大学卓越企业的目标管理与绩效考核教案

中山大学CEO论坛

现场速记稿

主题：卓越企业的目标治理与绩效考核

主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问

时刻：2006年4月20日（周四）14：00—17：30

地点：中山大学治理学院国际会议厅

张文：每一次跟专门多大学讲课，差不多上我讲完以后，人家看着那个张文顺不顺眼才给证书，我们中大特不行，特不客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大伙儿在那个地点一起探讨一个话题，“卓越企业的目标治理与绩效考核”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效治理那个课程我们在全国各地差不多上差不多上讲两天，我们用半天的时刻，讲白了讲不透，我们希望通过半天的时刻跟大伙儿探讨一些理念上的情况，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。讲到绩效治理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲那个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的确实是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效治理两天的课，听众是1000人。因此大概7000家企业听过我讲绩效治理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。

我们在做那么多的咨询当中，特不重要的给大伙儿三个启发。我们什么缘故绩效治理能推得特不成功？大概有这三个启发，在座各位，做那个之前，我先跟各位探讨一下。

在你的企业当中，要做好绩效治理，我们觉得重中之重，我们认为绩效治理绝不光是人力资源部门的情况，我们认为绩效治理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，什么缘故，因为人力资源去推行绩效治理它的用途不是专门大，因此我们认为绩效治理一定是“一把手”工程。我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老总跟我谈一次，我讲，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，确实是在企业当中做绩效，假如我们做的特不行的部门和特不行的领导，我们该重奖的一定要重奖；假如做的不行的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。你要给我那个条件，我就帮你推绩效，假如你给不到我那个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念专门清晰，绩效治理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？那个特不重要。我明白在那个地点有专门多人是人力资源的总监，跟我是同行。我在那个地点想跟各位讲一句话，当你的老总重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老总这段时刻还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我能够把其他的重点工作做好，什么时候老总重视的时候我们再来推。这是我们做了这么多的绩效治理得到的一个经验之谈。

第二，我们认为做绩效治理特不重要的一条，确实是我们的绩效的体系一定要完善。体系一定要完善，什么缘故呢？我明白我们的专门多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。那个人力资源的治理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，讲白了，谁的技术能力强，谁确实是权威，他讲了算。假如是营销，谁的业绩好，他讲了算，差不多上不人听他的。治理那个东西，我告诉各位，我讲句难听点的话，只要是个人，大概你都能讲出一二三来，有些人做治理工作总有些经验，他也能够讲出一二三来，有些人没有治理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也能够讲出一二三来，这也叫做治理。因此，从那个角度来讲，治理跟研发和营销最大的不同确实是在治理上面专门少有权威，这下苦恼了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们不的部门告诉你们人力资源部，“如此做会造成如何样如何样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他讲的去修改意见稿，另外一个干部跑过来讲，“你们这么做确信会造成什么样什么样的后果，你们不能如此做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来讲，“你们那个东西如此做会导致专门大的漏洞”，如何招，我们认为“哦，有道理啊”。我告诉你，一套绩效治理在企业经营过程中，假如修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部专门少照着它去做，最后他什么缘故不照着如此做，他讲你有那个弱点那个缺点，那个弱点那个缺点。因此给大伙儿一个建议，绩效治理，如此推一定以失败告终。那么如何推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发觉只有我们一套体系做的相对完善，在你想修改我的一个字都比较难的情况下，如此的绩效才有权威性。在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？同不同意？在座的各位千万不要轻易地推，专门多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，因此第二个是体系完善。

第三个，我们认为做绩效治理还有一个法则，那个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看，您做的一套表格连职员看都看不明白，他如何可能好好帮你去做呢？最后一定是纸上谈兵，形同虚设，因此两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。

昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套特不特不完美的制度。一开始，做完了，对不起，职员不认同，他们开始强行推，推得特不行，大伙儿都开始做。最后，到今天为止，当年但是全国先进的绩效治理的先进企业，今天这套东西差不多形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨什么缘故，他们告诉我，太复杂了。太复杂了，不是吗？因此我们的经验专门清晰，做绩效治理要“简单、简单再简单”。因此，我们提出一个口号，叫做“简单确实是力量”。只有越简单的东西他才会去做。各位，同意吗？专门多人讲不对，张老师，等一下，你既讲体系是完善的，又要讲是简单。这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都明白我们有一种照片机叫傻瓜相机。对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，尽管也能够拍照，拍出来什么模样咱们就不明白了，这叫做傻瓜相机。还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己专门先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种依旧后一种？一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。这是我们做绩效的三大法则。在座各位我们发觉专门多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。更有专门多人告诉我讲，假如我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会可不能推不下去，会可不能？我们专门多人以为是会的。我们一开始也以为是会的，只是我们专门多企业在试行过程中发觉不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，然后帮他推绩效治理。这家企业，是家族式的企业，有专门多家族成员在那个地点面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的治理差不多上以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老总关系都专门好，因此不理你。结果我上去给他们做绩效治理，在做绩效治理的时候，我发觉中层干部的执行力弱。中层干部的执行力特不弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有如此情况吗？有。嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到特不清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。您那个部门要担当那个项目，我跟你签。你个人是公司的一把手，我因此跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他明白老总来确实了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，什么缘故？因为他明白假如上面不做绩效，所有的KPI指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。因此，举那个例子，专门简单，中层干部执行力需要但不是绩效治理的最重要的条件。我们放在那个地点。

好了，跟大伙儿一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效治理做的应该是特不成功。这是我想跟大伙儿一起探讨的。企业什么缘故做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，什么缘故做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。我们专门多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，然而我们要想清晰，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大伙儿还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依旧打的是资金战略，然而由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒确实是如此的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新全然没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钞票的企业，我们现在差不多忘却了。这种例子比比皆是，我们在那个地点不举了。我们认为技术战略只只是是一个中期效益，在座各位，今天那个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，因此当你的企业有一个好的技术，千万不希望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排？往常的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠那个印刷，因此生产力特不地低下。北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西确实是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，如此的技术大大提高生产力，正因为如此，如此的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93％以上；正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他差不多让所有老百姓记住的是他的电脑。因此，你发觉了没有，技术创新只是十年的中期效益。这种例子专门多，我在那个地点不再举了，我们的观点特不清晰，只有人力资源战略才是真正的长期效益。美国通用电器前首席执行官吉姆·沃尔奇有一次在同意记者访问的时候，记者问他，“沃尔奇先生，你们公司做得这么大，你们公司最大的资产到底是什么”，吉姆·沃尔奇笑一笑告诉他讲，“我们公司的最大资产是能够走回家的…”。能够走回家的是什么—人，人是最大的资产。松下电器，创始人是松下幸之助，在他在任的时候，每年把他的高层人员拉到北海道同意中国的哲学思维的训练，有一年在北海道当着所有高层干部的面，松下幸之助—董事长，讲了一句话，“假如有人问你，松下电器做什么的，你们如何回答”。所有高层干部告诉他，“松下社长，因此假如有人如此问我，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。那天把我们的松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉所有高层干部，“错、错，你们错了，以后有人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才兼做电器的”。电器是它的副业，人力资源才是他的真正的长期效益。我们认为，一个企业是不是长久进展，不是光靠他嘴上叫的百年，中国有太多的企业口口声声叫百年大计，希望做百年大器，但是当我们口口声声叫百年大计的时候，中国民营企业的寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，什么缘故？关键地点在于我们太多的人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正的长期效益。我们在那个地点不谈。

