五制配套的基层管理模式

.PAGE.五制配套的基层管理篇目录综述…………………第一章作业长制第一节概述………………第二节作业长制在公司的定位…………第三节作业长制推进组织体系…………第四节作业长制推进……………………第五节作业区内部管理…………………第六节作业长制与"五制配套"中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………第二章计划值管理第一节概述………………第二节计划值与计划值管理……………第三节计划值管理的运行体系…………第四节计划值管理信息平台……………第三章设备点检定修制第一节简述………………第二节设备点检制………第三节设备定修制………第四节检修工程管理……………………第四章标准化作业第一节概述………………第二节宝钢标准化作业内容……………第三节基本推进方式……………………第四节标准化作业推进要点……………现场标准化作业推进的认识与实践……………第五章自主管理第一节自主管理概述……………………第二节自主管理的推进…………………第三节自主管理活动程序及要点………第四节自主管理活动常用工具…………综述宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。宝钢基层管理模式是"以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础"的五制配套管理模式。这套基层管理模式,突破了中国钢铁企业传统的基层管理方式,建立了适应大型钢铁联合企业高速化、连续化、自动化,高质量、高效率、高效益的生产经营管理方式,在形式和内涵上都有重要创新。目前宝钢股份实施统一的基层管理模式,并形成管理制度、推进组织和责任部门,达到了同步前进、共同发展,保持长期推进不走样,在改善的基础上逐步提高。关键是达到了基层管理从传统的人治化管理向现代的法治化管理迈进。这套基层管理模式,使作业长在现场管理处于中心地位,全权负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等12项工作的组织与管理。从根本上解决了现场管理的第一责任者,让最了解现场生产和现场作业人员的管理者全权负责指挥生产,让上一层管理者服务好现场管理,去帮助、指导、监督、评价现场管理。通过计划值管理使基层管理更注重实事求是、全局观念、高度准确和不断提高的思想。发挥了标准化作业、点检定修制和自主管理的作用,大大提高了劳动生产率,使现场的生产活动达到安全、顺行、持续、稳定。这套基层管理模式,落实了科学的分层管理,各司其责,按规定和要求集中精力做好本职工作,发挥基层管理整体功能,形成了不依赖、负责任,全面正确完成公司的生产经营目标。实现了管理重心下移,和公司管理的扁平化管理,大量减少了基层管理人员和技术人员,提高了基层管理效能,降低了基层管理成本。宝钢基层的五项管理制度,是基层管理的基础,虽然不能包括基层管理的全部,但起到了纲举目张的作用,是其它专业管理落实到基层的有力支撑和可靠保证。虽然"五制"是相对独立的管理,但它们是配套和相互作用的,缺了哪项管理都有可能影响基层管理的系统性和完整性。"五制"的每一项都有一套从公司、职能部门到分厂的推进组织和推进网络,使宝钢的基层管理得到了保证,落到了实处。宝钢基层管理通过近二十年推进,已经处在成熟和发展、创新阶段,通过这次"管理蓝本"的编写,将进一步促进宝钢基层管理的完善,为集团一体化运作奠定扎实的基础。作业长制第一节概述作业长制的由来什么叫作业长、作业长制作业长是生产第一线作业的中心指挥者,是企业最基层的经营管理者。作业长对所辖作业区的安全、人员、生产、设备、质量、成本和交货期等各项管理工作负有全权全责,并具体组织实施。作业长在现场的管理职责和作用,随着企业管理现代化的发展、市场驱动的灵活性、生产的发展和作业长素质的提高,将不断扩大。作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指挥者的企业基层管理制度。通过作业长制的实施,实现企业管理重心的下移,强化基础管理,确保企业有一个稳定高效的运行基础。它是企业管理体制上一项重大改革,是宝钢股份"集中一贯管理体制"的运行基础。2．作业长制的由来"作业长"这一职务名称1960年在日本八幡制铁所第一次出现。在八十年代末作业长制作为基层管理制度在日本得到了广泛推行。3．宝钢为什么要引进作业长制宝钢一期工程全套技术设备是从日本新日铁引进的。为充分发挥连续化、自动化生产管理需要,建立了"集中一贯"管理体制。为了顺利地实行集中一贯管理,必须同时实行分级管理、权力委让和管理重心下移,特别是要强化基层管理,加强基础工作。开工准备时期,宝钢在领导干部赴日考察以及派出大批管理人员和技术人员等出国培训的过程中,发现日本新日铁的现场实行作业长制,其工作效率高、管理效果好。为了确保开工投产的一次成功和投产后生产经营活动的持续、稳定地进行,决定在宝钢全面推行作业长制,取消了值班主任和工段长制。二、宝钢作业长制发展历程1．作业长制的发展阶段宝钢作业长制走出了一条现代企业基层管理的成功之路。宝钢从1985年开始推进作业长制,十余年来,大体经历了引进试点、全面推广、巩固提高、改进完善和发展创新五个阶段。如图1－1所示。图1－1宝钢作业长制发展历程⑴引进与试点阶段<1985～1986年>。在全面考察日本新日铁样板厂推进作业长制成功经验的基础上,1985年4月在炼铁厂烧结车间、5月在焦化厂煤焦处理车间率先开始了作业长制试点工作。这一阶段的主要工作有：①确定作业长制是宝钢基层管理模式的中心要素。总厂成立了作业长制推进试点小组,领导作业长制的试点与推进工作。②在试点单位建立了"以作业长为中心的生产体制",规定了作业长的职责、权限和工作方法,确立作业长的"小厂长"地位。③试点建立了作业长的运营组织,通过作业长管理委员会的形式对生产现场实施全面的管理,并以此作为全体职工参与管理的基础。④作业长制试点工作取得了突破性的成功。以炼铁厂烧结车间为例,在推进作业长制的第一年即完成了自主管理活动项目40个,完成设备点检5467项,发现问题2512次,解决19项重大安全隐患,千人负伤率降到0.74％。⑵全面推广阶段〔1986～1989年。1986年4月在总结试点单位经验的基础上,作业长制在宝钢各厂、部普遍推广。其主要工作成果是：①在各级领导和广大群众中提高对推进作业长制的认识。②通过统一管理层次与职务名称,确定了作业长制在宝钢管理体制中的地位,同时对作业长的编制、配职数、出任条件、出任程序和待遇等问题作了明确的规定。③初步建立起一支作业长队伍。通过严格考核,第一批正式任命作业长450人。④初步确立了作业长的工作职责,通过权力委让、工序服从,充分发挥作业长的现场管理中的作用。⑤1986年10月宝钢成立"作业长制推进领导小组",加强对此项工作的领导,其后又相继成立了作业长研修会,建立了联络员制度等,为推进作业长制提供了组织保证。⑶巩固提高阶段〔1989～1994年。这个阶段的工作重点是进行作业长制的规范化。这一阶段的主要成果有：①先后修订了《生产作业长职责条例》、《点检作业长职责条例》、《宝钢总厂作业长管理暂行条例》、《宝山钢铁<集团>公司作业长管理条例》、《宝钢作业长任职资格培训制度》等一系列规章制度,规范作业长的工作。②在工序服从的基础上,加强厂际作业长间的横向联系,解决生产接口问题。③将竞争机制引入作业长制。许多厂、部采取作业长竞争、考评上岗、择优录用的方式,优化作业长的队伍结构。④实行作业长职务与资格双轨制,加强对作业长制的培训工作。不断提高作业长的素质。⑶改进完善阶段〔1994－1999年这个阶段主要是对现有的制度、条例进行修改和完善。主要完善了以下内容：①将"CS"用户服务理念引入到作业区管理中。对CS理念进一步完善,提出TSM理念,在作业区管理中推广全员用户满意管理。②在推进标准化作业管理的基础上,进一步规范作业区管理的内容,推进"标准化作业示范区"。③在推进责任成本的基础上,以提高市场竞争力为目标,在作业区推进标准成本管理。④提出"竞争在市场,竞争力在现场"的理念,在现场深入宣传竞争理念,以提供作业长和基层员工的市场意识和质量意识。