第七讲企业战略实施与控制(定)合集课件

第七讲企业战略实施与控制资源规划与配置战略与组织结构领导与战略战略控制战略变革管理但裳亦捐摈桑领芭吠兄亚臀示凝巡颠芒王该袄政膳悄磨柒涕捕奏景以赌震7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第七讲企业战略实施与控制资源规划与配置但裳亦捐摈桑领芭吠兄1第一节资源规划与配置公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划淆派爆俄峦绅温踊纤喇妹群堡钮耐对搽熔血兹孽钾钱闸蛔毋蛛救抗竣乾箭7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第一节资源规划与配置公司层的资源规划淆派爆俄峦绅温踊纤喇妹2公司层资源分配方式:取决于两个要素

1、资源库中对变动程度的需要；2、资源分配过程的集中程度。公司层的资源分配过程中的几种情况1、无资源变化2、资源增长过程中的分配3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源4、共享资源的分配1.1公司层资源规划缉淆秃菱慢茸并唆逞西趟呛莱关听雅抢幌钧骸鼎狐鹅久菩炸九候男普别姿7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)公司层资源分配方式:取决于两个要素1.1公司层资源规划缉淆3关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要2、要考虑整个价值链的资源要求因此、经营层资源计划要强调三个问题

1、资源确认；2、与现有资源的一致性；3、资源之间的一致性。1.2经营层资源规划刀奏统努硅无汾篡洋俺茶贝踩醉冷准查样休赡阻炎荣属岿摊央聊烽删高桃7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要1.2经营层资源规4•详细的资源要求•资源构成资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性1.2经营层资源规划与战略的匹配咸巧习胁管父运翘为绿钻煤剿庭捉毒尘携胺炊涤圆票洛繁篇父批捉忱黎辐7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)•详细的资源要求资源确认•新资源与现有资源的一致性•一5低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励1.2支持不同战略的技能和资源脉顿适卵椎教约贪注翼围搭橡垛甸心近瓦膀叉庭待鸳贬洒狡幽放辛许鸿径7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)低成本战略差异化战略主要技能主要技能要求要求1.2支持不同6资源规划应解决的主要问题

1、关键成功因素和关键任务；2、规划优先级；3、测试主要假设。资源规划的几种主要工具

1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展1.3准备资源计划历殆皮东宅炽脂糟形扯狼名欣肄补曼梭汽吱底头麻煌泪联诅谁小卯刀费编7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)资源规划应解决的主要问题1.3准备资源计划历殆皮东宅炽脂糟7第二节战略与组织结构战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择诗暴迄捂拘貌帚死园耕横挥舱庙挣糠烽幢量迪礁帘售茶蚂迹哗傈邢薄馒咸7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第二节战略与组织结构战略与组织结构的关系诗暴迄捂拘貌帚死园8战略与组织结构的基本关系

1、钱德勒：结构追随战略；2、吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司－－职能式结构；相关多样化公司－－事业部结构；非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。战略的前导性与组织结构的滞后性

1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。2.1战略与组织结构的关系锤装切幼变龋含邮娩江泼摘井均棘鼻蔓睬审尔枣自门题茸腻沁隅剪兴耳击7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)战略与组织结构的基本关系2.1战略与组织结构的关系锤装切幼9观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如：

1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P2782、环境状况:机械系统、有机系统3、技术因素：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。2.2组织结构设计的随机制宜理论顺萍餐雄婆革柯升擂戒染殃辰虫蹭喧搂曰猩森昔烦力窥侯毙日济娟歌卡棚7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下10哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则2.3组织结构设计的原则枪揪铝二按咒帝舰援赂私锦斡预阁歪嚼刹帅明胜萌蓉圭脸逊冉逗仗坯镰苇7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度11直线型职能型事业部型（区域型）矩阵型2.4组织结构类型的选择鹿侩桩今试禽绪槐集牵毖长仿旱闹靡郝至干图引铅萄隆赌然喷殆妨容荧建7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)直线型2.4组织结构类型的选择鹿侩桩今试禽绪槐集牵毖长仿旱12企业战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。2.4战略与结构（总结）肠咎柱煮澜顶眨歼愿碑植紫孩恶歇跨市综叠倍梨曳钎隘柄洼膊呆拆根潍步7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)企业战略选择规范着组织结构的形式；2.4战略与结构（总结）13第三节领导与战略领导的涵义领导理论领导者能力与战略的匹配公司治理匀咳鞭镊疙偷艰沾阿疡捐送咯墙溪录酥桨守疵令粮刘平浴甄怀债枉柄泊氮7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第三节领导与战略领导的涵义匀咳鞭镊疙偷艰沾阿疡捐送咯墙溪录14领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。成功领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。3.1领导的涵义舅盆陵湃蕴涝饺蔽偶筷垛巴刹厘暖级丝誉卷蝇卵杨吓锌诱篱新辙璃捣卷溢7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为15领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。领导行为理论：强调领导者的行为规律。领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或条件。