来进入正题，这张表格才是我们真正的绩效治理特不核心的一张表格，所有人往上看，不用抄的，我差不多把那个教材给了中大的EMBA中心，你们假如要的话，能够向中大EMBA中心去咨询，那个没有问题。来，什么缘故企业需要做绩效，我们那个地点写的专门清晰，“企业的宗旨和使命决定战略和组织进展，战略和组织进展决定一个部门部门宗旨的定位，部门宗旨的定位决定每个岗位的职责职位”。当我们每个人完成岗位责任书上给予我们的职责之后，相当于你完成了公司所需要的关键业绩素养的一部分，同意吗？我们每个一个人都有岗位职责，当那个岗位职责做完之后，因此完成了关键业绩素养的一部分，没毛病，没问题。再来往上看，企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门重点工作，部门重点工作决定着每个人的年度目标。当我们完成每个人的个人年度目标之后，相当于又为公司完成了关键业绩素养另外一部分。天经地义，完成了职责的工作，公司所需要的关键业绩素养；完成了个人年度目标，公司需要的另外一部分关键素养，如此两者加在一起，那确实是公司所需要的所有的关键素养都在一起，没问题。现在的问题都出来了，所有人往上看，当你完成了职位讲明书上的给予你的所有职责之后，公司要到了公司的关键业绩素养，请问那个时候公司给你一笔钞票，你完成了岗位书上给予你的职责，那个时候，公司要的关键素养就完成了，那个时候公司要支付一笔钞票给你？有没有？大伙儿听清晰，你完成了岗位责任书上给予你的职责，那么那个工作你完成了，那么公司要到的关键业绩素养，你也就完成了，那个时候公司就会支付一笔钞票给你。有没有？来来，我今天碰到了一帮什么人，拿到钞票，都不讲话了，有没有？这笔钞票叫什么，叫工资。特不行，叫工资，叫差不多工资，它的学名叫做职位工资。这确实是我们平常所讲的差不多工资，对不对，那个没毛病，你为公司作出贡献，公司因此给你钞票。现在问题来了，当你完成了年度目标之后，相当完成了关键素养的另外一部分，那个时候公司再会给你一笔钞票，另外又给你一笔钞票，有没有？这笔钞票叫做什么？那个钞票叫做奖金，提成、分红，我们学名叫做绩效工资。我们每个月大概拿到的是这两笔钞票，我完成岗位责任书的职责以后，确实是拿到了差不多工资，我完成了个人年度目标之后，我就拿到了绩效工资，天经地义。没问题，这应该没问题吧？大伙儿专门清晰。现在问题来了，你有没有发觉，关于我们每家公司的业务人员、销售代表、客户经理，对他们而言，他们有没有职责？有没有？当他们完成了职责以后，公司给了他们工资，天经地义。我们的企业业务经理、销售代表、客户经理，他们有没有个人年度目标，有没有？有。明确吗？明确。对业务人员明确吗、清晰吗、量化吗？因此他专门清晰，如此职责完成以后，公司又给了你一笔钞票，绩效工资，我们称之为奖金，天经地义，没问题。问题的关键是，我们在座的各位，职能部门，我们的办公室、行政部、总裁办，人力资源部，财务部、IT部等等这些职能部门，请问各位，我们有没有职责职位？我们有。公司给了你差不多工资，天经地义。问题的关键出来了，我们的这些职能部门，每个人有没有个人年度目标，有没有？专门多人讲没有，还有人讲有。没关系，没有的人我们放一些。讲有的人，请问你就算有职能部门的目标，请问您明确吗、清晰吗、量化吗？在我们的观点专门清晰，不明确、不清晰、不量化就等因此没有了。你不清晰、不清晰那叫有呢，就等于没有。然而我们职能部门没有个人年度目标，却也拿到了这笔钞票，有吗？这确实是问题所在，我告诉各位，这确实是我们太多的业务人员看不起我们职能部门的关键所在。我们有没有如此的状况，业务人员看不起我们的职能部门，看不起我们所谓的治理部门，有没有？有。我们专门多业务人员，你明白他们私下下如何讲，“我们辛辛苦苦在不处，风里来，雨里去在不处跑，你们这些职能部门天天有空调，你们在办公室里面天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室一来就找人谈天上网，也不明白在瞎聊什么，讲一句话不行听，我们辛辛苦苦赚来的钞票，养着你们啊”。请问各位有没有？有。我今天在那个地点，我那个人从来不回避矛盾，把企业的矛盾拿出来，我们是为了解决问题，决不是为了回避矛盾。因此我讲到那个地点，我明白在座的有企业的老总，都在下面，听到张总如此一讲，“哎呀，张老师讲的太好了，回到家里，第一个情况是下个季度我们职能部门不发奖金”。我们的目的绝不是为了那个，绩效治理解决的问题确实是解决那个问题。我告诉各位，业务部门如何定目标，你们都会，对不对，不确实是这些目标，业务部能够如何样？营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼），不确实是这些目标，还能如何样？你们都会定，你们定的比我们好。今天在那个地点，我们不需要探讨那个话题，我们绩效治理更重要的确实是一个话题是职能部门的非量化、非清晰、非明确的这些指标，我们如何做到量化、清晰、明确，让我们职能部门的人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标的，可不能够，这是我们绩效部门需要解决的最重要的问题。特不行，太多的人在做绩效的时候避重就轻，避掉重的确实是什么，确实是废掉那几个绞尽脑筋都想不出来的指标，就轻，就轻确实是我们的业务部门，那个指标大伙儿都会辨析。我想来好好地和大伙儿探讨一下，好，那个先放在那个地点。第二句话特不清晰，那个观点在专门多企业，有可能是第一次听到，正因为你的职业工资付给了你的完成了那个职责上的工作，你的绩效工资付给了你的完成目标性工作，因此我们做绩效治理的时候有一个特不重要的概念，那个概念确实是日常工作不作为考核放在打算考核表上。日常工作不作为考核放在我们的绩效考核表上，什么缘故？因为公司给你钞票了，你拿到工资确实是你的日常工作该付给你的钞票，因为我讲过你的职位书上给予你的职责事实上确实是我们经常讲的叫做日常的工作。因此专门多的企业生怕遗留，把全部的日常工作写在他当月的表格上面。最后你发觉，专门苦恼，一个月考核下来，几十项工作，每一项工作占的权重是1％到2％，不超过5％。因为你想，几十项工作要用100％来分它的权重的话，最后不确实是占1％到2％吗？我们的观点：日常工作不用考核，我差不多给你钞票了（不是奖金那边要考核的），公司差不多给你钞票了，同意吗？然而我们也碰到有些职员，由于目标性的工作有奖金，日常工作反正工资你也扣不了我，因此经常只干目标性工作，不干日常工作。有没有这可能？如何办，三大方法解决日常问题。第一，事实上有大量的是由日常的制度去约束他，因此日常工作用制度该扣钞票的扣钞票，该罚的罚，那个没有二话。第二，我们每月的考核当中，除了工业业绩考核之外，还有一个叫做工作表现考核，有没有？专门多企业叫做工作态度考核。工作态度事实上考核你日常工作的表现以及态度。第三，假如他半年或者一年经常不干日常工作，我们到年底能够认为他不胜任这项工作。抱歉，我们能够让他换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。我们能够用这种方法来操纵日常考核，假如都考核，对不起，太复杂了。日常工作不要作为考核放在我们打算考核表中，那个是跟我们大伙儿一起来探讨的。好这张图我们看完，抓紧时刻。

岗位考核系统与绩效治理，到底有多少个步骤，四大步骤。第一个，岗位职责的确定，目标的确定；第二职责的履行；第三绩效考核；第四薪酬与奖励。有这四个酬劳，我们一一来跟大伙儿探讨。抱歉，我们不可能全部探讨到位，我们先跟大伙儿探讨目标到底如何确立。我们跟各位探讨的是组织绩效如何分解到个人绩效，那个是我们今天的重中之重。那么，在讲到组织绩效之前，有一个话题还得要得跟大伙儿探讨一下，那个话题特不重要。请教各位，绩效治理到底是人力资源的情况，依旧所有治理者的情况。所有治理者的情况，同意吗？有没有反对的？一个都没有，我们五百个人都同意。然而我总是听到专门多干部在私底下如何讲，他们讲，“我们每天工作忙都忙只是来，人力资源部还让我们做一些额外的工作，我们的工作忙得脚都翘起来了，人力资源还让我们做一些乱七八糟的表格”。有吗？有。口口声声我们在讲，绩效治理是所有治理者的情况，然而到最后却是人力资源部的情况，那个观念在做绩效治理之前，建议人力资源部一定要贯彻到每一个有考核权的干部手上。这一点特不重要，什么缘故？什么缘故是所有治理者情况？所有的人来！我明白在座各位有太多的干部原来差不多上骨干职员，你们是通过个人的努力成为治理者，当你们的工资增加了，地位提高了，对不起，您的角色是不是要转变一下呢？您的角色一定要转变。我们来探讨一下，所有人往上看。请问骨干职员是做什么，所有人告诉我。特不行，骨干职员是做事的。我只要做事就行。治理者要不要做事？因此要，治理者假如不做事的话，确实是作威作福啊。因此要做事，然而光有做事是不够的，除了做事之外还需要管人，治理着所有的工作。因此各位干部，假如你的职员闹得不快乐，您明白职员在私底下如何骂你的吗？他们私底下骂确实是，“哎呀，我们的领导不明白人事”。“不明白人事”，确实是这两个字。