⑷发展创新阶段〔1999年－至今①形成作业长队伍闭环管理。建立作业长管理从岗位设置、岗位要求、任职资格培训、聘用、解聘、绩效评价等全过程的闭环管理。20XX完成了宝山钢铁股份公司《作业长制推进管理办法》。②在加强横向协作的基础上,推进作业长跨部门、跨工序的无界面管理。在服务协作的基础上,提出技术协作理念。③根据市场变化,公司全面推行交货期,以强化精细化理念、价值理念,提升学习能力、响应能力、沟通能力和改进能力,引入系统思考理念,在作业区广泛开展学习型团队创建活动。④20XX以后,公司提出ESI系统优化,对公司作业区和作业长进行全面的梳理,开展了作业区的分类管理,对作业长队伍进行了优化。⑤随着人力资源的理念的引入,公司推行人力资源共同责任体系,在作业长管理中推行人力资源管理。第二节作业长制在公司的定位一．作业长制在五制配套管理中的定位。1．作业长制作为宝钢股份基层管理模式之一,在以"五制配套"的基层管理模式中处在中心地位,是公司现场基础管理体系的核心。2．作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位,以作业长为最基层的管理者,按公司现场管理要求,组织开展作业区及作业长各项管理工作的企业基层管理制度。3．作业长制是公司管理重心下移、提高生产第一线经营管理水平、提高现场对市场竞争适应能力的重要手段,为公司推行集中一贯管理提供了制度上的保证。4．作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分,为组织完成生产、技术、质量、设备、安环等工作任务,由若干紧密联系的班组所组成的最基层的现场管理单位。5．作业长是作业区的负责人,是生产第一线的作业管理指挥者,是公司生产经营最基层的管理者。重点重点作业长制中心计划值管理目标修制标准化作业准绳自主管理基础图2-1作业长制在五制配套管理中的定位2．作业长在作业区管理中的权限和责任⑴作业长权限作业长有以下五大权限：①对所辖作业区有生产作业指挥权。②按"工序服从"原则,负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。③根据目标管理和分层管理的原则,作业长有权根据公司经营管理目标的分解,制定本作业区员工业绩标准并组织实施,对本作业区员工的奖金分配有决定权。④根据公司《岗位聘用管理办法》,对本作业区员工<含班组长>有岗位组聘权。⑤本作业区内符合作业长选拔条件的员工参加作业长岗位资格培训的推荐权。⑵作业长的主要职责作业长主要有以下5方面的职责：①业务管理。按作业区管理要求,总体负责本作业区的安环、作业、技术、质量、设备、成本等业务管理工作,完成作业区工作目标和任务<具体按公司标准化作业示范作业区管理要求执行>。②队伍管理。认真执行公司各项人力资源管理制度和规定,对作业区人员实施绩效考核、并与作业区员工奖金分配、激励、岗位管理、培训等相结合；围绕作业区工作重点和生产难点,组织开展攻关、创新活动。③班组建设。认真组织实施公司制定的班组管理规定,推进班组建设活动,努力把每个班组建设成高效的作业单元；建立本作业区班组长管理工作标准,对班组长实施动态管理。④文明作业管理。在本作业区实施定置化管理,做好5S<清理、清洁、整理、整顿、素养>工作；严格执行作业规范和员工行为规范。⑤基础管理。对本作业区各项基础管理推进工作负有直接管理责任并具体组织实施,同时,根据公司相关要求和作业区实际情况,对各项基础管理内容开展调整、完善、提高、创新工作,提高作业区工作质量和管理水平。⑶作业长管理的六项任务①安全：作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故,而是事先设定多少完备的预防措施。②士气：士气受多种因素影响,包括用人合理性,评价指标公正性,人际关系和谐性,对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等等。③产量：作业长要保证按时完成规定的产量任务,要明确产量和质量、产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。④质量：质量是企业的生命,是现场与市场共同关心的焦点,作业长让员工明确每一个下工序都是用户的观念,积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。⑤成本：成本竞争是企业进行价格竞争的基础,作业长应树立成本意识,会采取成本分析和控制的方法。⑥交货期：在其他条件相同的情况下,交货期越短企业越具有竞争优势,作业长要妥善安排作业计划的落实,保证按期交货。⑷公司对作业长的管理要求。①完成作业区工作目标和任务；②抓好作业区队伍建设,包括岗位协力人员；③落实标准化管理职责；④建立完善作业区管理机制；⑤引导作业区管理创新；⑥加强横向协作与问题的自我解决；⑦不断提高自身素质,提升管理、指挥、协调、处理等能力。第三节作业长制推进组织体系一、作业长制推进的归口管理公司作业长制管理由人力资源部总体牵头负责,各二级厂、部、分公司组织部门具体推进实施。二、组织结构1．组织体系①公司设有作业长制推进委员会,推进委员会办公室设在公司人力资源部。作业长制推进办公室负责作业长制工作总体推进,各二级单位组织部门是作业长制日常工作推进的责任部门。见图3－1所示。作业长制推进委员会作业长制推进委员会作业长制推进办公室人力资源部教培中心企业管理协会各单位推进小组研修会联络员图3－1作业长制推进组织体系②公司设有作业长制推进联络网络,各二级单位下设作业长制推进联络小组,由各厂、部、分公司设联络员一名。③各厂、部、分公司的作业长制推进小组,是本单位作业长制推进的领导机构,组长由本单位主管领导兼任。推进小组成员由本单位下属各级主管领导和作业长研修分会主要成员组成。④公司作业长研修会是由各厂、部、分公司的作业长及有关人员组成的组织,作业长研修工作是作业长自我提高的重要手段,也是公司作业长制推进工作的重要组成部分。2．工作职责①公司作业长推进办公室负责确定公司作业长制推进工作总体规划,并保公司推进委员会审定。②公司作业长推进办公室负责审定各二级部门的推进计划,定期组织检查各单位实施情况,总结表彰作业长制推进工作先进单位、个人及优秀作业长。③各厂、部、分公司的作业长制推进小组负责贯彻公司作业长制推进工作年度计划,同时结合本单位现场实际,制定本单位作业长制推进工作计划并组织实施。④作业长制推进工作联络员具体负责本单位作业长制推进的日常管理工作,担负公司作业长制各项推进工作在本单位的具体实施及与本单位作业长制推进小组的日常联络工作。作业长制推进作业长制推进主要包括作业区管理和作业长队伍管理。一、作业区管理1．作业区设置原则和标准⑴设置原则①在保证满足生产、工艺的要求下,坚持一定的管理幅度,又要兼顾生产、管理的复杂程度,根据业务划分,由公司对作业区进行集中设置和变更。管理幅度是指一名主管人员有效地监督、管理其下属的人数。它受主管人员的知识、能力、经验等条件的限制,管理的人数是有限的,当超过为个限度时,管理的效率就会随之下降。②作业长的管理幅度的大小要符合客观要求,要便于指挥、协调、控制；③要要根据作业长的素质和能力,素质和能力越高,管理幅度越大,素质和能力较弱,管理幅度不宜过大。⑵.设置标准④一般一个作业长下设3～8个班组为佳。⑤作业区的平均人数一般不少于20人,作业区内班组人数不少于4人；生产单元的作业区结合生产工序、区域和管理幅度等因素设置,作业内容相同的同一区域作业区不重复设置；实行翻班作业的生产单元,按生产工艺线和生产规模,在分厂、车间内统一设置翻班作业长；翻班作业长主要负责生产工艺线内、作业区之间的生产协调、物流平衡等工作。2.作业区分类管理公司对基层所有作业区实行分类管理,具体分为生产作业、生产辅助、设备和外协四大类。