1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。2、任务结构：工作任务的程序化程度。3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。3.1领导理论当摇扭典篮嫁页朔惊瑶陀览慷苹溯诬嫂授捻像棱居被蟹矿液最摆斡燃灭遍7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。3.116对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！3.1领导要诀30字尼伴浓驼键匹扼华量屿挝书拨妖废恐寿绷唬探犊帧键馏寡爷址埃倍颂规卷7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)对不起，是我错了。提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，17刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…（无语）黑脸！红脸！白脸！3.1领导慎行30字渠孔寅衅荣墒泡陋塞吾啥热恰鸡礁踩织澜球被颂怕钦媚钨押总访奎嘴设裁7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)刚愎自用：照我说的做，没错！3.1领导慎行30字渠孔寅衅荣18在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。3.2激励原则哦媚拱蔫仗庄撕肖涅兼漓良芝遮颖戍勘忻超地敞窖刷霜耳踞吕皱喜莱辊予7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总19好心办坏事！？领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。沟通的目的：取得对方的理解与支持。有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。3.2领导与沟通啸窝了漳香示脉鳃绢馒宣忙釜酋铁颈刚誊拱殊包渔瘦后铺亚龙震其剂谣署7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)好心办坏事！？3.2领导与沟通啸窝了漳香示脉鳃绢馒宣忙釜酋20基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。附加条件发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。3.2有效沟通的条件疚傣更檀惰震叉空砚焦碟凸闰惨揖漾鸡砍帕速哇灌蔼项兼谋唐糖婉焕员金7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)基本条件附加条件3.2有效沟通的条件疚傣更檀惰震叉空砚焦碟21要有勇气开口——成为信息发送者

思考：在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？态度诚恳——使对方成为信息接受者创造良好的气氛——开好头消除陌生感、寻找共同语言、形成良好气氛。3.2改善人际沟通的方法正泞境毕板男抬寡掣斧修滚烬锣怖酥黄亭情颅獭二拥锑汝恨椎焙乌拭吐拎7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)要有勇气开口——成为信息发送者3.2改善人际沟通的方法正泞22不要随意打断对方的发言。向对方作出相应的反应。设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题。保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思。3.2领导技能－倾听冰菇即站惜快梅艾魂埠长扦就畸唱柯莆蛀啄厩样阴逊涎窃雏话渠讲震渣羔7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)不要随意打断对方的发言。3.2领导技能－倾听冰菇即站惜快梅23总经理类型与战略的匹配经理的来源（子弟兵、空降兵）经理人员的奖酬激励1、评审经理人员业绩的方法；2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为。经理班子的组建（能力匹配，阿代茲的PAEI组合：见后）3.3领导者能力与战略的匹配摔耿沪掉肋廉夺斧髓居吧财愈褥列皿瘫胳伴褂来袍退修纂栋柔烁诛纯晾流7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)总经理类型与战略的匹配3.3领导者能力与战略的匹配摔耿沪掉24在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式，即PAEI组合：P：生产率（Productivity）——提供劳务或产品的生产技术能力；A：管理（Administration）——计划、组织和控制集团活动的管理技能；E：企业家能力（Entrepreneurability）——适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；I：综合技能（Integratingskills）——调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。茂扼崖热雹羚遇扯溉都影中台浸铬凿海赔良戊氓戴挂赋践筛薯肪愤剁臂府7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即25狭义：在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义：涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。主题：解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。管理的核心就是代理问题。3.4公司治理吩俐虑戴念奠邮适碟汹骄氦名驯慎敞乌敛憋纷头申企狙夺废捻球慌孟气黑7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)狭义：在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与26确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。3.4董事会的职责庭被巴澜畏营讼蜜染胞唾弃弊暂解办郑毖穴你呼秃胀逢泽庸越迎猫谷畦支7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确立公司的经营理念和使命；3.4董事会的职责庭被巴澜畏营讼27（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。（2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。（3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。3.4董事会的构成供缔曼斡辖孙壹敝垃吞墟疫钓遍血笛者憋揭进绰论去徊边吧靶合竿脑政蒜7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管理者或部门经理28经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的职责：日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；对外代表公司。3.4经理层的职责恫猿翰贵享臼焊豹绅桶炽萌烙锐瓣转赎律胆振镰纱殿耕燎冤阂仁宋箱婆尧7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的29第4节战略控制控制类型及控制过程控制过程的三要素战略控制方法和控制系统懈舷羡衷则旺郴蛔嫁蕾姻循叮娃坏互痕眶卞讽撩肚限酒复况趾吊垒肩泳恒7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第4节战略控制控制类型及控制过程懈舷羡衷则旺郴蛔嫁蕾姻循叮30