现在开始拍卖，我们所有人开始拍卖！管人和做事两者之间的时刻权重大概各占百分之多少？我们就讲管人的时刻，你们下面畅所欲言，你们认为，管人大概占百分之多少？哦，治理者还需要区分，我们就讲中高层治理者吧。百分之多少？20。有没有比20更高的？60。有没有比60更高的？80。有没有比80更高的？100。你确实预备作威作福啊？100是不现实的，哪怕你讲99都行。有没有比80更高的，第一次！（拍卖确实是如此）。有没有比80更高的？85。这叫捣乱！也没有比85更好的？有没有？第二次！90。有没有比90更高，第一次，第二次，没有了。现在我们不要看90％那个数字，我们往低的看，请问有没有比60更低的？多少的？50。有没有比50更低的？30。有没有比30更低的？20。有没有比20更低的？第一次，第二次？又是你捣乱。好吧，10。开玩笑，开玩笑。有没有比10更低的。有吧？没有。在座的各位，这绝不是一个笑谈，当你们口口声声讲80、90，甚至你们口口声声讲20、10，我想请问各位，你们有没有算过你们的时刻。来，按照最高的算，90％你要用在管人的上面，因此每天工作8小时，也确实是讲一天有7.2小时在管人的上来，每个月工作22天，算星期六星期天休息，那么我们算下来是多少呢？大概是150多个小时，再去除以，假如按天数看，差不多确实是20天不到一点。谁刚才口口声声地讲90％，现在举手表决。有谁讲一个月上班有20天他在跟职员在一起，辅导职职员作，有20天啥事都不干，确实是和职员谈话、沟通、面谈等，有没有？没有。讲明一不小心，那个数字报高了，明白专门多数字报高差不多上如何来的吗？确实是算都不算，一不小心就报高了，确实是如此来的。好了，我们看，就按照最低的10％来算，10％是你们最低的底线，10％的时刻，每天8小时，等于0.8小时，0.8小时乘以22天的工作日，你们明白多少吗？17.6个小时，对不对，是不是17.6个小时？17.6个小时去除以8个小时，一个月大概有2天零1.6个小时要花在管人的身上。一个月2天零1.6个小时，我在那个地点告诉各位，假如你每天都做绩效治理的话，不用两天，假如你的手下是十个职员的话（我们算你最大值），10个职员要你考核，我们把它变成日常工作，天天做，每月做，每天做的话，我们做了精确的计算，大概你十个人来算的话，事实上还没有管到十个人，大概是10个小时。每个月用10个小时做绩效治理足够了，其中有5个小时是面谈，还有5个小时帮他收集数据和记录那张表格，足够了。在座的各位，谁还能告诉我讲，我忙都忙只是来，连绩效治理都没有时刻做，专门抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你该忙的情况？那个是我们需要反思的。专门多人问什么缘故要做绩效，在座各位，我们在各种地点听到专门多治理课程，我们在座有90％以上原来都不是学治理的，都集中在我们中大治理学院，都希望治理有一个提升，因此我们专门多人学技术、销售出身，当他一下子站在治理的岗位上之后，他不明白治理该如何做，因此到处听课，到处去听如何沟通，如何做团队建设、授权、激励。那个有没有听过？都听过。我告诉各位，您听的这些课程都特不行，只是这些课程决不能决定你的治理的本质。同意吗？你想想看，沟通、团队，我都学了，然而决定不了你治理的本质。这些东西在中国古代看来都称之为“术”，而不是决不是治理之“道”。同意吗？同意，就这么简单，你们学那个东西都比较好，我决不反对，然而它只是在一个“量”上稍稍有了一些治理的提升，它决定不了治理的本质。尽管，我也讲沟通和团队，在清华、北方交大，他们的MBA包括EMBA的《治理沟通学》差不多上我上的。我们明白在国外，EMBA和MBA《沟通治理学》能够叫做必修课，在中国专门多企业把《沟通治理学》叫做选修课。确实是如此，我在复旦、包括北方交大、清华，这些课程我都上，然而我上这些课程我也告诉他们，这些差不多上治理的“术”，决不是治理之“道”。在我看来，你要做好治理，没有那么复杂，你只要学好两样东西就能够，两样东西你都学会了你才能够成为好的治理者，这确实是治理之“道”。哪两样东西，我们在今天给大伙儿分享一下，第一样东西，我们都特不清晰，你要做好治理，不用学这些东西，你也能够做好，我们发觉专门多治理者没有学过那个东西，照样也能够做好，有没有？有。什么缘故？讲明不是这些东西决定你，决定你的东西是第二样东西。第二样东西是，要做好治理，请你学会如何做人。做人才是治理之“道”，同意吗？我们发觉有些干部、治理者，他喜爱每天都用特不行的语言去赞美职员，“哎呀，你太棒了，你太好了”，同样能够激励职员，我们同样发觉，还有一批治理者，天天被人责问，轻则责备，重则谩骂，这些职员被骂了之后还专门舒服，而且还会更努力的工作，有没有？有。到底是骂人好啊，依旧赞扬不人好呢？突然发觉，骂人也罢，赞扬人也罢，这差不多上表象。他的深层次做好的是如何做人，当你做人做好了，哪怕你对职员再如何骂，职员也认为你为我好，同意吗？我当年在联想的时候，我经常和柳传志柳总开会，大伙儿明白柳总寨不处的形象差不多上慈眉善目，慈眉善目，和气可亲，是不是？差不多上如此的形象。我在那个地点告诉各位，我们还确实是看到柳传志骂人哟，有天晚上，我们在柳总的办公室里面开会，讨论公司的一些问题。八点多钟，他的副总郭为（现在才能神州数码的CEO，特不优秀的一个人）跑过来跟柳总讲，“柳总，我今天作错了什么什么情况，这件情况我做得可能有一点过了”。然后，柳总特不聪慧，他把郭为拉到走廊里，然后把他臭骂了一顿。我们从来没有看到过柳总骂人啊，我们都悄悄地跑到门口，轻轻推开一点，偷偷地往外看，哎呀，那个时候确实看到了柳总骂人了，然而让我们感受的却不是骂人，让我们感受是一个父亲对儿子的关爱。同样是骂人，人家什么缘故能够骂到如此的艺术呢？讲什么缘故？总结出来确实是一句话，做好治理，第一个你要先学会如何做人，同不同意？当职员都感受你是为他好时，那么骂人也罢，赞美也罢，他都会感激。

