现代企业人力资源总监、职业培训师培训秘诀

96/96现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培训秘诀(2)秘诀二：演练类角色定位演示法岗位成才法繁琐事物简化法在职培训法竞赛与评比激励法授权下级法双向沟通协法调假想构成法共同情感训练法SCT--现场感受性训练行为矫正训练法时刻统筹法TCA--沟通能力分析训练法冲突化解法树立和提高威信法游戏训练法角色定位演示法

□背景讲明

角色定位演示法，又称GivenRolePlaying，是以有效开发角色行动能力为目标的训练方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧进展而来的。

在雅各·莫雷的心理剧中，由大夫担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，大夫通过观看患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。

□方法大意

所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业确实是各类职员）行动能力为目标的训练方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。

角色定位演示法，要紧是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等差不多技能的学习和提高。

□具体操作

预备时期

1．依照学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。

2．设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。

3．设定演出条件，决定演出时刻、地点及背景道具等。

4．将学习人员分组，最好以五人一组为佳。

5．让学习人员制定商业谈判作战表。

6．摄影机测试、布景试验。

实施时期

1．在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。

2．在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。

3．决定各角色具体任务及担任者。

4．实际演示，各成员各就各位，依照分配的角色开始演示。

5．演出结束，观看员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。

6．分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。

□实施要点

1．首先应明确演示者只是教材提供者，观看员才是分析、评判的主角，因此观看员自始至终应紧密注意演练过程，并作适当评论。

2．角色应包括三个部分：

①导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性；

②演示者：担任各种角色，进行演出。

③观看员：观看整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。

3．活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。

4．正式演示之前，担任客户角色者应先讲明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观看员提出的质询。

5．导演首先应将不同职员担任角色的特征解释清晰，然后再宣布演练的开始。

6．实际演示结束时，各组观看员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。

7．导演依照观看员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高下。

8．重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为职员方的改善之道。

□特不提醒

1。.事前预备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.

2.为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观看员应起立鼓掌表示感谢.

3.各组观看员评论时刻最好操纵在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及职员角色今后应注意的要点。

4.角色演示法对时刻、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。

5.商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。

6.评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，幸免不满情绪的滋生。也确实是讲，应以观看员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。

□经典实例

下碳以销售技术的学习为例，评述角色演练法的预备时期及实施时期。

1．设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。

2．制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。

3．确定推销活动的商业谈判应包括的打算内容：

（1）和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，

（2）为何见面，明确推销标的，要达成的目标。

（3）以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。

4．正式演练。

5．观看员评论，总结。

6．导演公布各组得分及名次。

7．担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感丰收。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并讲明今后的努力方向等。

8．播放录像带，导演作总结，讲明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，关心学习人同在今后的工作中取得好的成果岗位成才法

□背景讲明

在一个大型企业里，专业和工种千差万不，每个从业人员都有自己具体的工作岗位。这如同千万个零件，按照各自的功能和方法组合成一部运转自如的大机器。我们这儿介绍的岗位成才，旨在鼓舞所有从业人员，依照本岗位的工作特点，走成才之路，为企业兴盛发达进行制造性的劳动，作出最大的贡献。

企业就象一台大机器，作为零件的每个工作岗位应紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给职工教育提出了新的课题。岗位成才尽管要紧依靠个人结合实际工作刻苦钻研，但如组织上给职工制造结合实际的学习和成才条件，会有专门大的促进作用。因此，岗位成才法正是适应这种形势的要求，以促使全员岗位成才为已任，不仅提高企业职工队伍的敬业精神和科学、文化、技术素养，而且更要紧的是提高职工胜任本职工作的能力。

□方法大意

所谓岗位成才法是指一种依照每个岗位从业人员的职务标准进行的一种制度化、规范化、全员化的培训方法，包括上岗资格培训，转岗适应性培训和升职提高培训，囊括了企业用人、达标上岗的所有环节。这种科学的智力开发手段，为各个岗位的人才脱颖而出，制造了良机。

培训目标：全员的岗位成才。

培训对象：企业内部所有从业人员。

培训方式：职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。

培训时刻：贯穿于企业经营治理始终。

□具体操作

岗位成才的六大催化剂：

1．岗位培训与职务聘任相结合。

即各岗位干部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。

2．岗位培训与考工晋级相结合。

即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。这种就能鼓舞宽敞工人依照本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；关于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。