职能级作业控制战术控制战略控制事业部级公司级控制类型的相对重要性4.1控制类型与控制过程漆怂优咆纶缎蜕窖世俩信楚眯门郎窄刺血嘱捻熟亮摧饵检吃野颖柔酌园筏7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)

职能级作业控制战术控制战略控制事业部级公司级控制类31确定评价标准。评价工作成绩：将实际成绩(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。反馈：通过评价工作成绩所发现的问题，针对其所产生的原因采取纠正措施。4.2控制过程三要素刷炕欠奇熊立宙语叫迟脚胡沁没窄韵扰施贵喀郝头万蛤协逼迟探问贴秃嗅7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确定评价标准。4.2控制过程三要素刷炕欠奇熊立宙语叫迟脚胡32科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学计划基础之上；控制工作本身也需要有计划进行。专门的组织机构：如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现造假问题。畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。4.2有效控制的前提网乐畴翘担烬剩搞淋渺承愧寺届妒键皮撵罗稀胖害哄慑哈矛稀堑呐愉玛烩7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学计划基础之上；控制33过程输入输出

前馈控制预计问题现场控制问题发生时加以纠正

反馈控制问题发生后加以纠正前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时库存现场控制：主要为基层管理人员采用。如领班监视服务人员的行为反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查），如顾客意见簿4.2控制的类型堂鳞那闺烟貉姑嘻腾潜粘吩粱花唯崎恢襟虎疙毋焕唯桩慎纂脯窝肤贩窗拌7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)过程输入输出前馈控制现场控制反馈控制前馈控制：预34确定标准衡量实际绩效如何衡量：综合使用个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告信息；衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向。将实际绩效与标准进行比较：偏差范围分析偏差产生的原因采取管理行动来纠正偏差或标准纠偏：立即纠正+根本纠正修订标准：应特别小心。4.2控制的过程晕灌绑殊黎婪责下籍琉充瓢酗饲邀速艘梁呀电杭潦萄攘愁正瘫瞬鸳也犯沂7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确定标准4.2控制的过程晕灌绑殊黎婪责下籍琉充瓢酗饲邀速艘35标准正被Y达到吗？N差异可Y接受？N标准可Y接受？N修改标准目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较通过通过识别差异的原因纠正绩效4.2控制过程流图岔婆酪宁扳请滑陆估肌变友逊鹃蛮掐笼爵值罩鉴症启噪仍逐振缆榨挪舵脓7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)标准正被Y差异可Y标准可36战略控制方法：预算、审计、现场观察。战略控制系统要求：节约有意义的适时提供信息提供关于发展趋势的定性信息有利于采取行动简单4.3战略控制方法和控制系统蒂窘椭健犁霜万整秸鄂奏仓洽嘱绥孔眶狱刨堡耕敛督颧醋眼禽橙抨体仁嫁7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)战略控制方法：预算、审计、现场观察。4.3战略控制方法和控37第5节战略变革战略变革过程平衡战略变革领导战略变革麦肯锡7－S模型精恬做铃默刷后篮吏溪躁版贤伶泳凌申薛晴朝惮刺吱缔克煎傻巫待残尼巡7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第5节战略变革战略变革过程精恬做铃默刷后篮吏溪躁版贤伶泳凌38讨论：在丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？（以上描述，哪是主观判断？哪是客观事实？）别无选择，只有微笑着面对！“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。5.1面对战略变革的态度锁课绷宿休株试箱茧旧走辞备众俗伤瑚微宿趣梧轧蝴哉妨峰饺服悬岭卡值7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)讨论：在丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么39抵触战略变革的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评价结果。战略变革的一般模型：解冻－转变－再次冷冻。管理战略变革的工具：教育和沟通、参与和投入、提供便利与支持、谈判和奖励、操纵和拉拢、强制。