具体如下：生产作业类生产作业类日班管理作业区生产操作作业区综合管理作业区生产操作作业区生产管理作业区生产操作作业区图4－1生产类作业区分类生产辅助类生产辅助类生产作业类生产辅助类设备类外协类图4－2生产辅助类作业区分类设备点检设备点检设备运行设备类设备运行设备类设备检修设备检修图4－3设备类作业区分类外协类外协类甲方外协管理作业区作业外协类作业区宝检公司等子公司作业区图4－4设备类作业区分类3．作业长队伍管理作业长队伍管理主要包括以下几方面：⑴作业长岗位设置按作业区设置情况配备作业长,每个作业区设作业长一名。⑵作业长选拔基本条件①遵纪守法,认同"忠诚、严格、认真、不断学习"价值观。②受教育年限十二年及以上。③具有8年以上相关工作经历,或受教育年限达到15年〔含15年以上者且具有三年以上现场相关工作经历。④熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点,具有较高的技术、技能水平。⑤首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁。⑶作业长岗位资格培训① 作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求,分管理理论知识、现场管理基本知识、现场管理技能和管理方式、现场考察实习四部分。受培训人员经培训考核合格后,取得作业长任职资格,并由人力资源部备案。②作业长岗位资格培训计划由人力资源部根据作业长实际情况及公司管理创新和发展需要,定期委托教育培训中心组织专项培训。③根据作业长后备人才的培养的需要,各单位可以有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训。⑷作业长聘用与解聘①作业长的聘用实行岗位、资格双轨制,新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。聘用有组织聘用和竞聘上岗两种方式。②作业长的聘用需报人力资源部备案,并采取任期制,每届聘用期为三年,绩效考评合格者,可连续聘用。③作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时,由主聘人提出解聘,经二级厂、部、分公司审查后,办理解聘手续,并报人力资源部备案。⑸作业长绩效管理作业长的绩效管理按《宝山钢铁股份有限公司员工绩效管理办法》规定,作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。日常绩效考评结果与作业长业绩奖金分配挂钩,年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据,并与年度优秀作业长评比挂钩。具有考核办法,由各单位根据具体情况制定办法并执行绩效考评。⑹作业长的激励公司每年定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动,提高作业长的综合素质。公司每年组织优秀作业长评选,并予以表彰。优秀作业长的人数控制在本单位作业长总数的5％以内。根据作业长年度绩效考评结果和任期考评结果,确定作业长是否继续聘用。对违反公司管理者问责制规定内容的,按照制度要求予以责任追究直至解聘职务甚至岗位。⑺作业长队伍的优化①作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标,根据公司生产经营实际,通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施,不断合理调整岗位定员的过程。②作业长定员在保持相对稳定的同时,实行动态管理,当遇到组织机构发生变化、生产工艺规程和工艺方法发生变化、业务调整或其它有关情况发生变化时,人力资源部可根据实际对作业长定员进行合理变更。第五节作业区内部管理一、作业长日常管理内容根据公司对作业长管理职责的定位,作业长日常管理一般包括12项内容：安全管理、生产作业管理、人力资源管理、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、交货期管理、作业环境管理、标准化作业推进、自主管理活动推进、班组建设。1．安全管理抓好安全生产是实现效益最大化的基础,在安全上积极推进"双纠"〔纠正不良的操作习惯、纠正不规范的行为和安全记分制、推行安全值日制。⑴确保作业区安全生产是作业长主要工作任务之一。⑵严格执行公司制定的安全规定和制度,确保作业区的人员和设备的安全。⑶严格实施危险预知、安全诊断和安全确认等科学、规范的安全管理方法。⑷作业长的安全管理工作,以预防措施落实到岗位、人以及日常安全跟踪管理为重点,把安全教育、事故防范同生产作业的具体安排、作业前和作业中的危险预知、班中的巡检点评等工作结合起来,把事故消灭在隐患中。⑸作业长安全管理十项职责①以身作则,安全表率责任到位；②班组活动,安全教育责任到位；③关心职工,安全防范责任到位；④布置工作,安全交底责任到位；⑤现场巡视,安全督促责任到位；⑥危险预知,三不伤害责任到位；⑦检修作业,安全确认责任到位；⑧消除隐患,安全整改责任到位；⑨健全台帐,做好记录责任到位；⑩处理事故,及时上报责任到位。2．生产作业管理作业管理其核心是标准化作业,必须以贯标思路加以推进,贯穿始终的是作业依据、作业行为和作业记录三个方面,实现作业过程稳定受控和持续改进。具体内容有以下5项：①做好作业管理,执行公司下达的生产作业计划。②以世界一流劳动生产率为标准,满负荷地安排作业区员工的工作。③严格执行交接班制度。④认真做好作业区生产实绩的采集和分析工作,认真做好各种生产作业管理台帐。⑤对作业区的工序能力进行定期的统计分析,运用IE<工业工程学>的方法,不断改进并及时总结、提炼优秀操作、管理方法,全面落实计划值管理工作,创造一流作业区工序能力。3．人力资源管理⑴认真执行公司各项劳动人事管理制度和规定,实现科学的人员管理。⑵根据本作业区生产作业的特点和上级下达的生产经营管理任务,制定科学的业绩考核标准和实施办法,将业绩考核结果与员工的工作评价、收入分配结合起来,做到激励先进、鞭策后进,创造高凝聚力、高作业效率的工作群体。⑶全面落实公司各项劳动纪律管理制度和规定,严格实施作业区劳动纪律管理,对劳动纪律涣散、严重违反公司规章制度并经教育不改的员工,必须严肃查处,必要时有权向上级领导提出行政处分建议。⑷加强对作业区员工操作技能的测定和培养工作。4．技术管理⑴参与本作业区的作业标准和岗位规程的制订和落实。对作业区各项标准实施严格的监控管理,确保各项标准得到全面的落实。⑵全面落实作业区各项标准的执行监督、操作指导、改进完善和实绩分析等工作。⑶及时向有关管理部门提出技术改善和标准修订的建议。⑷积极配合各有关部门进行各项新产品试验和技术测定工作。5．质量管理⑴严格按照质量管理体系的要求,对作业区的生产操作进行监控,建立适合本作业区生产作业特点的作业区质量管理方法。⑵督促员工认真、及时地做好各种原始报表、凭证的记录、整理、分析和存档工作。⑶积极、全面地组织员工开展提高产品质量的活动,不断改进操作和管理方法,使本作业区产品质量达世界一流水平。6．设备管理⑴全面贯彻点检定修制,强化设备的日常点检和维护保养工作,确保设备状态、精度和外观的完好到位,确保设备功能100％投入和设备有效作业率达100％。⑵全面推行TPM<全员设备管理>工作。加强生产方与设备方作业区间设备管理横向协作工作。⑶组织作业区员工全面落实设备点检工作,确保点检工作100％到位,认真做好设备状态的倾向管理工作。⑷严格实施设备检修计划,严格落实检修标准,加强检修作业的协作配合,提高检修作业的效率和效益。7．成本管理⑴严格实施作业区标准成本管理工作。⑵建立作业区内部二级成本管理<作业区、班组>。每月对作业区各项消耗指标作动态分析管理,掌握趋势和原因,及进采取改进措施,不断降低作业区工序成本。8．交货期管理严格执行公司下达的合同任务。加强作业区生产计划管理,确保合同的全面完成。9．作业环境管理⑴在本作业区全面实施定置管理和目视管理。⑵做好5S<整理、整顿、清扫、清洁、素养>工作。⑶严格执行公司制定的环保制度,与各有关部门积极配合,确保作业区环保指标达世界一流水平。10．标准化作业推进⑴推进标准化作业是作业长最重要的日常管理工作任务。