3．岗位培训与新产品要求相结合。

即关于企业的转入新生主线的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些适应于过去生产工艺的工人，专门快提高应变能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。

4．岗位培训与应急需求相结合。

即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性专门强的专门训练，以体现"干啥学啥，缺啥补啥"的岗位培训特点，直接有效的为企业经济进展服务。这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。

5．岗位培训同竞技奖优相结合。

即通过开展多层次、多形式、多类不的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。

6．岗位培训与企业文化相结合。

即通过构建企业文化来凝聚企业职员，使之更好地发挥积极性、制造性。良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：

（1）导向功能。

企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。

（2）凝聚功能。

要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业职员能全身心投入到生产和自我培训中去。

（3）激励功能。

所谓激励，确实是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的效果。

（4）规范功能。

企业文化能规范职员的行为，保证企业健康、稳定地向前进展，同时也铺平职员的成才之路。

7．岗位培训与文体活动的结合。

即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。并从中选拔文体人才，增强职员的自信心。

8．岗位培训与勤工俭学的结合。

即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。

□实施要点

1．双重引导岗位成才。

首先，要求职工安心本如岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人进展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。

其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为向企业讨价还价的"筹码"。总之，要让职员做到自我进展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。

2开拓成才领域，更新成才观念。

开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、治理的方法和具体服务的区不。就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。因此培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，"因材施教"。

（1）在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提早转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国进修，同意接着工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。

另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到猎取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。

（2）在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓舞争当能工巧匠。

2．建立奖励制度、鼓舞立志成才。

表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。

（1）竞技拔巧奖。

企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务竞赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才树立了榜样。

（2）科技进步奖。

关于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。

（3）治理成果奖。

通过实践证明，确已取得实效的治理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓舞治理人员学习现代化治理方法，提高岗位业务水平，改善企业治理。

（4）自学考试奖。

企业应鼓舞职工参加专业对口的自学。关于利用业余时刻，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。

（5）自学成才奖。

企业应专门奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有专门深造诣，而且取得突出工作成果的职工。

□特不提醒

激励职员成才的途径有两种：丰厚的薪金和称职而良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。

金黄色钞票不是万能的，但可换得生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励职员的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励职员的有效方式。

那么，工作重要依旧金钞票重要？有关专家认为应保持二者的平衡，金钞票与工作应各占50%。假如一味满足职员的金钞票需要，即使满足职员100%的需要，事实上也只是部分满足，人对金钞票的欲望是无止境的。繁琐事物简化法

□背景讲明

作为一个社会人,所担任的社会角色是多方面的.比如讲,他是厂长,但同时在家庭生活中,他又是父亲、夫君、儿子。不同的社会角色承担的社会责任不同，要做的情况也就专门多了。

假如处理不行，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。

本法的目的正在于关心你从各种杂务中脱身出来，提高务主义者。

本法的目的正地于关心你从各种杂务中脱身出来，提高效率。

美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆是一位享有盛誉的治理专家。他在其名著《提高生产率》中提出了效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：

1．能不能取消它？

2．能不能与不的工作合并？

3．能不能用更简便的东西代替？

进展到现在，确实是繁琐事务简化法。

□方法大意

繁琐事务简化法确实是指对诸事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。

也确实是讲，对可做不做的坚决不做，能够节约时刻和精力。与不的工作合并，以提高整体效率。

□具体操作

1．将所有工作分类，并用三条原则加以检验。

2．权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。

3．调整一定时期的工作量。

4．集中精力办事。

□实施要点

1．列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。

2．明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。

每天的办事顺序表，一般可分成三类：要件、急件和一般件。

3．在确定时刻内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。关于一个领导者，对其工作的干扰要紧有四个方面：

①下属上访：要求落实隹房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。

②下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。

③外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。

④一些没有价值的会议。

关于这些干扰，要区不对待，不必一概推辞或一概同意。

4．选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。

□特不提醒

1．对比较复杂的工作，能够首先分解成若干个小的部分，然后对每个部分问三个"能不能"。

2．确定情况先后顺序的原则，可参照美国治理学家杜拉克的意见：重今后而不重过去；着重于机会而不着重困难；选择自己的方向而不跟随不人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。

