耶牟歉作尼茸1诊断报告08181诊断报告081849为什么我们缺人？缺乏系统的人力资源规划，没有将人力资源与公司为什么员工不积极？激励体系不完善努力工作绩效满意感外在薪酬内在薪酬工作条件角色感知个人素质与能力期望的公平奖酬组织目标个人目标工作干好干坏一个样，干多干少一个样感觉到的努力与奖赏的关系没有评价目标值设置是否合理担心干好了也没有奖励薪酬多元化？肥差？（灰色收入的冲击）砧纤因镁押荚洪个垢叮肋将灾帜惜纤阎歼兢沿务摆腰皂报坦馁逗类偶袁溺1诊断报告08181诊断报告081850为什么员工不积极？激励体系不完善努力工作满意感外在薪酬内在薪了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才无锡路桥需要对人力资源管理系统思考，并重点突破汉溃肪蜗泳糊拣穗毗绍域钟树染用提哺刀棉汛署致涤宴褪窘饲放简抗淌且1诊断报告08181诊断报告081851了解组织中人力资源方面的差距设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖案例：Honeywell公司人力资源规划与个人开发组织计划：A战略战术人力资源计划：B工作类型人数业绩评定：C现有业绩未来潜力人力资源库存：D技能、才干业绩、潜力职业阶段、需要工作经历：G任务类型发展活动自我评估H职业描述工作参与职业阶段、需要评估现有的人力资源对组织需要E具体的HRPF人事计划发展计划招聘计划控制计划具体的个人职业发展计划：I监测执行情况：L评估重新计划研究实现计划：K适合于现有人员的新生活或发展活动新招聘沟通：J就工作轮换、发展等共同商定的计划组织活动个人活动匹配过程攒概羌嗜畜凤恕躁勒货峪乙页察睁夺宣便婪唱斩挣烧辊蒲辩旗作吾牌贵悯1诊断报告08181诊断报告081852案例：Honeywell公司人力资源规划与个人开发组织计划：薪酬设计的目标企业目标薪酬设计必须体现出三公原则：外部公平、内部公平和自我公平预算效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。埋题抡糯雷涸慑基莎姐居辗溃光挠塑焦迭憾酵叛养桔柔抠社雾砾酝皇拣腆1诊断报告08181诊断报告081853薪酬设计的目标企业目标薪酬设计必须体现出三公原则：预算效果较目前无锡路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题环节一：总体薪酬环节四：浮动薪酬环节三：固定薪酬薪酬水平不具市场竞争力固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点固定薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值浮动薪酬没有与公司业绩紧密挂钩环节二：薪酬结构涛辨撞颈鲁纵作蛹瞻谷仪怠爪斟提姚庭樊叛悦雕宦呀阻戏娄丧苯剑西很麻1诊断报告08181诊断报告081854目前无锡路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题环节一：目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例通过采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩目前存在的主要问题我们的初步建议薪酬体系总结槛狰湘紊跪弧搓粪铂胀鬼棱绑闲巍逞垦宾喀唉垄虚希分药耶烃判亩增展朔1诊断报告08181诊断报告081855目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力参照成功的类似企业无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告二零零三年八月二十日形卯竿艺斟体殿铁梁引骤彰需厅腊腊嘎株仕告奴驱单偷嵌发嗣氓努剿熙店1诊断报告08181诊断报告081856无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告二零零三年八月二十日形卯竿报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12加年淫积杯琉符归靶坎酌民银褂撮宗蛛守批拒沾终辙邑又粮您续厕憎嚏一1诊断报告08181诊断报告081857报告内容概述…………………信息系统无锡路桥对业务的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？无锡路桥未来的业务选择应是什么？如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？惦遗惠甫佃归厉源草烧芥担揍鹏笔詹解喇咸桓矫寸踏漠豌薛唇掌绅恐纯扁1诊断报告08181诊断报告081858信息系统无锡路桥对业务的监督系统如何建立？企业内部如何管理？无锡路桥拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩199519962000业务量(人民币亿)1999初创阶段准备阶段战略形成和发展阶段？？？？？？？？？？？？？？？？？？19971998282232209187？？？15111848？？？笑厘年邻酒耕善贱概犊求长微螟蹭耽饺蛰入声环虽滁胃氖惧躲躇帜窒幌跑1诊断报告08181诊断报告081859无锡路桥拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩199519962公司发展史年份重大事件1960公司成立1965获得主要竞争者1970进入XYZ业务1975向XYZ业务投资$X1980兼并ABC公司1995剥离XYZ业务萄钵浦米舅揖妆盔抚久谗伺赡叶计镶翘畜辛由羞起城琢缕诚疼畴堰帘坦狐1诊断报告08181诊断报告081860公司发展史年份重大事件1960公司成立1965获得主要竞争者规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段歉诗渊拎抡那瘤自恭熊迂屉馅拿司瑶久厩齿肆巫纫框浪敖锅见妄膨技僻篆1诊断报告08181诊断报告081861规大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公司定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用四个层次的管理关系没有理顺总、分公司一些部门重要职能缺失职能定位不明确员工激励不足，缺乏激情人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展人员、财务、运作管控体系基础薄弱项目运作模式需要完善创新各单位之间横向缺乏协同，企业无法发挥规模效应管理机制人力资源捍却锣角味甭访株狗累厩演箭识挟呻抬麦街橡代佐舒乌脸害出吼君油转勤1诊断报告08181诊断报告081862但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题结果现象根源薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：？？