⑵作业长要以作业指标、岗位规程、技术规程和作业环境的定置管理为核心,全面推进作业区人员、机器、原料、方法、环境、资金、能源、信息等生产要素管理的标准化,以达到生产要素的最佳配置。11．自主管理活动推进⑴作业长是推进作业区自主管理活动的责任者。自主管理活动是作业长带队伍,提高员工素质和改善工作的重要手段。作业长必须把推进自主管理活动纳入作业区日常管理工作。⑵作业长要按期组织员工开展作业区自主管理活动,每季度组织召开一次作业区自主管理活动成果发布或研讨会,以安全生产、设备维护、降低成本、提高质量、改善作业环境为重点全面提高作业区生产作业和管理工作水平。12．班组建设⑴班组建设是作业长管理任务实施的基础,是作业长抓队伍建设和加强作业区基础管理工作的重要手段,是作业长日常管理的重点内容。⑵作业长要认真组织实施公司制定的班组管理规定,积极支持、精心指导班组建设活动,努力把每个班组建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的集体。积极推进班组升级活动的开展。⑶作业长是本作业区政治思想工作的责任者,作业长要全力支持党、团、工会活动的正常开展。二、作业长台帐及记录管理作业区的文件和记录管理是反映作业区管理轨迹,以达到持续提高作业区管理水平的重要工具。通过对以往工作情况的记录、总结、分析,提出下步工作目标,并根据现场实际情况建章立制,是反映作业长管理能力、作业区管理水平的主要标志。1．作业区的文件和记录管理分为五个方面：⑴作业区工作的基准和行为规范的标准类台帐；⑵作业区管理活动正常开展的基础管理台帐；⑶各类生产作业数据报表与有关登记；⑷各类通报、通知与学习材料；⑸作业区相关图纸与资料。其中,作业区管理台帐包括两部分：基础类台帐和专用台帐2．基础类台帐基础类台帐要求所有作业区按照公司要求设立。具体包括以下六个方面：⑴管理台账：作业区概况,作业区工作计划及实施情况,标准化作业落实检查情况,自主管理、合理化建议的登记、存档等。⑵学习台账：作业区员工培训计划及实施情况,日常周期性学习记录等。⑶人事台账：人员情况,员工业绩考评及奖金分配情况,记分情况,休假情况,劳务工管理等。⑷安全管理台账：根据职业卫生贯标体系要求设立。⑸环境管理台账：根据ISO14001要求设立。⑹作业区横向联系：联络单、协调记录、横向协议等。2．专用台帐专用类台帐根据作业区分类管理及专业管理的要求,由公司建立包括所有类型作业区应包含的专业管理台帐,各作业区结合自身实际及作业区管理要求进行选择,建立本作业区专用类台帐。具体包括以下6个方面：⑴质量管理。质量管理包括统计技术应用和工程质量控制手段。⑵设备管理。设备管理包括专职点检、生产操作和其他。⑶作业管理。生产计划,周期作业实绩,生产情况分析,对标工作,事故档案〔包括PDCA循环,物流信息等〔包括调度信息执行情况,"5S"工作。⑷成本管理。成本指标〔要求可控并具挑战性,作业区周期成本分析,各类消耗统计〔包括机物料消耗、能源消耗、设备停机时间等。⑸能源管理。供能管线管理界面、职责,能源计量,用能申请许可,能源设备、管线管理维护等。⑹其他。国家或行业规定的特殊管理内容等〔如电业安规。三．提升管理效率的方式1．权力委让分厂厂长或车间主任把权力委让给作业长,使作业长获得充分的管理权限,实现对生产第一线的全面管理。进而在纵向管理上确保管理重心的下移,即从分厂一级下移到作业区,并确立作业长生产第一线中心管理者的地位。2．工序服从"工序服从"就是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系,在横向协调中,不是以作业长个人能力的高低,或是管理员工的多少来决定谁是指挥者,而是根据作业长在现场工作中的重要地位来决定的。具体的说,就是上工序为下工序服务,并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务,并服从于主体生产工序。这样,作业长根据不同的环境和对象,就有不同的处理情况。⑴在主生产线上,下工序作业长可以指挥上工序作业长；⑵在处理生产和点检、检修作业长的关系时,在正常生产情况下,点检作业长和检修作业长服从生产作业长的统一调度；⑶在设备发生异常时,点检作业长指挥生产作业长和检修作业长；在检修时,检修系统中的机械、电气、仪表等作业长以机械作业长为首来进行设备管理；⑷在处理生产、点检、检修作业长与供应、运输作业长的关系时,则供应、运输作业长服从生产、点检作业长的指挥。⑸以生产运行中工序地位的重要性为原则,决定作业长间的横向业务关系,即业务的指挥、服从和协作的地位。通过"工序服从"的实施,减少管理的层次和环节,提高工作效率,使现场的问题由最了解、最能有效解决的人——作业长来决策和实施,并得到及时、准确的解决。3．专业搭接对需多个工种、岗位和专业部门共同协作的业务,要确定每个人员、岗位和部门的职责和权限,即决定、确认、参与和协助等,以加强交叉业务的协作配合,形成工作的一体感,提高工作的效率。4．职务、资格双轨制作业长的任用实行职务资格双轨制。每个作业区配备一名作业长和一名后备作业长。作业长必须从获得作业长任职资格证书的后备作业长中聘任。作业长的评聘实行公平竞争、择优聘任制,以促进作业长任用竞争机制的形成和作业长队伍素质的不断提高。5．横向协作作业长不但要对纵向间班组、员工管理好,而且也要对上下工序之间,不同部门之间的业务或工作,要加强横向协作和联系。作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。在作业过程中,为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题,作业长需要主动与相关作业区的作业长一起,共同分析产生的问题和可能的原因,共同商议解决办法,如何来取得这些部门的支持和配合,是作业长的重要工作之一。作业长在处理横向关系时,最为有效的方法实行"工序服从"。6．自我了结所谓的"自我了结"就是现场的许多问题,面临着突发、突变的特征,宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下,作业长要作迅速作出决策。其次,许多现场问题,若通过层层上移,由上级作出决策,这一方面会效率低下。四．作业长现场改进的方法作业长作为现场第一线的管理者和经营者,要从安全、人员、生产率、质量、成本和交货期6个方面对生产现场实施全方位、强有力的控制,工作担子十分沉重。为了完成自己的任务,绝大多数作业长都在勤勤恳恳十分忙碌地工作者。但如果每天都在简单地重复这些事情,忙忙碌碌．周而复始,日复一日,工作永远停留在原有水平上,就会跟不上企业发展的步伐。因此必须注重不断现场改进。要做好现场改进,必须做好以下几点：1．要有问题意识。生产总在发展之中,新的矛盾与问题不断涌现需要解决,提高生产率的各种潜力有待挖掘,只要不墨守陈规、不满足于现状,就能在貌似平静的工作中不断发现问题,找到改进工作的课题。2．勇于现场改进。发现问题以后要通过现场改进来解决问题。要解决问题必须要做一系列细致的调查、分析、研究与实施工作。有效地改进工作要把握住科学的程序,一步一步地进行,不可以单凭自己的经验,想当然地去提出解决问题的方法。从发现问题到解决问题的正确程序是：⑴确认问题及其解决的目标⑵分析现状与环境⑶形成方案⑷方案的实施第六节作业长制与"五制配套"中其他管理业务关系1．作业长与计划值的关系作业长是计划值编制的参与者,负责作业区实际数据的记录、收集等；作业长是计划值的实施执行者,在作业实践中需认真执行计划值,以确保公司整体效益最佳；作业长是现场计划值管理的推进者,要开展作业实绩分析活动,认真做好计划值差异分析,提出改进措施,使计划值管理不断上台阶。2．作业长与标准化作业的关系标准化作业作为现场作业的准绳。作业长在基层管理中必须致力于实施、监督和改善标准化作业的工作。标准化作业是保证生产现场作业的安全性和有效性,克服员工工作的随意性和培养员工的规范作业的习惯。3．作业长在点检定修制中的作用作为生产和设备类作业区,作业长在围绕现场生产的进行设备的点检和定修中发挥重要作用。