第二点做好治理你要学会的第二个东西，也是特不重要的，除了学会做人之外，还要学一样东西，如此东西学会了，你的治理也就学会了，如此东西叫做绩效治理。当你学会绩效治理后，一定会做的更好，我刚才讲话，专门多人开始笑，笑的如此隐讳，他讲，“哎呀，那个家伙，他讲绩效确实是‘王婆卖瓜，自卖自夸’”。对不起，绝对不是如此，来，我们来探讨一个本质的问题，请问各位，做了那么多年的企业，回答自己的一个问题，企业到底是干嘛的？企业是干嘛的？为社会服务的。哎呀，晕倒，这件情况依旧发生在四年前，我在北京帮一家国资委下面的国有企业讲课，就问如此的一个问题，我问企业到底是干嘛的？下面有人举手，一本正经，不是开玩笑地讲，“张老师，企业是为人民服务的”。我讲你把伟大首领的理论搬出来，我绝对没话可讲。对，国有企业因此有为人民服务的功能，然而我想启发他一下，我讲你看，国有企业是为人民服务，机关也是为人民服务，事业单位也是为企业服务的，他们之间是不是应该有点什么区不吗？我想通过如此能启发出人来。终于有人被我启发出来，他一本正经地举手讲，“企业是为了‘三个代表’”。我讲你把总书记（当时是总书记）的话搬下来，我更也没有方法了，因此“推动先进生产力”也是没有毛病的。然而全世界有一个法则，它的天职（本质）到底是干嘛的？是赚钞票。不告诉什么社会效益，对不起，你没有经济效益，你如何去做你的社会效益啊？因此赚钞票是它的天职，就好比蜜蜂采蜜，同意吗？“先培养人才，随便赚点钞票”。哎呀，你讲我干嘛这些倒霉，把松下幸之助的话这些早就掏出来？开玩笑，我们专门清晰，企业的本质是赚钞票，什么缘故叫企业，确实是那个本质。请问各位，我们应想清晰另外一个问题，职员干嘛到你那个地点来上班，职员的目的是赚钞票。讲的好听的一点是养家糊口，讲的不行听的是满足欲望（满足你不必要的欲望）。因此专门清晰企业的目标是为了赚钞票，职员的目的是什么？他能够在家里专门舒服地躺着，他什么缘故到你那个地点来，专门简单，也是一个目的，也是为了赚钞票。我们现在在那么多的治理手段、那么多的治理方法、那么多的治理理论中我们找到一样东西，如此东西确实是把职员的目标和个人企业的目标最直接、最紧密地把它挂起钩来。请问这种方法叫什么？叫做绩效治理。如此简单，告诉你，我们的观点特不清晰，你什么团队、沟通、授权、激励等都能够学，没关系，学得越多越好，只是这些东西决定不了你的治理的本质，它只是“量”上的提高，而决定治理本质的是治理之“道”。专门简单，第一要学会如何做人，第二个绩效治理。只有它才是把个人目标和企业目标挂起钩来最紧密、最直接地挂起钩来的一种方法，同意不同意？我在专门多企业推绩效的时候，首先要在企业当中建立绩效文化，没有绩效文化，对不起，任何一套方式你是推不下去的。因此我们在专门多企业提出如此一句话，叫做“以绩效治理为纲”，经历过文化大革命的人都明白后面还有四个字，叫做“纲举目张”。什么叫做“以绩效治理为纲，纲举目张”？企业任何一次分配，任何一次奖励和惩处都要以绩效为纲，以绩效为一条线，以这条线为评判好坏，这叫做“以绩效治理为纲”。什么叫做“纲举目张”？公司所有的东西都要跟绩效挂钩，比如年底评先进，你不告诉我在公司来熬了多青年，你更不告诉我没有功劳也有苦劳这种话，我们再也不提了。二十年改革开放过去了，今天那个社会大伙儿越来越公平了，大伙儿机会是均等的，在这时候你告诉我没有功劳，也有苦劳，那么你的观点是“你在公司几十年了难道只有功劳”，我们只能讲你在公司这么多年确实是为公司白费粮食。白费粮食，同意吗？什么叫没有功劳也有苦劳，评先进我们什么都不用看，唯一看一条确实是绩效。谁为公司贡献大，我们就能评谁为先进，可不能够？这叫“纲举目张”。公司要选派人出国考察，到我们中大EMBA来参加培训，你千万不告诉我，我在公司熬了多青年头，更不告诉我，我差不多当了什么什么科长、什么什么经理，我们出国考察，什么都不用看，我们就看绩效，在同一部门当中，我们选绩效最好的一个来出国考察，能够吗？这就叫“纲举目张”。公司福利分房，现在没有福利分房了，然而能够做一件情况，用最廉价的价格把一栋楼买下来，然后以最低的价格卖给职员，我们把这种行为也叫“福利分房”。你千万不告诉我，“我在公司熬了多青年”，你更不告诉我讲“我们家多么多么地困难”，对不起，这种话我们也不听了。刚才讲过了，二十多年改革开放，机会大伙儿均等，因此你今天还告诉我讲你们家里如何困难，我讲句绝对点的话，有可能得罪各位，我们的观点，到今天为止，80％以上讲你们家庭多么多么困难的人，我的观点是完全是由你们个人自己造成的。大伙儿同意吗？人家能够养活夫人、小孩，你什么缘故就养活不了吗？人家还能养俩呢。对不对，因此你们家多么多么的困难差不多上你造成的。我们观点专门清晰，福利分房什么都不看，唯一看一条，确实是看绩效，谁为公司做的贡献大，我们就让谁来分到那个房子。公元2003年，蒙牛集团在它的公司旁边盖了一个特不大的专家公寓，美其名曰这是外国专家楼（事实上里面只有两套不墅是给老外住的），里面还有70多套不墅和300多套公寓楼，全部是由我们的职员住在里面。由于那个房子第一盖得特不漂亮，你想在蒙牛工厂里的人盖的房子确信专门好，特不行。第二那个小区特不漂亮，在我们的内蒙古难道把南方的植物全部搬了过去，因此那个小区当年被内蒙古评为“十大风景小区之一”，特不的漂亮。第三，太方便了，告诉各位，小区的前门确实是公司的后门，当中夹着是公司24小时开业的食堂。你讲这有多方便，每天早上起床、刷牙、洗脸，走两步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走两步，公司上班了。每天晚上一上班，走两步到食堂，我今天不想做饭，打起包，走两步回家吃饭了。真是专门方便，太方便了，最关键的还有一条，是价格出奇的廉价，卖给职员确实是成本价，告诉你们吧，900块钞票一平方米。廉价吧，这就等因此垒砖的钞票，砖垒起来也确实是那个钞票，所有的土地费用和绿化费用全部给公司出。因为这些房子有这么多的好处，因此300百多号公寓楼引得我们3000多号职员都趋之若鹜，都想要住那个房子。这下如何办？如此分布不均匀了，我们开始召开总裁办公会议，我们的工会主席讲，“哎，我们盖了这么300多套房子，现在有3000多号职员都申请那个房子，如何办呢？我建议抓阄，谁抓到谁去住，如何样”？另外一个副总不同意，他讲，“这我反对，抓阄的偶然性太大了，我建议，谁来公司的年份长，我们就让谁住，如何样”？那个时候，我站起来了，我也是副总啊，我站起来讲，对不起，我反对，来公司年份长如何了，来公司年份长就代表你对公司贡献大吗？对不起，福利分房，我们什么都不看，我们就看一条，看绩效，谁对公司的贡献大我们就让谁住。可不能够？最后所有的人都同意。蒙牛的这300套房子如何分的？第一，首先让给历年来的蒙牛的劳动榜样，假如他们申请了那个房子，让他们先挑，挑完后，第二拔，历年来公司的先进分子，让他们再挑房子，剩下的200套房子最后如何样？按部门大小分到各个部门，要求部门经理分给谁？你部门当中历年来绩效考核前三名的人，假如他申请那个房子，让他去住。对不起，我们有一个前提，假如你分到房子，最后从那个部门的登记一看，那个人的绩效不是连续几年前三名的话，对不起，取消你的资格，房子没收，我们交给另外的部门去分，如何样？最后分下来的房子大伙儿都没有意见。

我举了这么多的例子，现在想告诉各位，企业要做绩效，你要全方位地去考察，叫做“以绩效治理为纲，纲举目张”，同意吗？讲了这么多，因此专门多企业不是我张文帮它去辅导、做咨询的，人家企业也有绩效治理，人家提出一个企业文化，我们看到最多的叫做“业绩论英雄”。有没有？有。“业绩论英雄”，这才是做绩效治理专门多企业的企业文化。