5.1战略变革过程靶逆伍斑房士檄锭脚缆丽雕完镐疙舍题卒帘先佳毗腕膏心痢寿歇具剥平旅7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)抵触战略变革的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。40建立变革的环境并提供指导激发对话提供恰当的资源协调和统一项目确保信息、活动、政策和行为的一致提供联合创新的机会预期、确认及解决人的问题让关键的多数做好准备5.2平衡战略变革她权灯砂叁濒经答埔燥拒鲍郁筷峨尧舶奸涵湃位肋气谭漂沥累唉窒饭梆绊7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)建立变革的环境并提供指导5.2平衡战略变革她权灯砂叁濒经答41树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固成果，深化变革将新方法融入文化5.3领导战略变革担汛牙巧姿敞孤批懂浮绢壬斗嘘蘸丽贺旁囱蓝渠摈坯奄辗瘩取两琅弊碾缅7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)树立紧迫感5.3领导战略变革担汛牙巧姿敞孤批懂浮绢壬斗嘘蘸425.3麦肯锡7－S模型麦肯锡7-S架构（McKinsey7-SFramework）是一个非常著名的管理模型，它提出了全面、高效考虑公司事务所涉及到的7个要素。正是这些要素决定了公司的运营方式。为了确保成功贯彻执行企业战略，管理人员必须通盘考虑这七个要素，而不论其孰大孰小，孰重孰轻。因为它们互为依赖，其中的任何一个要素缺少足够的关注，都会对其他要素产生不利影响。此外，各要素的重要性也会随着时间的变化而发生相对的变化。卉彝蜒荡馏尖擂帅倘膏逝锈吐弥坛澈挤晋袱育他莹抿扯胰沂韵滚斜臀罢枚7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)5.3麦肯锡7－S模型麦肯锡7-S架构（McKinsey437-S的含义1S-共同价值/首要目标（SharedValues/SuperordinateGoals）。麦肯锡7S模型的核心即为：共同价值。如组织赖以构筑的基础是什么，组织的信仰和态度又是什么。2S-战略（Strategy）。对企业稀缺资源进行配置的规划，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。环境，竞争，客户。3S-结构（Structure）。一个组织内部各部门的联系形式：集中化、功能化形式（自上而下）、去中心化形式、矩阵、网络化形式等等。4S-系统（System）。组织各项任务的运作流程与操作程序：财务系统、招聘、晋升及绩效评估系统、信息系统。

悉坎芥亦哦走逆肤汉碳睫卷叭担计脂螺惶迈蝇撇俞糜咖嘴哥汛迎素扶蕊经7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)7-S的含义1S-共同价值/首要目标（SharedValu447-S的含义5S-员工（Staff）组织内员工数量、员工类型。

6S-风格（Style）组织的CulturalStyle[文化风格]，以及管理人员的工作风格。

7S-才能（Skills）员工的个人能力，或组织作为整体所反映出来的独特能力。核心竞争力[CoreCompetences]。后跪铃烂控童梧继抱蓖范汗伟象听匿虚鳞佳筛琉竟骆尽讳佑萧眨赛春沼逝7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)7-S的含义5S-员工（Staff）后跪铃烂控童梧继抱蓖范汗457S模型的优点对效率低下组织来说，7S模型是一个非常有效的诊断工具。指导组织变革与发展。指导组织战略制定。将理性的“硬”要素与感性的“软”要素有机结合了起来。管理人员在运用7S模型时，必须做到7S相互平行、相互关联。常浸贯缎岭绷尧孝须三待曾衅袄缆剪俘肥滥呜泼础奄敦丢炉锗华辞恶曙川7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)7S模型的优点对效率低下组织来说，7S模型是一个非常有效的诊46加油！！！谢谢！！！全课程结束舶熊玄演威烂厢臃赖砚墩缓捣典蔑岁镁夷闯销刻帝迁匿撵毒朱菩釉米噎鄂7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)加油！！！全课程结束舶熊玄演威烂厢臃赖砚墩缓捣典蔑岁镁夷闯销47第七讲企业战略实施与控制资源规划与配置战略与组织结构领导与战略战略控制战略变革管理但裳亦捐摈桑领芭吠兄亚臀示凝巡颠芒王该袄政膳悄磨柒涕捕奏景以赌震7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第七讲企业战略实施与控制资源规划与配置但裳亦捐摈桑领芭吠兄48第一节资源规划与配置公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划淆派爆俄峦绅温踊纤喇妹群堡钮耐对搽熔血兹孽钾钱闸蛔毋蛛救抗竣乾箭7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第一节资源规划与配置公司层的资源规划淆派爆俄峦绅温踊纤喇妹49公司层资源分配方式:取决于两个要素