作业长在定修和点检运行中发挥着组织、协调和保证有效开展的责任者的角色。4．作业长在自主管理中的作用在作业区开展自主管理活动,有利于作业区管理的完善、作业效率的提高、职工士气的提升。而作业区的自主管理活动需要在作业长的领导和支持下开展与实施。作业长是现场自主管理活动开展的领导者、支持者和指导者。同时自主管理活动为作业长实施横向协作提供了有效的途径。第七节作业长研修会作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在企管协会和作业长制推进工作委员会的具体指导和帮助下开展各项活动。作业长研修会是由作业长和推进作业长制的人员组成的群众团体。作业长研修会的宗旨是探索在社会主义市场经济条件下宝钢现场管理的理论和实践。一、作业长研修会的主要任务1．研讨现场管理动态,开展经验交流和推广优秀成果,提高和发挥作业长的自我能力,为完善和发展作业长制进行理论探索和实践。2．增进和加强作业长之间的横向联系,增强工序配合,确保生产顺行。3．围绕生产经营目标,配合行政中心工作,积极参与作业长制的推进,并向有关领导和部门提出改善、改进现场管理的建议。4．维护作业长的正当权益,丰富和活动跃作业长的业余文化生产,加强作业长之间的了解和友谊,激发作业长的工作热情。二、作业长研修会的作用1．桥梁纽带作用作业长研修会每年召开一次,由公司领导和有关职能部门领导参加基层管理研讨会,使公司及有关部门的领导能与作业长直接见面,共同研究当前作业长管理、现场管理工作中的问题,了解作业长制推进的现状,确保上情下达、下情上达。2、工序服从的推动作用推进作业长制,作业长研修会在实践中创造了"工序服从、横向联系、自我了结"的理论。工序服从的原则是："上工序服从下工序,辅助部门服从主生产线,次要岗位服从主要岗位"。⑴使作业长在实际工作中得到了锻炼,管理能力明显提高,形成一支具有一定管理水平的作业长队伍。⑵树立了全局观念,通过各工序间作业长的密切配合使生产过程中的接口畅通无阻。确保了生产正常进行。⑶增强了作业长的强烈参与意识,每个作业长都想把本作业区的工作搞好,形成了"人人为我,我为人人"的良好职业道德。⑷外部环境造就了作业长敢于向新的领域挑战。3．横向联系的作用作业长横向联系是在工序服从的基础上发展起来的,随着作业长制的不断推进,以作业长为中心的基层管理模式,使管理重心下移,而作业长本身从狭隘的局部利益中解脱出来,更多地考虑全局利益,为开展跨厂际的作业长横向联系活动打下了扎实的基础。⑴横向协作是宝钢管理发展的需要,作业长在第一线的管理作用也越来越显著。作业长研修会为保证作业长横向联系活动,制定了一系列的制度。⑵横向联系是基层管理推进中的一个创举。作业长的横向协作打破了传统的思维和做法。通过作业长研修会组织的横向联系活动,使作业长本身得到锻炼,管理素质不断提高,特别是组织和协调能力有了长足的进步,使整个作业长队伍的水平上了一个新台阶。三、研修会组成作业长研修会理事会是常设机构和执行组织。作业长研修会下设11个研修会分会。理事会由各二级分会的会长及推进人员组成,理事会设会长、副会长、秘书长,并聘请宝钢有关领导任名誉会长和顾问。四、会务制度研修会成立以来,通过不断实践和努力探索,行成了一套即符合宝钢现场生产实际,又适应作业长自身的会务制度。其中包括作业长研修会理事会、作业长专题研修会、作业长管理成果发布会、作业长研修会等会议,并制定了《会议标准》、《办事准则》等。1．理事会月工作例会。会议由研修会全体理事参加,主要工作是：通报各分会上月工作和当月打算；通报公司生产形势和作业长管理动态；研究目前作业长现场管理需要解决的问题；决定作业长研修会下阶段需实施的工作项目等。2．专题研讨会。在作业长研修会年度计划中安排,专题研讨会是在作业长对某一问题进行研究,撰写成论文后召开的。这类会议对作业长管理能力的提高有很大帮助。3．作业长管理成果发布会。公司每年召开两次发布会,主要对作业长管理工作中的问题以及薄弱环节,提出课题进行攻关,通过PDCA循环,取得成果后参加发布。4．作业长研修会代表大会。每年在"春节"前夕举行,共叙一年来的收获,辞旧迎新,以新的精神面貌和工作热情投入新一年的工作。5．作业长研修会年会。公司每两年召开一次作业长研修年会,对作业长研修会工作进行大检阅,会议主要内容一般有研修会理事会的工作报告、理事会换届、通过研修会章程的修改说明、作业长管理经验交流、表彰优秀的作业长、通过研修会下一届工作计划等。第二章计划值管理第一节概述一、五制配套与计划值管理1.五制配套的基层管理模式的形成宝钢自投产以来,在引进先进管理经验的基础上,形成了一套适合企业自身发展且行之有效的管理模式,其中以作业长制为中心的"五制配套"基层管理模式成为宝钢现场管理的主要特色。2.计划值管理计划值管理是生产经营管理的重要基础,通过计划值的差异分析、经济评价,可以有计划、高效率地推动整个生产经营管理活动的开展,促进基层管理活动紧紧围绕生产经营目标,为保证现场生产经营任务的完成发挥重要作用。3.计划值管理在五制配套中的作用"五制配套"的基层管理是以计划值为基本目标。二、计划值管理在宝钢的发展阶段计划值管理在宝钢大致经历了以下四个发展阶段：1.九四年前,钢铁市场环境是卖方市场,宝钢的生产管理采取以产订销,因此,计划值管理主要围绕生产管理的顺行和有序而开展,计划值项目体系表现为分项粗,均为综合指标。2.九四年至九七年,"降成本增效益"成为宝钢生产经营管理的重点之一,公司开始推行标准成本制度,因此,计划值工作着重研究计划值如何与标准成本相结合,重新认识在新形势下,计划值管理作为现场管理手段的重要意义,给计划值赋予新的内涵。3.九八年至二000年,公司"整体产销系统9672"成功上线,标准成本发展阶段已注意到计划值管理对标准成本管理的重要性,计划值管理根据成本标准的需求,以热轧、初轧为试点,开发了计划值管理微机系统,初步实现计划值与标准成本的结合。4.二00一年,公司各项管理进一步细化,六西格玛管理、精益运营管理等新的管理理念逐步渗透,对计划值管理提出了更高的要求,计划值应用的重要方向是支撑明细产品标准成本及价值决策。鉴于微机系统已不能处理大量生产数据,为有效实施计划值分项的进一步细分、实现信息共享,建立统一的信息处理平台成为必然。二00一年六月公司正式立项在数据仓库中开发"标准维护及计划值管理应用系统",经过两年的开发、调试,于二00三年七月系统上线运行。三、计划值与技术经济指标的关系1.计划值与经济指标的联系⑴计划值是编制各类专业计划的基础数据⑵一些计划值指标同某些经济指标在名称和计算方法上有相同之处,但在管理业务中的作用不同。2.计划值与经济指标的区别⑴范围不同计划值是基础性的管理指标,它比技术经济指标更细化,计划值范围与技术经济指标的范围更小。⑵定义和方法不同绝大多数计划值与技术经济指标的定义不同,计算方法也不一样。⑶在指标管理和运用上的区别计划值管理有一套严密的管理体系和方法,实行综合管理,追求期前预见的高准确性,实行动态管理,一般一季度调整一次。而技术经济指标是由主管部门确定,追求超值完成,实行静态管理,一般多年不变。第二节计划值与计划值管理一、计划值1.定义计划值是指在企业内部共同认识的基础上,由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基准值。计划值的定义可从以下三个方面理解：⑴计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发,而不是某个单元<作业区>所认定的,故它是企业比较重要的基础数值。⑵计划值是管理基础数值,是各项管理的基准值。⑶计划值是最小的基准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步,计划值不断完善项目体系,使其成为能揭示各项因素相互之间关系的数值。因此,计划值从其内涵来说也就是标准值。计划值综合值是指为适应各项管理的需要,结合品种、结构,在计划值的基础上得到的综合指标值。2.