讲了这么多，来，最终我们来讨论一个话题，那个话题讲实话比较严峻。所有人往上看，在座各位，你们专门多是公司的中高层干部，你们可能差不多上公司的佼佼者，来，扪心自问，举手表决。在座各位那么多人当中，到底有谁喜爱天天有人跟在你后面考核，天天有人跟在你后面检查，天天有人跟在你后面监督？喜爱这种工作方式的人请举手。啊，一个都没有。在座的各位，你们可能是公司的高层部门，你们可能是公司的先进分子，连你们都不喜爱考核，我们能够推而广之的讲，你们的下属，所有的绝大部分职员，事实上他们差不多上不喜爱考核的，同意吗？同意。既然大伙儿都不喜爱考核，请问各位一个话题，什么缘故要考核？大伙儿都不喜爱考核，什么缘故还要考核呢？我们吃饱饭没事做对不对？，这些企业的人力资源部的人是不是赶时髦，我们什么缘故要考核，我们往常不考核，不也业绩好好的吗？是谁想出来的？来，回答那个问题，能不能告诉我什么缘故要考核？“达成目标”。达成什么目标？企业的依旧个人的目标？“企业的目标”。什么目标？“盈利的目标”。特不行，企业到处考核是有目的的，它的目的是追求企业效益的最大化，我们之前有可能也赚钞票，但不一定是最大化。通过我们绩效治理来达到最大化的目标，同意吗？那个没问题。做企业效益的最大化一般有两条路能够走：第一条路通过产品的创新，技术的更新，设备的改造，我们能够达到效益的最大化。请问各位，通过产品创新、技术更新、设备改造，能不能达到效益的最大化，可不能够？能够，微软确实是如此干的，英特尔公司确实是如此干的。通过产品的创新、技术的更新、设备的改造，因此能够达到效益的最大化，我们把那个层面叫做技术层面，天经地义。再来，还有一条路能够走，这条路确实是通过激励职员的积极性来达到企业效益的最大化，我们称为叫做人的层面。请教在座的各位，你们觉得做绩效治理到底是为了技术，依旧为了激励人？技术依旧人？人。专门明显做绩效考核是为了追求效益最大化，如何追求呢？它是为了激励职员的积极性，特不行，天经地义，然而我们同样有两大块，那个逻辑专门清晰，大伙儿一定要跟着走。到底激励职员的积极性为了激励一小部分的人，依旧为了激励所有的职员。对不起，所有的职员这种讲法不科学，我们换一句讲法，叫做尽可能多的大部分职员。专门明显，那个我们要讨论清晰，想清晰。对不起，因为我们的电脑是翻过来放的，因为线专门短，因此我写出来的字大伙儿有可能看着不认识，那个字绝对不是我最好的水平。我们到底是为了激励小部分人，依旧为了激励尽可能多的人？“尽可能多”。同意吗？有没有反对的？没有。好，我们口口声声地讲为了激励尽可能多的职员，然而我们太多的企业，做绩效考核目的到底是为了什么呢？我们专门多企业口口声声做绩效考核，最终的目的确实是为了年底评先进。有没有？有。您告诉我，年底评的先进到底是激励了一小部分的人，依旧激励了尽可能多的人？一小部分依旧尽可能多？那个问题我们必须想清晰，千万不乱，你们认为年底评先进到底是激励了一小部分人是依旧尽可能多的人？一小部分，“分两种”。来，你讲一下，到底什么是分两种？“刚开始大伙儿都不明白对方的底细，但是后来大伙儿开始分清对方底细了”。等一下，什么叫做底细？我们那个差不多上公开的，差不多上透明的。什么叫做底细，大伙儿一开始就应该明白。你就不告诉我这么多，到底是激励一小部分依旧专门多？“一小部分”。这是什么话呢？讲了半天依旧一小部分。来，你告诉我。“大部分”。告诉我什么缘故？特不行，尽管激励的是一小部分人，然而榜样的力量是无穷的，通过一小部分人来激励更大的一部分人来做，是不是那个观点？我没讲错吧？“是的”。广东广州是我们中国开放的前沿，到现在为此，我如何在那个地点还难道能听到这么的一种方法呢？对不起，您贵姓？你姓什么，姓何，人口何，我该叫你小何，依旧老何？我不要占你的廉价啊。什么叫大何啊？没关系，您先告诉我，六字头的依旧七字头的？七字头还敢叫大何？哎呀，小何啊，我六字头的，如何着那个年龄也下去了。小何，来，在座各位，告诉各位，他的方法有道理吗？二十年前有道理，今天那个社会差不多不是了，今天绝对不是讲像当年王进喜一个大庆石油的工人就能够激励整个工业产业的工人了。今天不是了，相信吗？对呀，来，不相信，我们来举举例子，假设小何，去年得了先进好吧，你就得了一会劳模，好不行？在座各位，请问在小何周围，到底有多少人是如此想问题的？他们想，“哎哟，小何得了先进，我明年一定暗暗地用劲，我一定要赶超，一定要超过小何，我也当回先进”，告诉我如此的方法的人多不多？不多。我们不是讲一个都没有，依旧有，然而如此的方法的人极少极少。它不是群体的现象。同意吗？更多人如何想的，明白吗？今天的个性差异越来越大，不是那个要我们统一的社会，太多人如此想问题的，你明白他如何想问题的吗？哎呀，评先进，年年就这瓢人哟，评先进关我屁事，我只要幸免淘汰就能够了嘛。告诉我这种的方法的人多不多？“如此的人专门多”。您告诉我如此能够激励尽可能多的人吗？“这些人本身确实是中等的”。就算确实是最先进的，你告诉我如此方法的人多不多？我明白就算你小何是最先进的人，你确实是排名前茅，你告诉我能不能激励尽可能多的人，能不能？能？那就死定了，被人搞掉，不能做事。我告诉各位，这帮人评先进他不用劲，什么情况他起劲，明白吗？北方人有一句话叫做“起哄酱鸭子”，明白什么叫“起哄酱鸭子”吗？好，得了一回先进，终于有一帮人如此想，“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了先进，来，请我们吃饭”。最后我们小何得先进拿了一千块钞票奖金，请客请客花了两千块钞票。有没有可能，有。来，小何，明年再当一会先进，好不行？哦，不干了。你要是当先进，又是这帮人又跑过来，“哎，小何，你明白你什么缘故每年都当先进，明白吗？告诉你有我们这种落后的人，才体现你的先进嘛，军功章上有你的一半也有我的一半呀”。您告诉我，评先进确实能够激励尽可能多的人吗？对不起，我在那个地点告诉各位，我并不反对评先进，然而评先进只是绩效治理的一个支流的支流，它绝对不是主流，千万不要把评先进当成你最要紧的途径。评先进给大伙儿两个法则，第一个法则，我们评先进的游戏规则，一定要公正公平，假如你还不公正不公平的话，更会打击大部分人，同意吗？同意。最后的结果，我看到太多的企业是这么干的，今年你当先进，明年我来，请问如此的情况有吗？这叫做论资排辈。各位，评先进，游戏规则一定要合理。第二，再提醒各位，就算评先进，不要太大张旗鼓，假如你太大张旗鼓去宣传那个先进，最后的结果，“先进”就像北方人的那句话叫做“捧杀”。你捧他等于在杀他，有没有啊，有呀。当你的领导布置一项工作，来，小李，你看看那个工作你能不能做？“嗨，小何是先进，他是劳模，他干那个最合适”。如此有没有？有，这叫做捧杀。总而言之，记住，口口声声我们讲了激励尽可能多的人，然而讲起来容易，做起来专门难啊。同意吗？