3．要达到工作的有效性，其要紧秘诀之一，确实是要用心。这是因为，人的精力和所能支配的时刻总是有限的。一般来讲，要完成重大的工作任务，必须有"大块"时刻，必须作出连续性的努力。

4．在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合作用。同时，方法还应不断地改进。

改进方法的途径，大体有两种：

①"分析改善方式"：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出存在的问题（不合理和无效的部分），如以改进，使之与实现目标的要求相适应。

②"独创改善方式"即不受现行方法的局限，发觉问题后，首先明确这项工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方法。在职培训法

□背景讲明

在职培训法最早产生于美国，是治理者在日常工作中为开发下属能力而采纳的一种训练方法。

由于在职培训法是在日常工作中使用，具有专门大的灵活性和有用性，因而得到了专门快的进展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使职员成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。

□方法大意

所谓在职培训法是指治理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。

培训目标；开发职员潜力，规范职员行为，促使其岗位成才。

培训对象：中、下层职员。

培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属职员。

培训方式：工作现场的实地演练。

培训时刻：工作时刻。

□具体操作

预备时期

1．了解职员的差不多情况。

了解下属职员的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。一般可通过精辟职员面谈、收集审核职员档案和让职员填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。

2．制定在职培训打算。

调查工作的需要，以之作为培训打算的依据，制定培训打算时应结合工作需要和职员情况，二者权衡，以制定适合职员进展又适合工作需要的培训打算。

实施时期

1．差不多步骤。

在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。在职培训中，应遵守以下步骤：

（1）沟通时期。

①营造学习的轻松气氛。

②融洽与下属的关系。

③介绍培训的大体情况。

④摆正职员的心理位置和激发职员的学习热情。

（2）传授工作技巧、知识（治理者在讲授时应思路清晰、头脑平复）。

①依照呐喊理解能力因材施教、因人施教。

②对重点、难点进行详细讲明。

（3）让职员进行具体的工作。

①让职员依照上司传授的技巧依法实践。

②让职员一边操作一边口述过程及注意事项。

③让职员指出工作的关键之处，并示范。

④让职员多次练习，直到熟练为止。

（4）评估效果。

①在日常工作中观看、评估。

②确定重点观看对象。

③与职员交流。

④重新制定新的培训打算。

2．差不多方法。

（1）个不打算法。

该方法是最广泛、最有用的一种培训方法。治理者针对具体职员的能力、性格，与该职员共同制定某课题的工作打算，让职员真正发挥出潜能，也确实是因材施教。

（2）职务分配法。

让职员针对某一课题进行研究、学习。

（3）外派法。

让职员针对某目标出外学习。

（4）参加特不培训。

实施短时刻的突击培训。

3．具体手段。在具体的工作中，治理者往往是以日常工作中的某具体工作作为实施重点，指导下属完成这一工作从而开发下属能力、提高工作素养。

（1）通过增加责任感来调动职员。

这是一种效果特好的手段，治理者通过增加职员的工作责任以激励职员上进心，增强其工作神圣感。

（2）在技术上指导职员。

假如治理人员曾同意过专门的指导人员训练就应了解和熟悉工作的差不多知识和具体操作，因而指导下属正确的业务技术是轻而易举的事。而职员通过工作方式的改进，即学到新东西，又有效防止了事故、失误的发生。

（3）适当下放权力。

也确实是授权给下级。治理人员通过一部分权力的下放，即减轻了治理者本人的工作负担，又激发了职员的上进心，锻炼了他们的工作能力，为公司锻炼了预备治理人员。

（4）评价职职员作情况。

对职职员作成效的客观评价，有利于先进者接着发扬长处，落后者努力改进错误，但可能造成下属间的矛盾。

4．在职培训的公司化。

前述的在职培训法是治理者针对个不职员的培训，而将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训公司与公司的人事考核联系起来，推动全员的在职培训。