计划值的作用⑴计划值是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数值；⑵计划值是公司、二级部〔厂、分公司和有关职能部门的管理基准；⑶计划值是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准。⑷计划值是支撑明细产品标准成本及价值决策的基准。它可以应用于生产计划、能源供需计划、资材计划、标准成本管理、预算管理、基层管理等方面。3.计划值项目体系构成"管理中心+项目类别〔主要指计划值项目体系的构成分类+计划值项目〔包括名称、定义、计算方法+分项"共同构成计划值项目体系。⑴管理中心计划值管理中心是在成本中心的基础上,按计划值指标属性及责任归属进一步细分的基础管理单位。⑵项目类别计划值项目类别有六大类构成：①生产能力类：表示某工序<或生产线、设备>分品种<规格>的生产、处理能力,如：小时产量。②效率类：表示某工序<或生产线、设备>的开动状况,如：有效作业率、运转率。③收得率类：表示某工序<或生产线、设备>内分品种<规格>的产品量和其所耗用原料量的比率。④物资消耗类：单位预算因子〔吨钢、单位小时、单位公里数等所耗用的主辅料、资材备件数量。⑤能源消耗类：单位预算因子〔吨钢、单位小时等所耗用的能源介质数量。⑥其它类：其它有关指标,如质量类、单位发生量、使用寿命以及煤比等。计划值项目类别、分项设置以宝钢股份热轧厂一轧钢分厂为例,见附件。⑶项目内容计划值项目内容主要包括项目名称、项目定义、计算方法〔即子项、母项。⑷项目分项计划值项目分项主要指明细规格分类。计划值项目的分项要和各项管理、设备和技术结构、产品、中间产品的分类等相结合、相一致,并随着管理深入和数据收集手段的不断进步,不断进行细化,直至揭示出最直接的作业动因。二、计划值管理1.计划值管理的定义计划值管理是指为正确运用计划值而开展的一切业务的总称。2.计划值管理的主要内容⑴建立和不断完善计划值管理组织体制。⑵建立和不断完善计划值项目体系；⑶定期维护计划值,对计划值的准确性进行跟踪评价；⑷组织推广、应用计划值等一系列的管理活动。3.计划值管理原则⑴计划值管理应站在宝钢整体能得到最佳效益的立场上加以运营。⑵计划值管理中贯彻分厂厂长、二级厂〔部厂长〔部长、分公司经理和股份公司经理负责制,各职能管理部门作为参谋和助手。计划值管理的特点⑴反映生产单元运行状况及生产能力。⑵运用精度分析理念,实行例外管理。⑶寻找、收集预算因子。⑷通过差异分析,及时揭示生产、经营管理中的薄弱环节。⑸计划值具有完整性、真实性、唯一性及权威性的特点。⑹实行PDCA循环管理,具有动态管理的功能。5.计划值管理的作用计划值管理保证了对计划值实施集中一贯的管理,并把企业生产经营活动的PDCA循环和计划值本身的PDCA循环融为一体。其目的在于提高企业生产经营管理中各种计划的编制效率、精确度和相互的协调性,在保证整个企业生产均衡的前提下促进企业生产水平、技术水平、质量水平和经济效益的不断提高。第三节计划值管理的运行体系一、计划值项目及分项的选定选定计划值项目及分项是计划值管理中的一项基础性的而需持续进行的工作。随着市场需求的变化,依据公司生产经营管理目标,以及生产工序、设备配置、技术管理等结构的变化,选定计划值项目、调整计划值项目及分项。选定或调整计划值项目及分项需遵循以下原则：1.根据公司生产经营管理目标,依据生产工序、设备配置、技术管理等不同结构,选定与生产、技术、预算等关系密切,并在生产实际操作中有明显意义的重要项目。2.选定为企业编制各种计划或标准所需要的共同的重要项目。3.选定计划值项目要注重工序流程和物流的平衡,注意从原料到成品的一贯性和连续性。4.计划值项目的选定和分项的细分是动态的,当生产工艺发生变化、设备发生新增或报废等情况时,应调整计划值项目或分项,即计划值项目或分项随之增补、删除或合并,使其完善合理,但要尽量保持相对稳定,以免管理上产生混乱。调整计划值项目及分项必须经过一定的审批手续。5.选定的计划值项目及分项应是能与实绩相比较、并能作定量分析的项目,定性管理的指标不能列入计划值项目。二、计划值的制定及修订1.计划值的制定、修订程序见图2-1所示。2.计划值制定、修订时间与周期制定、修订计划值的时间和周期与计划、预算的编制时间相适应。根据目前的管理要求,定为每季度的第二月,一年四次,如遇特殊情况,可进行期中修改。3.计划值水平的确定制定、修订计划值时要以实绩值为基础<原则上取上年平均值>,考虑生产条件变化和生产工艺及操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改善等所带来的变动,以及对象期内人的主观能动性的充分发挥所可能产生的改善,不留余量地如实制定。4.计划值的期中修改⑴计划值期中修改的必要性由于各种内、外因素的变化,使计划值较大幅度地偏离了实际水平,为提高其科学性、合理性,有必要对其进行期中修改。⑵计划值期中修改的条件期中修改仅限于下述场合或相当于下述的场合：①生产状况发生重大变化；②设备进行了重大改造；③操作技术、管理水平显著提高；④改变了生产工艺、技术标准；⑤当接到新品种规格的订货时,要以初步设计及相关品种实绩等为依据制定计划值。公司领导财务部各生产厂<部>职能部、处备注修订方针、业务日程、资料样式等的研究、确定修订方针、业务日程、资料样式等的研究、确定公司方针修订计划值用基本前提条件计划值修订任务书修订厂、部计划值<初稿>和有关部门协商、调整厂、部计划值有关部门协商、调整汇总综合、一贯的研究调整公司计划值公司标准成本〔计划值管理委员会计划值<定稿>再研究<4><1><3><2><1>下达修订计划值任务<2>修订二级厂、部计划值<3>计划值的综合调整<4>计划值的审议批准图2-1计划值的制定、修订程序5.计划值修订中的差异〔精度分析在计划值修订时根据计划值修订任务的规定选取实绩数据的时间段,进行实绩指标的平均,作为预定的下期计划值,然后对预定的计划值与上期计划值进行差异〔精度分析,把超标准精度的计划值作为重点修订对象进行修订。具体如下表：6.计划值的审议、批准和下达⑴二级厂〔部、分公司组织对本部门的计划值进行审议,并经二级厂<部>长、分公司经理签字同意后送公司主管部门。⑵公司主管部门负责汇编供计划值管理委员会审批用的资料。⑶计划值由计划值管理委员会审议批准后下达。三、计划值的完成管理1.计划值完成管理的定义为检查计划值是否准确可信,为给修订计划值提供准确的实绩数值,必须对计划值的完成情况进行跟踪管理,简称计划值的完成管理。目前计划值的完成管理主要是指计划值的差异〔精度分析,通过计划值与实绩值之间的差异〔精度分析,检查计划值的准确度,以便提高计划值的精度,同时检查、评价现场对生产实绩的控制水平,衡量现场绩效。2.计划值完成管理的内容⑴实绩数据管理,包括原始数据的记录、收集、整理加工等。⑵完成情况检查、分析和分析结果报告,其中又可分为两部分内容：①检查、分析计划值的水平是否确定得恰当,即把计划值和实绩值加以对比,检查完成情况,分析产生差异得原因,并向各级领导和有关部门报告检查结果；②检查、分析计划值项目体系是否确定得恰当,其中包括：检查计划值项目体系是否与其它各种生产管理方式的协调性,检查计划值项目本身的名称、定义、计算式、分项是否能准确反映生产运行状况等。3.计划值完成管理的特点⑴计划值并不以作业指令的形式下达到生产现场,而是作为基础数值影响于现场操作。⑵计划值的各个项目按其重要性和归属,分别成为厂、分厂、车间的管理目标,因此计划值的完成管理同时也是厂、分厂、车间的目标管理的重要组成部分。⑶计划值在生产管理各种计划的完成管理中,是作为检查、分析计划完成情况的工具来使用的；计划值在目标管理中起核查管理目标实现程度的标准和衡量尺度的作用,因此计划值的完成管理是一种综合管理,它不能单独进行,而要和各种计划的完成管理和目标管理有机地结合在一起,统筹安排共同进行。4.计划值完成管理的实施⑴计划值完成管理以作业区的管理为基础。⑵公司计划值完成管理的实施周期以月为周期,但生产厂〔部对重要的项目要进行日分析,甚至于班分析。⑶反映计划值完成情况的资料为班报、日报、月报,作为历史资料长期积累使用的是月报。