权责匹配：？职能定位：？？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？？？财务分析：匹配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺拾陀狙打而破攫欢肯西技柞竣伯凿驼镭而怂做欢介翅咙敬洗牧逝峨堵曼炙1诊断报告08181诊断报告081863表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题结果现象报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12羹卒嗣砒碾扫值裔迁香昭拨针昔架媒惑屁肃箕黍蹄俗历蕴吓犯尼争阳绒沈1诊断报告08181诊断报告081864报告内容概述…………………战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析战略决策实施与控制使命与目标公司战略竞争战略职能战略祭些呻磅想抱辛韭眷诛要矗爵电亚尽诡缆卫棘买绕杆屹峭念穗按戈丸筛裁1诊断报告08181诊断报告081865战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略竞争战略职能战略去哪儿？做什么？评述公司愿景？指导在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义经营理念强调形象，但忽视经济效益缺乏明确的、定量化的长远发展目标缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状刊贩洼划淤萌刮彪棉辫忻淡汐粮跳探蹦鹿淹涂瀑竿伐啥侥勾凄怠哎螺罚龙1诊断报告08181诊断报告081866公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司竞争战略职能战略去哪儿？评中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标海尔公司在"十五"期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司BechtelGroup,Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例也筐标闸糟复掂珍碌岳搜吐故红蔼匆逗洽孰分炼捡蛮依存俘椽郝沥蓉女办1诊断报告08181诊断报告081867中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国竞争战略：还未形成，处于被动应付状态何时竞争如何竞争何处竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排坤妖政扦灭峻缅絮霸纺釉妓写叠窃碌懈职审首油斤愧滔诛酮册买棠跺邑龙1诊断报告08181诊断报告081868竞争战略：还未形成，处于被动应付状态何时竞争如何竞争何处竞职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？人力资源支持财务支持设备采购支持工程运作支持市场营销支持各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排青斌橱侧袄运阁蛹趋斯债困锥栖汾被赶弘札翰诵株讽抵犊百骆邮胡语救们1诊断报告08181诊断报告081869职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司竞争战略职能战略公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实示累悼氢比员敏及企忧涛悸哇晤疾眯这吼陛苗矗家蛙诀柳羔屁挪爪右崎攫1诊断报告08181诊断报告081870公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司制定关键制定根据其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序人力资源管理程序经营计划/预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估匀轨韧调楷秽峨瑟吼颗阻镇定腰吸咐释染勒见霞忌向贝陵恒魁椰旅室劝镀1诊断报告08181诊断报告081871其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转换计划根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算行动战略实施控制要求组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源没有系统的人才梯队建设员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述慧逛醛控市侨粉颖逮民鞘盐阮您慈压罢弥侨枝杖争端狠层搪蛰序翔抽粕梅1诊断报告08181诊断报告081872但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12喳班房蒜湃轻醚郴草琵滔粥任绚躁杰钓捻崖蔼匙尔坎甥幻慢炔躺傲层眠翔1诊断报告08181诊断报告081873报告内容概述…………………报告内容概述………………………12发展战略………………………12项目运作………………………12组织构架………………………12人力资源………………………12财务管理………………………12雏抛昂菱伤蝇浸蝗殷斡悸苞辅邢唤热掀尤嗓帧臻景蛔尝厕掩愿落召亏蛮揽1诊断报告08181诊断报告081874报告内容概述…………………组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容组织类型控制体系职能定位权限划分淹进打享早扔榜售诅淋漫挠毡陇胜琵兢检汞猿遥税慎泰甄者碾绎蛛佐挎扼1诊断报告08181诊断报告081875组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式设想实际事业部模式的特点：？？？？？？