在职培训的公司化能够弥补日常工作中治理者的诸多不足，幸免治理者在工作任务繁重的情况下忽视下忽视对职员的在职培训。

□实施要点

1．治理者应有的观念。

（1）培养确实是改变风气、能力和态度。

（2）培养应进行到底，应对职员负责。

（3）重视培养工作与日常工作的结合。

（4）培养是无私的奉献，不能谋私利。

（5）培养下属并可不能给自己造成威胁。

（6）坚信下属职员的或塑性。

（7）培训应让职员自觉成才。

（8）培训不可急躁，要有坚忍不拔的精神。

（9）让下属工作是最好的培养方式。

（10）工作确实是教材。

（11）培养是治理者的职责，是份内的工作。

2．在职培训应有的原则。

（1）知无不言，这是治理者的职责。

（2）批判要私下进行，严禁当众张扬。

（3）不咎即往，要看到职员的进步。

（4）不可向职员发泄不满情绪。

（5）培训应循序渐进。

（6）领导以身作则，是下属的好榜样。

（7）职责分明，不抢下属的工作。

（8）少下命令，多作引导。

（9）注意调换职员的工作。

（10）不扣留人才。

3．在职培训应有的技巧。

（1）信赖是培养的基础。

（2）注重对落后分子的培养。

（3）考虑问题应全面，不能让下属难堪。

（4）善于做讲服工作，赢得部下信赖。

（5）看人看长处，多鼓舞表扬。

（6）多让部下发表自己的意见。

（7）同意部下犯错误。

（8）应制定振奋人心的打算。

（9）让工作变得轻松愉快。

4．指导者的条件。

（1）熟悉所属部门业务的关键操作。

（2）掌握了解和沟通下属的能力。

（3）有讲授一般性知识的技巧。

（4）善于在工作中鼓舞下属，激励干预。

（5）善于通过授权来调动下属。

5．在职培训的反省。

在一段在职培训后，可通过与下属共同研讨加深培训效果。

（1）分析在职培训的误区。

（2）分析在职培训实施的不利因素。

（3）分析在职培训的关键之处。

（4）分析过去的在职培训的成效与失误。

6．在职培训中可能存在的问题。

（1）对新进职员指导不力。

表现：制定了详细的在职培训的打算，但专门难具体实施。

缘故：工作太重、太忙，无精力进行在职培训。

（2）对个不职员指导不充分。

表现：造成个不职员知识、技术落后，而无法改善。

缘故：训练时刻不够或指导者水平所限。

（3）未贯彻在职培训打算。

表现：全靠职员自我学习，治理者专门少指导。

缘故：治理者只注重眼前工作，不注重人才的长期培养。

（4）在职培训打算制定不力。

表现：实施了指导而没得成效。

缘故：指导者水平有限。

（5）能力开发不完全。

表现：在职培训打算没有长期坚持。

缘故：工作琐事的阻碍。

□特不提醒

治理者往往缺乏在职培训的经验和技巧，应受专门的在职培训法的技巧训练。竞赛与评比激励法

□背景讲明

竞赛，在任何一个组织内部或组织之间差不多上客观存在的。假如能以正确的思想作指导，竞赛对调动人的积极性有重大意义。

真正的、广泛的、大规模的竞赛，把大多数职员都吸引到企业那个工作大舞台上来，使他们能够大显身手，施展自己的本领，发挥自己的才能。

领导者要把组织开展积极正确的竞赛评比活动动作为重要的激励手段，并使之保持正确的方向。

□方法大意

所谓竞赛与评比激励法，是指通过组织开展正确的竞赛与评比活动，以增加职员不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心的激励方法。