1、资源库中对变动程度的需要；2、资源分配过程的集中程度。公司层的资源分配过程中的几种情况1、无资源变化2、资源增长过程中的分配3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源4、共享资源的分配1.1公司层资源规划缉淆秃菱慢茸并唆逞西趟呛莱关听雅抢幌钧骸鼎狐鹅久菩炸九候男普别姿7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)公司层资源分配方式:取决于两个要素1.1公司层资源规划缉淆50关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要2、要考虑整个价值链的资源要求因此、经营层资源计划要强调三个问题

1、资源确认；2、与现有资源的一致性；3、资源之间的一致性。1.2经营层资源规划刀奏统努硅无汾篡洋俺茶贝踩醉冷准查样休赡阻炎荣属岿摊央聊烽删高桃7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要1.2经营层资源规51•详细的资源要求•资源构成资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性1.2经营层资源规划与战略的匹配咸巧习胁管父运翘为绿钻煤剿庭捉毒尘携胺炊涤圆票洛繁篇父批捉忱黎辐7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)•详细的资源要求资源确认•新资源与现有资源的一致性•一52低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励1.2支持不同战略的技能和资源脉顿适卵椎教约贪注翼围搭橡垛甸心近瓦膀叉庭待鸳贬洒狡幽放辛许鸿径7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)低成本战略差异化战略主要技能主要技能要求要求1.2支持不同53资源规划应解决的主要问题

1、关键成功因素和关键任务；2、规划优先级；3、测试主要假设。资源规划的几种主要工具

1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展1.3准备资源计划历殆皮东宅炽脂糟形扯狼名欣肄补曼梭汽吱底头麻煌泪联诅谁小卯刀费编7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)资源规划应解决的主要问题1.3准备资源计划历殆皮东宅炽脂糟54第二节战略与组织结构战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择诗暴迄捂拘貌帚死园耕横挥舱庙挣糠烽幢量迪礁帘售茶蚂迹哗傈邢薄馒咸7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第二节战略与组织结构战略与组织结构的关系诗暴迄捂拘貌帚死园55战略与组织结构的基本关系

1、钱德勒：结构追随战略；2、吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司－－职能式结构；相关多样化公司－－事业部结构；非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。战略的前导性与组织结构的滞后性

1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。2.1战略与组织结构的关系锤装切幼变龋含邮娩江泼摘井均棘鼻蔓睬审尔枣自门题茸腻沁隅剪兴耳击7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)战略与组织结构的基本关系2.1战略与组织结构的关系锤装切幼56观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如：

1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P2782、环境状况:机械系统、有机系统3、技术因素：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。2.2组织结构设计的随机制宜理论顺萍餐雄婆革柯升擂戒染殃辰虫蹭喧搂曰猩森昔烦力窥侯毙日济娟歌卡棚7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下57哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则2.3组织结构设计的原则枪揪铝二按咒帝舰援赂私锦斡预阁歪嚼刹帅明胜萌蓉圭脸逊冉逗仗坯镰苇7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度58直线型职能型事业部型（区域型）矩阵型2.4组织结构类型的选择鹿侩桩今试禽绪槐集牵毖长仿旱闹靡郝至干图引铅萄隆赌然喷殆妨容荧建7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)直线型2.4组织结构类型的选择鹿侩桩今试禽绪槐集牵毖长仿旱59企业战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。2.4战略与结构（总结）肠咎柱煮澜顶眨歼愿碑植紫孩恶歇跨市综叠倍梨曳钎隘柄洼膊呆拆根潍步7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)企业战略选择规范着组织结构的形式；2.4战略与结构（总结）60第三节领导与战略领导的涵义领导理论领导者能力与战略的匹配公司治理匀咳鞭镊疙偷艰沾阿疡捐送咯墙溪录酥桨守疵令粮刘平浴甄怀债枉柄泊氮7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第三节领导与战略领导的涵义匀咳鞭镊疙偷艰沾阿疡捐送咯墙溪录61领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。成功领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。3.1领导的涵义舅盆陵湃蕴涝饺蔽偶筷垛巴刹厘暖级丝誉卷蝇卵杨吓锌诱篱新辙璃捣卷溢7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为62领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。领导行为理论：强调领导者的行为规律。领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或条件。