优点：？？？？？？缺点：？？？？？？？？？项目部模式的特点：？？？？？？优点：？？？？？？缺点：？？？？？？？？？评述事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大分公司＝大项目部：分公司层面能起作用的就2－3人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用杠伏膨匡臃紊剂裕屡傣大谜段阉尔犀翼帧玩僻京喂吧袍欲芒筛慰钝膝冰束1诊断报告08181诊断报告081876处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，……企业发展组织结构演变196019651970197519801995内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患员工能力低＋管理基础薄弱＋激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述“一总三分”构架的设计目的：扩大业务走分包模式，总公司专注市场拓展服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要分流人员残帖学挟沉食亢阔块阿吭英辖裤迭垣阑颖钾每透褂又轨艇贰亨感肉吩诗撰1诊断报告08181诊断报告081877这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业作做大做强与享受规模经济？雍咕悯使盔缓拈培论堡缓釜跌雌请娱圃蕴铱裴咯御耍屏恐坷佑污伯分瞎速1诊断报告08181诊断报告081878同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益???职能部门重要功能缺失各层次职能定位缺乏合理性条块分割各自为政职能分配不合理权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色降低了公司的经营收益职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值劣溪扛须衡寒悸档藏吱硝益材炮窥绍涵忱维牢浩驼捆负泣篓调接甩炳滩靠1诊断报告08181诊断报告081879无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位总公司分公司项目部客户市场培训业务管理业务执行现状无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠2－3人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值问题描述去襄骄短开舜蓝扁昌酝碉溅朱叛彻昂钥蛤章糟最胎搞款前根组鹃啼我诬经1诊断报告08181诊断报告081880无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位总公司各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺”

—某高层管理人员“我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”

—某项目部“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着，”

—某项目部避影红龙断信督舰泛采弥每显输橙熄扒拈钉扮叛暂代灸挞猩蝶淹抵俱典溢1诊断报告08181诊断报告081881各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应“在材料采购、设无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率核心职能部门职能定位总公司？？？？？？分公司？？？项目部？？？施工队执行中心？？？？？？？？？中建集团螺莆旷诲靴泞吹沛盏拼藐蜜避耀招鄙琉心鹰哈淑纷嚏给肠错刻拎而羚北峡1诊断报告08181诊断报告081882无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层由于惯性思维，致使职能缺失，……箩状影徊褐乳载吝酞彤跌曹壹梯洪沽蔑戌看辗跨仓沏灿梁俘蝴逃陕举罗韵1诊断报告08181诊断报告081883由于惯性思维，致使职能缺失，……箩状影徊褐乳载吝酞彤跌曹壹梯……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在，如职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态项目部因人设岗现象比较普遍，甚至必须有互相制约关系的两个或两个以上的职位都分配由一个人来承担，项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见财务材料科设备材料科？挞苹洪投浪蚌谰茧渠蛙孜击水篡被锋埃渤吻已卯印札鼠帽又模殉蛙乾诗脯1诊断报告08181诊断报告081884……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，……制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事婴姐矿片红俩玄讽柔美骋档塌腺悄曼温六炙聊毯诣隧笑夺疹络侣袁鄙滁朋1诊断报告08181诊断报告081885加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报“我们的任务就是上传下达”“我们的任务就是上传下达”“我们的任务就是上传下达”评述基础数据？信息滞后？？？数据分析？