在正确思想指导下，有组织、有领导的竞赛评比活动的作用，要紧表现在五个方面：

1．竞赛评比对动机有激发和强化作用，使动机处于持续的活跃状态。

2．竞赛评比能明确集体和个人的目标，能激发人的积极性和自觉性，提高工作效率。

3．竞赛评比能增强人的智力效应，促使人的思想敏锐准确，注意力集中，想像丰富，思维敏捷，操作能力提高，充分发挥制造性能力。

4．竞赛评比不仅能提高生产的数量，而且能提高质量和劳动生产率。

5．团体间的竞赛评比，能缓和团体内部品质矛盾，增强团体成员听集体荣誉感。

□具体操作

预备时期

1．选择竞赛评比的内容和对象。

2．成立评比组织。

3．制订评比条件和竞赛评比的规章制度。

4．奖励的预备，如奖品、奖金等。

实施时期

1．宣布竞赛开始。

2．随时了解竞赛活动的进程，掌握方向。

3．发觉问题，及时处理。

4．宣传竞赛评比的意义，表扬和推广好的作法，促进参赛团体之间的互相学习。

5．按条件评比打分。

6．宣布结果，对优胜者给予奖励。

□实施要点

1．由领导者和群众信任、办事公道的人组成评比组织。

2．制定最合理、最公平的评比条件。

例如，在研究所组织评比，研究人员与后勤人员若都按同一条件评比活动。

3．一旦出现问题，应据问题的严峻程度进行分析，决定是否接着评比活动。

若是小事，对整个大局无关紧要，则可在排除后接着进行。

若是大事，则应停止评比，分析失误缘故，重新进行竞赛的可行性分析。

4．严格按条件办事，以期获得职员对竞赛评比活动的信赖感。

□特不提醒

1竞赛与评比活动进行适时进行，幸免过多过滥，引起职员反感。

2。对工作应作具体分析，决定是否有进行竞赛活动的必要性，能否促进职员积极性的提高，不搞毫无意义的竞赛或评比。

3．在制定评比条件时，应做到：

①评比条件要能体现集体目标和个人目标的统一，使职员能从内心同意，激励他们达到条件规定的目标而努力。

②评比条件要具有可比性。情况相近的人进行评比，才能反映出各自努力的程度，才能起到激励的作用。

③评比条件的难度要适当。使职员通过一定努力能够达到。条件过高，可不能得到职员认同；过低，则失去了评比的意义。

④评比条件随时刻而变化。随着技术设备、工作条件、劳动者素养的变化，评比条件也要提高，以推动整个竞赛评比活动向前进展，以发挥持续的激励作用。

4．评比结果应公开，增加评比工作的透明度，以增强职员参与其中的兴趣。授权下级法

□背景讲明

授权下级不是把不同的工作交给不人来做，而是给予职员完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能关心治理者更有效地同时兼顾多项事务。

授权的要紧好处是：

1．关心治理者以较短的时刻完成更多的工作，及许多平常想做但没有时刻去做的事；

2．通过对职员的授权放手，能加深对职员的了解，协调彼此之间的关系。

3．职员对给予工作的顺利完成，关心其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。

4．治理者有更多时刻来考虑公司进展的方针、政策，进行总体战略策划。

5．能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。

授权并不是将工作交予不人就会获得圆满成功，本法正是关心学习正确的授权方法，以取得预期效果。

□方法大意

所谓授权下级法，确实是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。

领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时刻处理重要情况。

□具体操作

预备时期

1．澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。

2．整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。

3．分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。

实施时期

1．评估职员才能，确定合适授权对象。

2．授权。

3．工作过程及事后监察。

□实施要点

1．查找过去不愿或无法授权的缘故，分析其不合理之处。

一想到要把权力交给不人，情况将会超出你的操纵，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：

①"这种工作积有我才能做，不人全然不行。"

②"有那么多时刻去教不人如何做，我早把它给做完了。"

③"最后我依旧要再检查一遍，做得不对依旧要再花时刻重新去做，划不来。"

④"这些工作都专门重要，我不放心交给不人去做。"

不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了不人展现自己能力的机会。

2．对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。

你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。见图

①必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，适应去做，或是你特不喜爱，不愿交给不人去做。

把这类工作授权职员，最能节约时刻，也最能成功。1．必须授权的工作：①④②⑤③…2．应该授权的工作：①④②⑤③…3．能够授权的工作：①④②⑤③…4．不能授权的工作：①④②⑤③…②应该授权的工作。这类荼是指一些例行的日常公务，职员对此有兴趣，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他缘故没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时刻以个，更有助于调动职员的积极性。

③能够授权的工作。这类是职员具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，能够有机会让他们进展自己的才能。但现在，你应注意为之提供所需要的训练和指导。