⑷计划值完成管理的基本场所是公司、厂〔部、分厂的月生产技术分析会,重要的项目还要在每日早会上检查分析。⑸计划值项目体系的检查结合每次计划值修订进行,检查的场所是各级计划值审议会。四、计划值管理保障体系1.组织体系⑴标准成本〔计划值管理委员会标准成本〔计划值管理委员会是公司计划值管理的最高权力机构。原则上每半年召开一次会议,年末召开一次计划值审定会,重大事务由公司标准成本〔计划值委员会主任或副主任处理。主要职责：①组织全公司标准成本及计划值管理的推进工作。②审批公司标准成本及计划值的重点指标及管理中的重大事务、项目调整。③审批公司标准成本及计划值管理的相关制度。④审批公司标准成本及计划值管理工作年度经费预算。⑵标准成本〔计划值管理工作组标准成本〔计划值管理工作组是标准成本〔计划值管理委员会的常设机构,主要职责：①制订公司标准成本〔计划值管理计划,组织实施各阶段工作。②建立和完善公司标准成本〔计划值管理推进体系和相应的管理制度,制订各部门标准成本〔计划值管理工作组的工作职责,报公司标准成本〔计划值管理委员会审批。③组织对各单位计划值指标的审定。④开发、完善标准成本及计划值计算机管理系统,并在公司范围内全面推广应用。⑤指导、监督、协调、检查、考核各部门计划值管理工作,每月对各部门计划值的完成情况、差异分析进行汇总,并对差异分析进行经济评价,对各单位提出整改和评价意见。⑶各部门标准成本〔计划值管理工作组各部门成立标准成本〔计划值管理工作组,作为本部门标准成本〔计划值工作的管理机构,主要职责：①制订本部门标准成本及计划值管理计划及具体指标,报公司标准成本〔计划值管理工作组审批。②组织落实公司标准成本及计划值管理计划的具体工作。③宣传标准成本及计划值管理思想,增强意识。④其他需要协调,落实和推进的事宜。2.计划值管理制度公司制定计划值管理制度,规范计划值管理工作,在制度中对各部门职责分工及业务流程均有所规定。第四节计划值管理信息平台要充分发挥计划值基础数值的功能,满足各项管理深化带来计划值项目体系细化的需要,企业迫切要求建立制定、维护标准的管理系统。开发计划值管理信息系统,建立起一套权威的基础数值〔标准值体系,使得管理人员在信息共享的基础上,可以集中精力分析差异原因及其影响程度,从而提出合理、可行的改进措施,使计划值管理提升到新的水平,更好的为企业各项管理和领导的经营管理决策提供科学依据。随着公司企业级服务器的建成与各生产单元L2、L3系统的顺利投运,计划值管理信息系统和主干网、9672的结合成为可能。数据仓库技术突破了原来数据库技术局限于某一个应用的局限性,具有数据归集和处理的高度灵活性,现有的局域网技术又为数据提供、数据利用建立起了高速公路,从而根据各种应用需要有效地收集和处理信息提供了有力的工具。标准维护及计划值管理应用系统建立在公司数据仓库中,是财务成本数据仓库中的一个子系统。系统相关数据源二、系统功能1.系统功能架构图2.各功能模块描述⑴计划值指标字典包括项目查询〔维护和子母项查询〔维护两个模块。项目查询揭示了各部门所有计划值项目的名称、计量单位、定义、明细程度、子项〔母项单位换算系数等信息；子母项查询揭示了子项或母项的计量单位、数据来源、取数逻辑等信息。⑵数据准备包括手工数据录入、轧辊数据准备〔也可扩展到能源、副料等、错误档查询维护及新标准维护四个模块。手工数据录入模块为各管理中心提供需手工录入数据的输入和修改的界面；轧辊数据准备模块为生产厂提供分明细品种轧辊消耗的分摊依据；错误档查询模块主要提供对清洗掉的数据进行查询和修改的功能,确保进入计划值系统的数据准确无误；对因无标准而进入错误档的计划值项目进行新标准制定、审核、形成标准的功能。⑶数据下载对用户提供各管理中心各计划值数据集以DBF及SAS两种方式的下载功能,以便用户在后台进行数据分析。⑷计划值修订功能为季度计划值修订提供系统支持。首先根据历史数据进行自动运算,然后再进行人工审核修订,提供选择需修订的计划值指标范围,进行有目的的修订,缩小修订的指标数量,最后形成新的标准。⑸报表查询提供了差异〔精度分析表、计划值修订表、计划值〔标准值表、实绩值与计划值台帐、计划值异常差异清单五类报表的查询功能。其中差异〔精度分析表为管理者提供超精度计划值项目预警,以便分析差异原因,确保计划值的准确及实绩的可控性。报表中可做到按日、按班进行差异分析。⑹分析模块包括精度范围分析、计划值趋势分析、预算因子相关分析等。通过历史数据积累,对影响计划值变动的因素进行相关分析,寻找预算因子；对精度范围进行分析,为设定标准精度提供依据。⑺系统维护包括数据字典、权限管理和用户管理模块。数据字典可提供使用者应用计划值系统中信息的支持,进行进一步数据挖掘及分析,以便提高管理水平。附件：第三章设备点检定修制第一节简述点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法,按照一定的标准与周期对设备规定的部位进行检查,以便早期发现设备故障隐患,及时进行处理,使设备保持其应有的功能。因此,点检定修制的实质就是以预防维修为基础,以点检为核心的全员维修制。宝钢股份经历了以生产为中心、以财务为中心、以价值最大化为中心的各个经营发展阶段,设备管理始终坚定不移地推行点检定修制,并使之更加完善及有效,从而确保了设备的状态与能力能满足宝钢股份越来越高的生产规模与生产负荷的要求。一、点检定修制的特点归纳起来,点检定修制共有十大特点：1.坚持预防为主的指导思想：即以"防"为主,最大限度地减少设备事故和故障的发生。2.建立完整的维修标准体系：点检定修制建有维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准,这是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。3.建立以点检为核心的管理体制：宝钢股份强调的是基层管理,建立以点检为核心的维修管理体制,减少了传统管理的多余层次和环节,信息反馈畅通,使用与管理不脱节,有利于实现高效管理。4.管理目标明确：减少设备故障时间,降低设备维修费用,获取最大的经济效益。5.突出为生产服务的观念：由于每个检修工程项目在实施中都有标准可依,并且主控项目都有工时工序表,因而计划的命中率很高,这样既保证了生产计划的正常执行,又满足了检修工程的要求,体现了生产与检修的统一和协调。6.实行全员管理：凡参加生产过程的人员都要关心和参加设备维护工作,使生产人员与点检方融为一体,成为全员管理的基础。7.采用PDCA工作法：从点检、检修、备件等计划的编制到按计划实施,再到对各类实绩进行统计、分析,从中发现问题并制订改进措施,形成不断提升的PDCA闭环管理。8.坚持安全第一：点检定修制坚持安全第一的方针,实行开展安全确认制度,危险预知活动,安全会诊活动三项有效措施。9.推行设备倾向管理：通过实施设备倾向管理,定量、准确地把握设备状态与劣化趋势,从而制订最佳修理方案,有效防止过维修与欠维修现象的发生。10.员工技能的多样化：由于点检定修制自身的要求及设备水平的提高、维修技术的发展,员工的技能从单一化发展为多样化。二、TPM管理宝钢股份开展的TPM管理活动,是推行点检定修制的主要表现形式与重要支撑。1.TPM的定义TPM是全员生产维修英文<TotalProductiveManagement>缩写,即全体人员参加的生产维修、维护体制。2.TPM的五大支柱⑴最高的设备综合效率<OEE>；⑵设备终生全系统的预防维修；⑶所有部门都参加；⑷从最高管理层到基层人员全体参加；⑸实行机动管理,即通过团队活动并采用合理化建议、自主管理、精益运行等多种形式推进生产维修。3.TPM的三个"全"全员、全系统、全效率。三个"全"之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。4.TPM要达到的三个目的⑴提高设备的综合效率<OEE>；⑵建立一套严谨、科学的规范化的设备管理模式；⑶树立全新的企业形象。5.TPM的最终目的是要减少企业在生产过程中的八大损失,即：停机损失、运行损失、质量损失、生产人工损失、生产线组织损失、人为损失、产量损失、能量损失。6.