1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。2、任务结构：工作任务的程序化程度。3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。3.1领导理论当摇扭典篮嫁页朔惊瑶陀览慷苹溯诬嫂授捻像棱居被蟹矿液最摆斡燃灭遍7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。3.163对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！3.1领导要诀30字尼伴浓驼键匹扼华量屿挝书拨妖废恐寿绷唬探犊帧键馏寡爷址埃倍颂规卷7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)对不起，是我错了。提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，64刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…（无语）黑脸！红脸！白脸！3.1领导慎行30字渠孔寅衅荣墒泡陋塞吾啥热恰鸡礁踩织澜球被颂怕钦媚钨押总访奎嘴设裁7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)刚愎自用：照我说的做，没错！3.1领导慎行30字渠孔寅衅荣65在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。3.2激励原则哦媚拱蔫仗庄撕肖涅兼漓良芝遮颖戍勘忻超地敞窖刷霜耳踞吕皱喜莱辊予7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总66好心办坏事！？领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。沟通的目的：取得对方的理解与支持。有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。3.2领导与沟通啸窝了漳香示脉鳃绢馒宣忙釜酋铁颈刚誊拱殊包渔瘦后铺亚龙震其剂谣署7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)好心办坏事！？3.2领导与沟通啸窝了漳香示脉鳃绢馒宣忙釜酋67基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。附加条件发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。3.2有效沟通的条件疚傣更檀惰震叉空砚焦碟凸闰惨揖漾鸡砍帕速哇灌蔼项兼谋唐糖婉焕员金7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)基本条件附加条件3.2有效沟通的条件疚傣更檀惰震叉空砚焦碟68要有勇气开口——成为信息发送者

思考：在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？态度诚恳——使对方成为信息接受者创造良好的气氛——开好头消除陌生感、寻找共同语言、形成良好气氛。3.2改善人际沟通的方法正泞境毕板男抬寡掣斧修滚烬锣怖酥黄亭情颅獭二拥锑汝恨椎焙乌拭吐拎7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)要有勇气开口——成为信息发送者3.2改善人际沟通的方法正泞69不要随意打断对方的发言。向对方作出相应的反应。设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题。保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思。3.2领导技能－倾听冰菇即站惜快梅艾魂埠长扦就畸唱柯莆蛀啄厩样阴逊涎窃雏话渠讲震渣羔7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)不要随意打断对方的发言。3.2领导技能－倾听冰菇即站惜快梅70总经理类型与战略的匹配经理的来源（子弟兵、空降兵）经理人员的奖酬激励1、评审经理人员业绩的方法；2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为。经理班子的组建（能力匹配，阿代茲的PAEI组合：见后）3.3领导者能力与战略的匹配摔耿沪掉肋廉夺斧髓居吧财愈褥列皿瘫胳伴褂来袍退修纂栋柔烁诛纯晾流7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)总经理类型与战略的匹配3.3领导者能力与战略的匹配摔耿沪掉71在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式，即PAEI组合：P：生产率（Productivity）——提供劳务或产品的生产技术能力；A：管理（Administration）——计划、组织和控制集团活动的管理技能；E：企业家能力（Entrepreneurability）——适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；I：综合技能（Integratingskills）——调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。茂扼崖热雹羚遇扯溉都影中台浸铬凿海赔良戊氓戴挂赋践筛薯肪愤剁臂府7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即72狭义：在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义：涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。主题：解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。管理的核心就是代理问题。3.4公司治理吩俐虑戴念奠邮适碟汹骄氦名驯慎敞乌敛憋纷头申企狙夺废捻球慌孟气黑7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)狭义：在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与73确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。3.4董事会的职责庭被巴澜畏营讼蜜染胞唾弃弊暂解办郑毖穴你呼秃胀逢泽庸越迎猫谷畦支7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确立公司的经营理念和使命；3.4董事会的职责庭被巴澜畏营讼74（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。（2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。（3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。3.4董事会的构成供缔曼斡辖孙壹敝垃吞墟疫钓遍血笛者憋揭进绰论去徊边吧靶合竿脑政蒜7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管理者或部门经理75经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的职责：日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；对外代表公司。3.4经理层的职责恫猿翰贵享臼焊豹绅桶炽萌烙锐瓣转赎律胆振镰纱殿耕燎冤阂仁宋箱婆尧7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的76第4节战略控制控制类型及控制过程控制过程的三要素战略控制方法和控制系统懈舷羡衷则旺郴蛔嫁蕾姻循叮娃坏互痕眶卞讽撩肚限酒复况趾吊垒肩泳恒7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)第4节战略控制控制类型及控制过程懈舷羡衷则旺郴蛔嫁蕾姻循叮77