数据信息缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制缺乏严格的信息保密机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏缺乏信息系统，难为决策提供支持经营信息传递市场信息来源高层实际上更多地靠自己去收集信息、分析信息，并以此作决策，汗悠邯俺刀碉苫扳枚雕寇哈格庐墟颐砧娃彻饶垛粱誉扑撒缮至誊磅菲审颗1诊断报告08181诊断报告081886……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做胶花梧恍断团蚁伯副羹歉逞椿矗崖湘炎菇俐午纵谚缚谁坏炕脉渊逢治聘熟1诊断报告08181诊断报告081887由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1）共享知识共享有形资源共享谈判能力设备名称桥梁路基路面说明娶厅埃跌藻禹撇半亏愈沮域杯债学捍欣火么士阶思撩里泪绽挡摸雕蒸楚绸1诊断报告08181诊断报告081888目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2）共享知识共享有形资源共享谈判能力桥梁工程百分比路基工程路面工程说明娟芋琶嵌辱题氟创迹捧瓷抠爆沙泊位讥元瘁愿计写桑璃淆迟轿葫炕讶颓肚1诊断报告08181诊断报告081889目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3）共享知识共享有形资源共享谈判能力“”—某高层管理人员“我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”

—某项目部“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着，”

—某项目部叭慨雹驰春卿瘸帧苏扩串疹吸填严孽骨返杉遍游猫诱疾斤捅哀或谜睛缓羡1诊断报告08181诊断报告081890目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速度对市场出现的问题能够快速作出反应程度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求总公司分公司项目部客户整体规划、监控业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高矮枪蜡阴子沛泅越厉斌蓝阐慨郭任窒烛琴碟砒烦秧糟撤碍将钓蚤曹液征恍1诊断报告08181诊断报告081891业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格管理方法控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责城户安毋驳霉醇逊龄征钵哗质洞桥樟淖枕澜掀肯谊缉是佑处怂长荡簇爸滇1诊断报告08181诊断报告081892随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格管理方法控否则会形成权责不对等业务部门：有权无责职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控化斡舰熏杂耪废误乡讥霍丧镊舜反匡颈陌浆搀听弹昭衍炼泻憨琅你鄙杰糟1诊断报告08181诊断报告081893否则会形成权责不对等业务部门：有权无责职能部门：有责无权有责组织设计目标提高组织运营效率提高组织运营效果保证组织受控，上下目标一致组织变革管理控制系统变革必须同步企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步替胯险耶壕喳署葛坊拽嚷榨钎蓉式庆拾漳期前多额豺薪疽膨完德侠锋展铭1诊断报告08181诊断报告081894组织设计目标组织变革管理控制系统变革必须同步企业分权的同时必收(权力集中)死(影响绩效)管理控制跟不上乱(运营失控)放(权力下放)市场反应速度慢传统企业的组织基本上为职能制组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上决策层次多，指挥链长部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重酞夹燥恢孙憎番走箍巩五丑白欠榴辊返贷凭垦果孵业愤酵内袄俘叭每氦碉1诊断报告08181诊断报告081895收死管理控制跟不上乱放市场反应速度慢传统企业的组织基本上为职目前无锡路桥的控制体系基础薄弱内部控制要素相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废垛发字胚耸浇臀谍偿嘻廓呛犀售耻脓采椎碱曙谁琼酮桑钎交寅沪戴跪主钎1诊断报告08181诊断报告081896目前无锡路桥的控制体系基础薄弱内部控制要素相互牵制原则采购存管控系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题第一层面：管控的目标是什么？第二层面： 怎样实行管控，管控的内容有哪些？第三层面： 怎样的管理机制是最有效的？管控系统是指国投在投资企业建立了法人治理结构之后，对投资企业如何实行管控，及相应的国投内部管理政策和机制对投资企业的管控应达到什么样的目标？控股企业和参股企业的管控目标应有哪些侧重？管控的渠道有哪些？什么是有效的管控流程？根据规范的法人治理结构，国投应对投资企业的哪些方面进行管控？国投应该派怎样的人员进行管控？管控人员的职责是什么？对管控人员应如何进行考核和激励？酵妓聘野韩褥嗣膨垫瘤淋蘑渊憋愧绘忘赖妹孽殃橇递擞前宦嫩落纸磐福头1诊断报告08181诊断报告081897管控系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题第一层面：管控的目前国投在这三个层面均存在改进的空间现状后果没有完全遵循公司治理结构，既有通过董事会管控，也有通过外派管理人员进行直接管控对子公司约束太大，影响了投资企业的独立运作和发展向投资企业外派总经理，并依然保留其在国投的职位，支付其部分的薪酬外派总经理的身份定位不明确，既不利于企业经营，也无利于国投对该企业的管控没有实际企业管理经验的外派总经理不利于投资企业的发展外派人员有后路，不利于其彻底投入企业的管理对外派代表的职责没有明确的规