宝钢股份推行"生产、设备、检修、采购、销售、人事"六位一体的TPM全员生产维修模式。7.TPM在宝钢股份设备管理中的实践⑴建立TPM组织体制公司→二级厂部→分厂〔室、车间→作业区⑵明确生产维修的分工协议。⑶设备方对生产方的督促、检查。⑷生产方在TPM中的基本作业：清扫、加油、紧固、调整、整理、整顿。第二节设备点检制一、设备点检制的定义与特点设备点检制是一种以点检为核心的设备维修管理体制,是实现设备可靠性、维护性、经济性达到最佳化、实行全员设备维修管理<TPM>的一种综合性的基本制度。点检制具有下列特点：1.生产操作人员参加日常设备点检维护,是全员设备维修管理中的不可缺少的一个方面。2.有一支专业从事点检工作的点检员队伍,分区对设备负责。3.有一套科学的点检基准、业务流程、合理的责权关系和推进工作的组织体制。4.有比较完善的仪器、仪表及检测手段和现代化的维修设施。5.操作、点检、维修三方密切配合、共同掌控设备状态。6.推行以作业长制为中心的现代化基层管理方式。二、点检组织体系宝钢股份点检组织体系主要由设备部、二级厂部的设备系统、公司相关职能部门以及维修外协供应商组成。设备部是宝钢股份设备的总归口管理部门,负责点检定修制的推进,负责点检员的资格确认和复证,并督促、检查点检员的标准化作业等。二级厂部的设备系统设置设备管理室、点检作业区及点检班组,是点检定修制的具体执行部门。相关职能部门及维修外协供应商主要提供管理支撑与服务。三、点检员的分级标准1.设备专职点检员分为综合点检员与专项点检员。⑴综合点检员的工作职责：在信息系统中对设备及零部件编码、点检标准、给油脂标准、维修技术标准〔专用、维修作业标准、非通用标准工时定额等基础资料进行维护。根据设备状态向作业长提出上述基础资料修改的申请。根据点检标准在信息系统中合理安排点检计划,并每日按计划认真进行点检作业。对岗位操作工、设备运行人员进行点检维修业务的指导,有权进行督促和检查,每天需查阅岗位操作工的点检作业实绩及有关记录,有问题或发生设备故障〔事故时要查明情况并及时进行处理,措施得当。根据点检结果和点检周期在信息系统中合理安排日、定、年检修计划。负责检修项目的施工管理,并与生产方、检修方做好设备检修前的确认、准备工作,对检修质量进行跟踪和过程控制。检修结束后对检修方的5S〔整理、整顿、清洁、清扫、素养工作进行检查。做好各类维修实绩在信息系统中的登录工作,确保信息系统中各类数据的完整、及时与准确。搜集设备状态信息,进行设备劣化倾向管理,定量分析,及时掌握设备的劣化程度。根据设备状态对不同的设备采取不同的维修方式。参与实施设备的精密点检并负责所辖设备的状态受控点工作。根据信息系统中的记录,进行有关故障、检修、费用等方面的实绩分析,提出修复、预防或改善设备的对策和建议。对专项点检员的点检维修业务及技术进行指导与帮助。⑩根据设备状态及备件、材料的库存情况,在信息系统中编制备件请购〔修复、材料请购等计划。负责责任区域内维修费用的管理工作。⑵专项点检员的点检职责专项点检员负有综合点检员所列职责中的①～⑧项职责。2.专职点检员上岗要求⑴设备专职点检员的资格经考核确认后持证上岗,且每三年对其资格进行复审。⑵专职点检员资格确认考核的专业范围主要为：机械、电气、仪表、通信及土炉设备,其他专业可根据本专业或行业设备的特点参照执行。四、点检的要素与分类1.点检的定义 为了维持生产设备原有的性能,通过用人的五感或简单的工具仪器,按照预先设定的周期和方法,对设备上的某一规定部位<点>,对照事先设定的标准,进行有无异常的预防性周密的检查,以便设备的隐患和缺陷能够得到早期发现、早期预防、早期处理,这样的设备检查称为点检。2.点检管理的要素⑴制订标准按"定点、定法、定标、定期、定人"的五定要求,制订点检〔给油脂标准。⑵编制点检计划为平衡工作量,避免点检项目的遗漏,由点检员根据点检〔给油脂标准中的周期合理安排点检和补油计划。⑶编制点检路线为避免点检的漏项和所经过的途径重复,预先计划好实施点检时的最佳途径,编制点检路线图,以提高点检的效率。⑷点检的实施在实施点检作业时,每个点检员应做到认真点检,一丝不苟,不轻易放过任何异常迹象,认真进行分析处理并做好点检异常的记录。⑸点检实绩管理点检管理中最关键的要素是对点检实绩进行分析,切实掌握设备状态及劣化发展的趋势,确保检修、备件计划的编制更合理,维修费用的投入更有效。概而言之,点检管理就是采用PDCA<见下图>工作方法来推进自身素质的提高和工作经验的积累,从而推动点检效率的不断提升。图PDCA工作法3.点检分类点检的分类方法很多,宝钢股份所实施的点检可以分为以下三种：⑴按点检种类分为良否点检与倾向点检。①良否点检：只检查设备的好坏,通过检查以判断设备的维修时间。②倾向点检：为了把握对象设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势,必须对其故障参数进行观察,实施定量的劣化量测定,对设备劣化的定量数据进行管理,并对劣化的原因、部位进行分析,以控制对象设备的劣化倾向,从而预知其使用寿命,最经济地进行维修。⑵按点检方法分解体检查与非解体检查。⑶按点检周期分日常点检、定期点检、精密点检。①日常点检：在运转前后或运转中,由操作、点检、运行三方共同检查与掌握设备的压力、温度、流量、泄漏、给脂状况等要素。②定期点检：在运转前后或运转中,由专职点检员按设定的周期凭借五感或简易仪器对设备的振动、温升、精度、劣化程度、给油脂等进行检查或在设备解体的情况下对设备进行检查、零部件更换及修复等。③精密点检：由专职点检员委托,专业技术部门利用特殊仪器、仪表或特殊方法对设备进行各种测试、试验,定量检测有关物理量、成分分析、探伤、失效分析等,从而掌握设备的劣化程度。五、点检台帐管理1.点检台帐的分类点检台帐包括基础类、标准类、计划类、实施类、实绩类及管理类等六大台帐。2.点检软件台帐管理项目及内容〔如下表检查项目检查内容1维修技术、点检〔给油脂、维修作业标准修改审定,全部齐全2定期点检、精密点检、倾向管理等计划全面制订并按计划实施,精密点检和倾向管理项目完成率99％以上3日、定、年修工程计划按周期制订并规范化实施4点检实绩、修理履历按实际记录,要求规范齐全5工程委托单填写规范,按实际记录统计6备件、资材申报计划申报计划齐全,要有依据、有信息7机旁备件台帐,帐、物、卡记录台帐齐全,帐物卡相符,存放整齐8月故障〔事故分析统计分析原因,统计正确9月设备工作实绩分析资料各作业区按月统计分析、改进措施10工程安全确认、三方挂牌管理安全确认书、挂牌、签字实施规范11执行设备维修分工协议有签订协议并按协议执行3.点检台帐的管理与实施⑴专职点检员对点检软件台帐的管理,要结合点检实绩及设备状态分析的情况,不断总结提高,定期加以修正和完善；⑵专职点检员进行点检软件台帐管理,充分发挥其指导作用；⑶专职点检员要根据设备状态制订检修计划,综合点检员还要编制维修备件、资材计划,防止过维修,以降低维修成本。六、点检标准化作业1.点检标准化作业的含义点检标准化作业是使点检员能够依据标准化、规范化的点检工作程序,认真执行,并实施点检作业与管理,以切实把握设备的运行状态,制订切实可行的维修计划,防止设备的欠维修或过维修,降低维修成本,提高检修效率与经济效益。2.点检标准化作业的内容点检标准化作业主要包括点检作业标准化,点检软件管理标准化和点检检修管理标准化三部分。3.点检作业标准化⑴专职点检员每个工作日的正常点检作业内容：专职点检员每个工作日的正常工作时间网络〔见下表。早会检修施工管理〔日、定、年修及紧急故障处理0.5h作业区或点检组布置工作2.5h·按点检计划实施点检·了解生产操作情况0.5h·收集设备状态·信息交流0.5h午餐2.5h·点检软件台帐管理·自主管理活动·与点检业务有关的工作1.5h其它与生产、运行、检修方联络〔包括业务指导专职点检员每个工作日的正常工作时间表⑵专职点检员上岗点检规定设备系统的所有专职点检员在每个工作日的8:30～11:00,必须携带规定的点检工器具,按点检计划检查内容进行现场点检〔四修、处理故障或异常时除外,必须做到二穿二戴,精神饱满,做到行为举止规范化,树立专职点检员的良