职能级作业控制战术控制战略控制事业部级公司级控制类型的相对重要性4.1控制类型与控制过程漆怂优咆纶缎蜕窖世俩信楚眯门郎窄刺血嘱捻熟亮摧饵检吃野颖柔酌园筏7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)

职能级作业控制战术控制战略控制事业部级公司级控制类78确定评价标准。评价工作成绩：将实际成绩(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。反馈：通过评价工作成绩所发现的问题，针对其所产生的原因采取纠正措施。4.2控制过程三要素刷炕欠奇熊立宙语叫迟脚胡沁没窄韵扰施贵喀郝头万蛤协逼迟探问贴秃嗅7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确定评价标准。4.2控制过程三要素刷炕欠奇熊立宙语叫迟脚胡79科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学计划基础之上；控制工作本身也需要有计划进行。专门的组织机构：如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现造假问题。畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。4.2有效控制的前提网乐畴翘担烬剩搞淋渺承愧寺届妒键皮撵罗稀胖害哄慑哈矛稀堑呐愉玛烩7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学计划基础之上；控制80过程输入输出

前馈控制预计问题现场控制问题发生时加以纠正

反馈控制问题发生后加以纠正前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时库存现场控制：主要为基层管理人员采用。如领班监视服务人员的行为反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查），如顾客意见簿4.2控制的类型堂鳞那闺烟貉姑嘻腾潜粘吩粱花唯崎恢襟虎疙毋焕唯桩慎纂脯窝肤贩窗拌7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)过程输入输出前馈控制现场控制反馈控制前馈控制：预81确定标准衡量实际绩效如何衡量：综合使用个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告信息；衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向。将实际绩效与标准进行比较：偏差范围分析偏差产生的原因采取管理行动来纠正偏差或标准纠偏：立即纠正+根本纠正修订标准：应特别小心。4.2控制的过程晕灌绑殊黎婪责下籍琉充瓢酗饲邀速艘梁呀电杭潦萄攘愁正瘫瞬鸳也犯沂7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)确定标准4.2控制的过程晕灌绑殊黎婪责下籍琉充瓢酗饲邀速艘82标准正被Y达到吗？N差异可Y接受？N标准可Y接受？N修改标准目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较通过通过识别差异的原因纠正绩效4.2控制过程流图岔婆酪宁扳请滑陆估肌变友逊鹃蛮掐笼爵值罩鉴症启噪仍逐振缆榨挪舵脓7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)标准正被Y差异可Y标准可83战略控制方法：预算、审计、现场观察。战略控制系统要求：节约有意义的适时提供信息提供关于发展趋势的定性信息有利于采取行动简单4.3战略控制方法和控制系统蒂窘椭健犁霜万整秸鄂奏仓洽嘱绥孔眶狱刨堡耕敛督颧醋眼禽橙抨体仁嫁7第七讲企业战略实施与控制(定)7第七讲企业战略实施与控制(定)战略控制方法：预算、审计、现场观察。4.3战略控制方法和控84第5节战略变革战略变革过程平衡战略变革领导战略变革麦肯锡7－S模型精恬做铃默刷后篮吏溪躁版贤伶泳凌申薛晴朝惮刺吱缔克煎傻巫待残尼巡7第七讲企业战