④不能授权的工作。这类工作直接阻碍你的业务拓展，如制订以后进展打算、选择新进职员、考核职员业绩、奖惩职员等等，你最好亲力亲为。

因此，①、②确实是道选的被授权的工作，而③你能够视时刻安排酌情处理，而④则全然不列入是否要授权的范围考虑之内。

总之，假如某份工作你都感受吃力，便不应将它交给你的职员了。

3．一旦确定何种工作能够授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。

对每份可授权工作应分析三点：

①执行任务所需要的考虑过程；

②任务所要求的工具和行动；

③为了完成任务需要与他人建立何种关系。

4．一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出可能。

①风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？假如出了乱子，将会造成什么样的损失？

②责任的轻重。你会把多少他人给予你的责任分派给你的职员。

③权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？

5．考察可被委任者的才能，区不不同职员的特点，将有限的精力用于指导那些需要你明白的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。职员类型见图.类型特点委派工作注意点上将经验丰富，可完全放手。切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。良卒有一定经验，但需要不时的支持和鼓舞。不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓舞。健马缺乏经验，需要学习如何做。白搭具备专门技能，是局外人，能填补不足。6.给予职员有关任务本身的和有关职员心理因素方面的支持。有关任务本身的支持确实是告知职员情况的实际情况，使其明确该做些什么：你授权的范围、附加细节和界限；所授权力的份量是否有利于职员展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作；你对工作质量的要求的时刻限制。有关怀理因素方面的支持，确实是在授权给职员的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证：若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。你对这项任务十分关怀，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。价钞票想信他们的能力，相信他们会对工作负责。7．授权时详细讲明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的关心，并要求其在工作过程中的你报告进度。8．随时检查职员的工作情况，给职员提供建设性意见，关心其保质量地、按时完成工作。9．确认职员的业绩，给予应得的表扬。特不提醒授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。对不遇的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和训练。授权后不再过多地干预下级工作，但能够超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。下达任务的最佳方式是办告诉职员做什么，不必告诉如何样做，以激发职员的制造能力。经典实例那个地点我们以组织展销会如此一项能够授权的工作讲明操作过程：组织展销会应具备的知识和能力：考虑过程：拟定打算方案；工具与活动：组织、领导能力；与他人关系：互相合作一协调配合。考核职员能力，确定最合适授权对象是上将型职员。讲明任务前的开场白：①“我想由你来安排一下这次的展销会。”棗讲明做什么；②“我们希望能借此向顾客有效地介绍我们产品的性能。”棗讲明什么；③“展销会是我们推销工作的重要环节，是不可忽视的，我们能够从中了解顾客的意见，改善产品性能和质量。”棗讲明重要性。具体细节讨论：①“我想你负责展销会的全部过程，包括事前客户单的拟定、产品介绍讲明、场地安排等。”②“你能够参看往常展销会的资料，熟悉我们的顾客。”③“向不人介绍时，你可讲明自己负责本次展销会全部工作，他们可直接与你联系。”相关的背景介绍：

①过去展销会历史：哪些顺利、哪些失败，缘故何在。

②惯用形式：“开始时我们先有个简短的产品介绍，然后让顾客提问，我们予以解答。”