来，抓紧时刻，我们再探讨一个话题，为了激励尽可能多的职员，你们觉得我们该如何做？我们到底该如何做才能激励尽可能多的职员？我们要把我们的游戏规则，我们要把绩效体系做成什么模样，才能激励尽可能多的职员，什么模样？“齐权”？齐权不是，齐权是另外一套东西，我们在那个地点不再探讨。为了激励尽可能多的职员，告诉你，如何才能让大部分的职员感受好，它的原则是什么呢？“公平公正公开”。特不行，公平公正，对不起，公开就免了吧。在全中国专门多的企业当中，尤其在推行一种东西叫做“薪酬保密”。奖金也因此也要保密，我在那个地点不讲新的课程。我们举一个例子，就明白了，美国资本家走了有200多年的历史，近300年的历史，我们看到在美国99％的企业差不多上薪酬保密的。在美国薪酬保密和女小孩的年龄是一样的，千万不要问，谁问素养低下的表现。我在美国有一个专门要好的朋友，在哈佛大学毕业，毕业之后在波士敦工作，然后，我到了波士顿之后，（他跟我关系太好了），他为我特地请了三天假，冒着被他老总辞退炒鱿鱼的风险，请了三天假，带我绕着波士顿走了三圈，最后晚上不让我住宾馆，一定要住在他家里。然后我在他家里面日夜长谈，他夫人让他睡房间里，但我们在厅里面彻夜长谈，谈了三天三夜，从头到尾，人家从来没有问我讲，“张文你在中国大陆一年能赚多少钞票”。我告诉各位，事实上这三个晚上我专门想问他，“你在波士顿能够赚多少钞票了，到底是大陆的钞票好赚，依旧波士顿，不然我也去波士顿了”。最后因为人家没有问我，我也不行意思问不人。在美国差不多慢慢养成如此的适应，工资和女小孩的年龄是不能乱问的。人家美国几百年的资本主义社会的历史给我们一些经验，在企业当中薪酬是要保密的，同意吗？关起门来讲，谁也不不传出去，我把各位当成中层以上干部，大伙儿都应该是，那个地点面没有职员，讲一句特不不恰当的比喻。对不起，谁也不能传出去，谁要传出去，我也不承认是我讲的。举一个特不不恰当的例子，在座各位在农村呆过吗，您明白农村里面有动作确实是用驴去磨磨（驴拉着磨叫做磨磨），你明白什么缘故要把它的眼睛蒙上吗？明白吗？“集中精力”。它如此能够用心转圈，是吧？不然看到不处的世界那么美妙，它就转圈转不行了，它往不处走了。我什么也没有讲，这下听明白了吧？什么叫薪酬是应该保密的，这下听明白了吧？听明白了。公平公正是我们需要的，为了做公平公正，因此我们一定要把我们的指标做成什么模样，才能让我们的职员感受到公平公正呢？指标一定要做成什么模样？“量化”。特不行，量化指标。我们到那个地点差不多上讲完了。所有人往上看，企业什么缘故那么费劲，一定要搞考核呢？搞考核是为了追求效益的最大化，追求效益的最大化是为了激励尽可能多的职员的积极性，为了激励尽可能多的职员的积极性，那个就必须要把我们的体系做成公平公正，如何才能达到公平公正呢？我们要有量化的指标，讲完了，有问题吗？“没问题”。没问题，等一下回答，你们发觉出问题了吗？啊，在座的各位，我们用了8年的时刻做绩效治理，确实是照着那个逻辑做。做下来以来，我们有没有想过公平公正确实能够激励尽可能多的职员们？我们做了8年才考虑那个问题，工资确实能够激励尽可能多的职员吗？来，我们下来举一个例子，这边那个小何，你今天就倒霉一下。我们这边坐在地上的那位，您不用站起来，请告诉我您贵姓？姓张，我们本家哟，太好了，五百年前什么缘故不认识你呢？好吧，来，随便举一个例子，大伙儿听清晰，小张和小何他们在同一部门，他们那个月的业绩一模一样，工作的难易程度一模一样，过程、结果也一模一样，请问各位，按照公平公正的结果，他们考核的结果应该一样不一样？应该一样。奖金应该一样不一样？两个人各发了一千块钞票奖金，对不起，你没有想过我们做到了公平公正，而我们每个人的期望值是不一样的。假设小张，拿到这一千块钞票奖金，特不兴奋，他讲，“哎呀，太好了，那个月除了工资之外还有奖金，我下个月一定要好好努力，争取更高的奖金”，有没有可能？有可能吗？因为小张内心如何想的，告诉各位。“什么缘故这一千块钞票让我这么快乐，告诉你，因为那个钞票，可差不多上我的私房钞票哪”。那个钞票人家是明白的，那个钞票人家就不明白了，小张，对不对？你看他还点头讲对。因此把我们小张给激励起来了，然而没有激励小何，小何内心如何想的，“我辛辛苦苦一个月，才给我一千块钞票奖金，我跟各位讲，我那个月随随便便炒一炒股票，我就赚了两千了”。告诉我有没有可能？“有”。最后您激励了小张如此50％的人，没有激励小何这50％的人，您告诉我，这是不是叫尽可能多呢？不是。因此我们用了8年的时刻做绩效考核的实践，实践下来突然间发觉，“公平公正”确实让我们怀疑，我们做到了，然而什么缘故不能激励尽可能多的职员呢？专门多企业为了一味追求公平公正，他们如何办，他们认为，职员没有被激励起来，它的逻辑确实是，因为没有公平公正，那么如何才能公平公正呢？因为我们量化的指标不够，因此太多的企业一味地在追求量化指标，不断地量化。中国的老祖宗早就教我们一句话叫做过尤不及啊，太过了！您以为太过了确实能够考核吗？北方有家全中国销售第二名的冰箱企业（哪家不谈了），2003年这家公司，因为绩效治理遭受了重大的重创，什么缘故？因为他们确实是要公平公正，一味去做量化的指标，做到最后的结果是，分解到每个销售人员，每个人头上挂着十三个指标，如何来的？因此销售员第一个指标叫销售额，天经地义，第二个指标叫利润率，因为它是全国销售的，第三个指标回款率要不要，因此要，等等这四五个指标都专门正常。终于有人叫了，“不公平啊不公平”，请问各位，在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？确信不一样。在广州销售冰箱我走5分钟的路，大概两家百货公司我能够搞定，在兰州销售冰箱我走50分钟才能搞定一家，销售工作的量不一样，因此有人讲不公平。我们人力资源部听了，讲有道理，最后六个指标出来了，确实是每台销售冰箱的单位公里数。这下公平了，你工作量确定不一样，因此你走的公里数多，依照公里数你能够在每一台冰箱上多提一些钞票。你在广州公里数少，就少提钞票，这下公平了吧？为了公平公正，一味追求量化指标。再来又有人叫不公平，请问广州销售冰箱，他们每个月的销售的销售额是十万台，要增加30％，也确实是下一个月13万台，请问在座各位难不难？难。在兰州销售冰箱，他们一个月销售一千台，增长30％，下个月销售1300台，容易吗？还相对容易，那个时候广州叫不公平，因此第七个指标，闲话少讲，第八九十个指标出来了，最后每个销售人员头上都挂着13个指标。这下公平了吧，都考虑到了，对不起，最后的结果是几乎所有的销售人员全部都罢工，再也不干了。什么缘故，我辛辛苦苦完成了九个指标，还有四个指标等着扣我钞票呀，我完成了八个指标，所有五个指标等着扣我的钞票。所有的绩效最后都变成了负激励。对不对？请问各位，难道量化指标确实能够公平公正吗？另外再举一个例子，某家百货公司，为了考核营业员，他们要考核站立、微笑服务，因此费尽心机想考核标准，最后想出一招。微笑服务考核标准是什么，一笑露八个牙齿。一笑露八个牙齿，您告诉我，这种考核是以数牙的方式考为好，依旧以拍照的方式考为好呢？这一招出现在沃尔玛百货。沃尔玛百货通过美国心理学家的大量研究，研究出来的结果是“一笑露八个牙齿”是最灿烂的笑。因此，假如你露了八个牙齿，绝对可不能让人感受你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，这些都不可能了。因此沃尔玛百货把那个经验拿过来作为营业员的行为规范，那个对不对？那个没有毛病，你讲是行为规范，等下对着镜子能够练一练，那个是没有问题的。到了中国就量化了，某些企业就作为考核标准，美其名曰叫做量化指标。在座各位，量化指标确实能够公平公正吗？公平公正就要确实能够激励尽可能多的职员，我以一个人力资源专家的身份，我做了那么多年的人力资源工作，讲一句肺腑之言，在座各位，永久记住，只要是跟人打交道的，从来就没有公平公正。同意吗？哪有啊，我不讲我们做人力资源，请问各位企业家，你们有公平公正吗？我们的客户投诉，多拍几下桌子你不就多赔一点。是不是，差不多上如此。首先房地产多拍几下桌子你们该退就退吗，人家不拍你就一定不能退，您告诉我，是不是那个道理，确实是这么简单，永久记者，只要是跟人打交道（因为人的个性差异太大了），就千万不要做公平公正。第一你追求不到，第二你追求起来也特不的累。

我们今天中大EMBA的目标专门简单，绝不是教你们舍命地工作，我们才不教你们舍命的工作，我们不需要舍命工作，中大EMBA的宗旨确实是教各位聪慧地工作，智慧地工作，同意吗，同不同意？趁着在台上也帮中大做做广告。是不是那个道理？因此我们花了八年做绩效治理的经验我们各位，为了追求激励尽可能多，尽可能多这句话讲起来容易做起来难啊，为了激励尽可能多的职员，建议各位不要追求公平公正。第一你追求不到，第二你也专门累。因此我们一直从1991年开始到1999年12月28号做了八年的绩效考核，终于想明白了那个情况，伟大首领毛主席教导我们叫“不破不例”。您破了一个概念，然而我们要例一个观点。专门多的人讲，张老师，我们刚刚好预备要公平公正，而您突然告诉我们讲不需要公平公正。对不起，“公平公正”能够作为口号，在职员面前多叫几句我们并不反对，然而作为治理者，你内心要特不清晰，就没有，同意吗？专门多时候，我破了一个概念，例了一个观点。既然我们要激励尽可能多、尽可能多、尽可能多的职员，不做公平公正，该做什么？我们用了8年的经验告诉各位换字四个，那确实是我们认为激励尽可能多的职员只有一个法则，那个法则叫做“合理和谐就好”。不用公平公正，为了激励尽可能多的职员，我们用的是“合理和谐就好”。我也明白刚刚我讲完合理和谐，下面照样有一些人笑得是如此的灿烂，“哎呀，张老师跟形势跟得真是紧啊，我们胡锦涛总书记在人大会上提出‘构建和谐社会’，你看他今天就告诉我们，做绩效治理也要‘合理和谐’”。对不起，以正视听，告诉各位，公元1998年12月28号，我们通过八年的经验，最后总结出来，公平公正不能做，那如何办？做“合理和谐”。2000年开始，我在全国帮专门多的企业做培训做咨询，告诉他们绩效治理要“合理和谐”。2003年，我出了一个光盘，这张光盘叫做目标治理与绩效考核，在那个光盘的第一章，上面写着“合理和谐”。那么多的证据表明，我讲“合理和谐”绝对不是跟着他学的。我先讲的，99年就开始讲，绝对不是跟他学的啊。以正视听，有问题吗？哦，你支持我。对，支持我，应该鼓掌而不是举手。（鼓掌）。哦，你有证据来证明，好，我们以后请你来加入我们EMBA，加入EMBA后我们让你上台来分享我们的证据，好吗？来，请问什么缘故要做“合理和谐”？量化指标要不要？量化指标要不要？因此要！再加上两个字，不是一味的量化指标，而是适度的量化指标。中国老祖宗告诉我们，叫做“过犹不及”；马克思主义告诉我们，“从量变到质变必须有一个度”，要不要？那个大伙儿都学过吧。我们符合那个逻辑，适度的量化，不要一味的量化，适度就能够。适度的量化指标帮我们解决这套体系，能够合理帮我们50％的职员被激励起来。因此这还不够，还要做和谐，和谐到底如何做？和谐要如何做，光有适度的量化指标是坚决不够的。我们要做和谐，如何办？还要加一个动作，那个动作是我们认为绩效治理当中最重要的工作，那确实是请你们一定要做“绩效面谈”。只有“绩效面谈”才能解决和谐性的问题，只有“绩效面谈”帮我们再激励出30％左右的职员，也确实是讲前面有50％被激励起来，后面有30％以上被激励，80％的人被激励起来，请问各位这是不是我们认为叫做“尽可能多”，同意吗？“同意”。

讲到那个地点我们终于把那个概念将完了，企业什么缘故要做绩效考核？因此是为了效益化最大化，如何才能效益最大化呢？两条路，一，参与创新，技术改造；二，激励职员。我们要激励的是尽可能多、尽可能多的职员。为了激励尽可能多的职员的积极性，我们必须要做“合理和谐就好”。用适度的量化指标来解决我们的合理性问题，用“绩效面谈”来解决我们的和谐性问题，这才叫做尽可能多。在那个地点告诉各位两个法则，第一个法则“公平公正”，我们能够作为口号，那个刚才讲过了；第二个法则，当你设计任何一个绩效治理制度和游戏规则的时候，请你牢牢地记住，考核不是为考核而考核，考核的目的是为了激励尽可能多的职员。你做的游戏规则一定要所有的按照那个游戏规则来，如此你的绩效考核才会越做越顺。事实上，我们在全国的企业推绩效治理确实是拿着这套逻辑去推的，特不行！讲到那个地点，来，我们把那个内容跟大伙儿讲完了。

接下去，我跟大伙儿探讨一下，我们的组织绩效到底如何做才能变成个人绩效？好，我们把那个作为一个内容跟大伙儿讲一下，这确实是我们年度规划到底该如何做？对不起，我也明白在座当中有些人听过我的课程，不瞒各位讲，还得讲一遍你听过的内容。大伙儿都明白我在蒙牛集团做过副总裁、人力资源总监，大伙儿明白蒙牛进展特不快，专门多人就想了解什么缘故蒙牛进展这么快，那个我们以后有机会跟EMBA的学员一起来探讨。只是，在那个地点，我们举一个例子，大伙儿看看蒙牛的年度规划到底是如何做的。蒙牛是1999年2月18日刚刚成立的一级公司，比各位专门多企业都来得年轻，在98年之前，没有蒙牛，只有伊利。蒙牛今天的老总牛根生，当年是伊利的常务副总，主管伊利的生产跟经营。伊利是一家国有企业，国有企业经常碰到一个问题，叫做“功高盖主”。由于牛根生的业绩太好了，因此外国的经销商只明白伊利有一个叫牛根生的，不明白伊利还有一个叫做郑俊怀（音同）的—他的董事长、老总。因此，如此董事长不干了，因此1998年通过一次组织架构调整，把牛根生从常务副总一溜到底，变成一个一般职员。这种情况碰到谁的身上谁都可不能干的。因此，牛根生离开了，当他离开伊利之后，振臂一呼，整个伊利400多号中高层干部乃至一般职员，全部跟着他离开了伊利。各位，伊利当年但是一家国有企业，我们称为“铁饭碗”，当时一年的营业额是18亿，称为内蒙古特不大的国资的企业。牛根生独自一人，既没有厂房，也没设备，也没钞票。因此连公司还没有成立，难道就有400多号人跟着他离开伊利。我们什么都不用讲，至少我们能够感受，牛根生那个人依旧有一点点人格的魅力，对不对？因此，2002年我进入蒙牛以后，我一直以一个学者的身份去琢磨牛根生那个人的人格魅力到底在那呢？他的学历又低，高中毕业，是不是如此？然后，人又长得特不的难看，确实，他人长得挺难看的，不相信吧，我们看一张照片，千万不要讲我诋毁他。他就长成那个模样，这是2003年是中央电视台十大经济人物榜排在第一名的时候，中央电视台为为他画的一张漫画，画的挺像，他就这德性。哎呀，在公司里面一凶起来，眼睛一瞪，活脱脱的一张牛眼。发觉没有，我就一直在琢磨，这家伙，他的人格魅力到底在那儿？什么缘故会有400多号人抛家舍业情愿跟着他去创业呢？什么缘故，一直到后来终于明白，牛根生跟不人最大的不同确实是，他那个人最喜爱分钞票。那个好不行？“好”。哎，不要讲他今天当老总，当年他在伊利当常务副总的时候，他就喜爱分钞票。每年年底，由于他业绩卓著，公司都奖励给他个人年终奖。他拿到那个年终奖，一转身，分成十份，分不送给了他的十个下属。哎，在位的各位，我们专门多是是中层干部，你们每年都有年终奖，来，有谁讲差不多拿到自己口袋的钞票，掏出来分给下属的？有没有，请举手。啊，又是一个人都没有？告诉你，这确实是做大事的人的胸怀，同意吗？不要讲钞票，当年由于他业绩卓著，（伊利那个国有企业奖钞票奖得专门少），因此奖励给他个人一个三居室的房子，三居室的新公房。当时的牛根生一家四口挤在一个小两居，50多平方米的一套房子里面，就这么困难，牛根生接过新公房的钥匙，一转身送给他的下属。如此的下属今天一定会死心塌地为他干，同意吗？由于他业绩卓著，当时内蒙古政府（由于伊利是国有企业），奖励给伊利三辆奥迪车，一辆奖给董事长郑俊怀，一辆奖给党委书记，还有一辆奖给常务副总牛根生。当年，95、96年，有奥迪车的人，少之又少，对不对？就如此的状况，前两位开车，开着奥迪车好好的，就我们那个牛根生拿过新车的钥匙，一转身，把它卖了，换了六辆小面包，然后把这两辆小面包分不送给他的六个下属。当他这种情况一次又一次干的时候，所有的下属内心面只有一个方法，讲“我跟你干，你能吃上饭，我也能吃上饭，你能喝上汤，我也能喝上汤”。因此四百多号人跟他离开了伊利。来，我们闲话少讲，今天探讨的不是一个话题，今天要探讨的是他的目标。99年2月18日，终于这四百多号人砸锅卖铁，最后凑出800多万人民币，当时大伙儿都没有钞票呀，800多万人民币连乳业的一条生产线加上厂房都盖不起来。就这种情况下，牛根生提出的第一个口号，那就要专门多中小型企业能够借鉴的，他提出的口头叫做“先建市场，后建工厂”。因此，用如此的法则，来创立了他的事业，因此蒙牛的第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛的第一支雪糕不是出自呼和浩特，而是出自于包头。我们分不跟各个乳业企业去谈，你的生产线在那儿，专门简单，承包给我，我会给你一个质量指标，我给你一个配方，（蒙牛的配方跟其他的牛奶不一样），然后我给你一个质量标准，我给你一个品牌，那个品牌叫做蒙牛，你只要照单做，做出来只要符合我的质量标准，我帐单全收。你只要做，我负责卖。先建市场后建工厂是蒙牛成功的第一个法宝。我想提醒各位，在座的有专门多是民营企业家。专门多民营企业家一直有一个误解，仿佛工厂建的越大，你的市场就会越大，或者你的工厂越大，我就摇身一变就变成大公司。千万不是如此的逻辑，今天我们看到有太多的工厂最后厂房设备全部闲置在那儿，有没有？记住两句话，能够让不人干的自己坚决不干。牛根生成功的法则确实是专业的情况找专家去做，能够市场化的尽量市场化。到今天为止，我能够那个地点不瞒各位讲，蒙牛到今天做到这么多，差不多100多亿了，我告诉各位，蒙牛到今天没有自己的奶罐车，没有自己的物流，所有的物流全部承包给专业的物流公司，而且价格还廉价。蒙牛到今天为止，蒙牛没有自己的包装设计的部门，我们把所有的包装设计全部交给了不处的策划公司。这些策划公司要赚蒙牛的钞票也专门难。蒙牛给它规定，不是你策划出来我就给你钞票。不是，你策划出来的包装，我们蒙牛看了同意不同意，不同意的，你一分钞票都不能拿，同意的你也不想拿钞票，同意了之后，我们就印刷、上马，上生产线。对不起，跟所有的包装策划公司，正是一个合同，这是合同是，当你策划的一个包装，卖到500万包以上，（500万包往常你是没钞票拿的），每多卖一包，我就给你多少钞票。因此专业的事业找专家去做，这是蒙牛高速进展的一个定律。在座的各位，美国通用电器，到今天为止，什么缘故还做的这么好，我们发觉在它的周围有二百多家咨询公司，常年围绕着它，帮它服务，其中包括世界最大的咨询公司麦肯锡。蒙牛之因此这几年高速增长，是因为周围有几十家咨询公司常年围绕着它服务，帮他做各种各样的事。我们的市场数据，ACML每个月都卖给我们，我们自己不做市场策划，全部是ACML做的。我们的所有的策划全部是先行广告做的，我们的什么策划全部的公司都每家分工，记住，专业的情况找专家去做。不要以为我的工厂越大，仿佛我确实是老总，千万不要有如此的概念。第二句话告诉各位，现金为王，保存最大量的现金，而不是保存你最大量的资产，那个不是我们今天要谈的内容。哎，抓紧时刻，“先建市场后建工厂”蒙牛是如此干的。99年2月18日蒙牛成立，确实是今天如此，当时确实没钞票了。400多号人租了中小学的一个礼堂，济济一堂，特不的破旧。坐在里面，牛根生讲，公司现在成立了，我们开始要定一个目标不是，目标是多少？谁都没有定过目标，谁都没学过战略，然后你一言我一句，我一言你一句，最后有一个人终于发言了，“我们不需要什么目标，我们只需要我们赚来的钞票能够养活我们这400多号人，不要低于往常在伊利的水平就差不多专门了不起了”。这句话引得专门多人认同，大伙儿开始计算在内蒙古要养活400多号人大概要多少钞票，这些钞票要转化为利润，利润要转化为营业额，最终定下来第一年多少，第一年做3000万，做3000万大概能够养活400多号人。第一年的目标确实是3000万，在一无工厂、二无资金、三无市场的情况下，定下来目标3000万。99年那年通过所有人舍命努力去做，最终完成了多少？最终完成的是4000万的营业额。有了4000万的营业额，加入800万的集资，再加上（公司做了一年了）银行同意贷款，告诉各位，2000年的时候，公司建立了自己的第一个工厂。2000年又到了，又要定目标了不是？目标多少，这下谁也不明白，都养活我们自己了，然而谁也不明白第二个目标到底多少。那个时候牛根生讲了一句话，“目标是要定的，是要翻一倍的，不翻一倍哪叫目标”。依照他的逻辑，去年做了4000万，2000年的目标做多少，4000万。牛根生心目中的目标是一亿，当年根生讲出一个亿的时候，所有人都告诉牛总，“牛总啊，绝对不可能的，整个行业只有15％的增长，那个盘子只有15％的增长，整个乳业只有15％的增长。你讲你要做我8000万差不多觉得专门难，你要做一个亿几乎是异想天开，不可能的，决定不可能的”。好，第一年第一年，牛根生讲服不了大伙儿，如何办？第一年听你们的，第一年目标八千万就如此定下来了。公元2000年，在自己有工厂的前提下，通过所有的人舍命地做，最终完成多少？对不起，不是八千万，最终完成的是两亿八千万，2.8亿就在那一年完成了。2001年又到了，又要定目标了不是，目标多少？这下更没有人明白了，依照牛更生的逻辑，一定要翻一倍，要达到的。去年做了两亿八，2001年的目标多少？5.6亿。牛跟生心目中的目标5.8亿。当牛总讲出5.8亿目标的时候，所有人告诉牛总讲这下是绝对不可能的了。我们往常想翻一倍只是几千万，现在翻一倍要近3个亿啊，如何可能的？整个行业只有15％的增长。当所有人告诉牛总讲不可能的时候，由于牛总有第一年的信心，这下他理直气壮地在那一年告诉我所有的人，两句话，第一句话，“不要告诉我不可能，看，去年目标定低了不是？今年听我的”。哈，老总讲听他的就听他的吧，5.8亿目标就在那一年定下来了。老牛告诉所有人的第二句话确实是，“永久记住，只要内心相信，只要你内心确实相信那个目标能完成，那么那个目标就一定能够完成”。只要内心相信，就一定能够完成。得了，老总讲了5.8亿放在上面就5.8亿放在上面吧。公元2001年，通过所有人的舍命努力，最终完成了多少？对不起，不是5.8亿，更不是5.6亿，最终完成的是，倒一个个儿，8.5亿。8.5亿的目标就在那一年做下来了。来，02年又到了不是，又要定目标了不是，目标多少？依照他翻一倍的逻辑，差不多8.5亿了，再翻一倍，目标多少？17个亿。当牛根生讲出17个亿的时候，确实有太多的人告诉他，“这下、这下决定不可能的了。我们往常想翻一倍，只是3个亿，5个亿，现在翻一倍近十个亿，如何可能？绝对不可能的，对不对”。哎，你翻番总得要有头吧，你不能如此老翻下去吧。牛根生，告诉所有的人，记住确实是一句话，“不要告诉我不可能，永久记住只要内心相信，只要你确实相信那个目标能够完成，那么那个目标就一定能够完成”。最后，17个亿的目标放在那儿。公元2002年，通过所有人的努力去做，最终完成了多少？不是17个，最终完成的是21个亿。21个亿，就在那一年就如此完成了。来，2003年又到了不是，又要定目标不是，目标多少？42个亿？确实是42个亿。当牛总讲出42个亿的目标的时候，告诉各位，再也没有人找牛总谈了，明白找他谈也没有用啊。大伙儿讲的只有一句话，“牛总，您开的不是蒙牛公司啊，您开的是吹牛公司啊。如何可能，不要讲中国乳业干了十几年，看看这些乳业比如雀巢，有没有20亿往上翻的？在世界上也没有如此的公