5.工作要求讲明：

①质的要求：顾客意见及时得到反馈，无一遗漏。

②量的要求：通过展销会，尽量将销售额提高10%以上。

③时刻要求：最终报告可在本月底之前交给我。

④成本要求：不超过去年展销会费用。

6.随时监察各方面进度，促使工作正常进行。

7.对职员及时完成工作后的确信与赞扬。双向沟通协法调背景讲明企业是由职员组成的，由职员予以运转的，因而职员对企业的状况，对企业的生存和进展起着关键的、决定性的作用。企业与职员之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的职员关系，取得企业进展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，充满和富于社会张力。方法大意所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向职员传达信息，职员对之作出反应，企业再依照反馈调整经营方针的过程，确实是双向沟通协调法。具体操作预备时期树立将职员关系看作全然与神圣的观念。了解何为职员利益，将其溶入企业的政策。建构“职员第一”的公共关系哲学。实施时期向职员全面传达和解释企业的信息，尤其是那些与职员利益有关的信息。认真听取职员的意见、看法和建议。采纳频繁的人际交往，润滑、协调各种各样的职员关系。开发有效的沟通媒介，传递和反馈信息。实施要点正确认识职员在企业中的作用，即有对企业依存的一面，又有独立于企业、发挥主导作用的一面。在决策过程中将职员利益放在头等重要的地位，并将其作为一切决策的依据以及制定出满足职员各种利益需要的政策。应该认识到，职员利益应包括物质和精神两个方面，要同时予以满足，不可偏言而无废。见图。尊重职员，满足其对自由、尊严和荣誉的需要，想职员之所想，急职员之所急。关怀职员的生活疾苦，制造令职员中意的家庭气氛。为职员的成就鼓掌叫好，给予职员成就感和价值感。准确而及时地让职员了解如就业、工作条件、福利待遇、销售情况、财务状况、人事政策、生产情况、产品、机会等信息。设置专门机构，听取职员意见，实现双方信息共享，增进感情共鸣。开发有效的沟通媒介；职员会议、公告牌、职员意见箱、闭路电视、广播、内部刊物、职员手册。举办各种竞赛、庆典、展览、表彰、交谊、文娱、旅游等职员活动。1．物质利益2．精神利益稳定的就业和工作环境；公平的工资和福利待遇；良好的工作条件；合理的人事政策；退休及劳保等。成长和进展的机会；受到重视和赏识；了解企业治理、进展的愿望；理想与目标的实现；精神追求与自我完善；发表意见的机会以及民主的、畅所欲言的组织生活。注：合理的人事政策兼有精神利益的成份。特不提醒交往是手段而不是目的，不可过分侧重于沟通形式本身而忽略了交往的目的是协调与职员的关系，提高其工作积极性。向职员传达信息时要保证“及时性、准确性、相关性、全面性”的原则，以免造成与职员间的误解和冲突，造成不利后果。在听取意见的同时，更应及时反馈到有关部门，督促其改正。职员会议是最直接、最方便的沟通媒介，在其他条件不具备时，应特不注意此种沟通方式的使用。内部刊物的形式有报纸、杂志、活页通讯等，其特点是比较快捷且内容详尽，可作职员了解企业现况之用。职员手册的内容应包括规章、制度、政策、义务、权力以及企业的历史、产品或服务、机构设置等，用途是对新进职员进行基础教育。经典实例在美国，闻名企业家李·艾柯卡挽救克莱斯勒公司的故事，广为流传。艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与职员同甘共苦，渡过了难关。他采取的确实是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为：毅然决然地把自己的年薪降为象征性的一美元，打动职员的心。削减公司高级职员的年薪至原来的50%，猎取他们的支持。将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就能够生存，否则就宣告破产。由于艾柯卡领先垂范，作出了个人利益的全然性牺牲，使职员作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提早7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。总结其成功的经验，能够讲李·艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得职员的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生存存亡与职员的切身利益紧密相联，真正体现了沟通的好处所在。假想构成法背景讲明假设构成培训简称假想构成法。它是由美国麻省理工学院教授丁·阿诺德创立的。阿诺德在教学中发觉，学生常常受到适应性思维的束缚，考虑问题缺乏制造性。为了改变这一状况，他设计了一种产生创新设想的方法，即假设构成法，用来开发学生的制造性思维。采纳此法训练学员，要紧是引导他们进行一种开发假想活动。“假想”是一种假定性的设想，多提假想能关心人们克服思维定势，冲破旧的思维框架，使思维更加灵活，拓宽思维领域，把人们从适应性考虑中解放出来。以假想为基础，人们能够大大发挥自己的联想力，得到许多制造性的构思，也能富有制造性地解决问题。方法大意假想构成法是让人们先对事物及其特性作出假想，然后通过假想提出新方案的方法。目前，假想构成法已被许多公司应用于人才的培训中，提高职员的制造力。同时也有企业运用它作为开发新产品和预测技术进展的手段。具体操作预备时期确定课题（如改善某一产品，以生产锁的气动组合机床为例）。确定会议室、时刻、参加人员（不超过10人，人员应包括职员、专家等各个层次的职工）指导员应了解头脑风暴法以假设构成法，同时也应让参与者了解这两种方法。实施时期列举课题的性质（如机床的原料、功能、优缺点等等）以列举出的性质为目标，有针对性的提出假想（如对原料、优缺点提出假想）。提出假想时的形式应与头脑风暴法一致，提出的程序可参照下列程序：a列举希望点不同阶层的职员对同一目标总有不同的希望，以机床为例，对基层操作者来讲应是便于操作，而对领导者而言，还应高效率低消耗等等。人们对同一事物的希望是专门多的。因此能够通过搜索和收集人们的希望，把这些希望点作为假想的雏式或基础。B列举缺点它是指将事物的缺点一一列举出来，选择重要而且容易攻破的缺点，作为假想的雏形或基础，进行分析研究。选择可行的假想。（絮分析发觉以后锁具需求应以更新颖、性能全、价格低的锁具为主，因此，需要设计一种具有灵活、效率高、成本低、操作维持方便的锁具加工设备）即从经济性、时刻性、有用性等方面进行可行性研究，选择可行性的假想。确定实现假想的方案。

这是指在对假想进行可行性分析后，查找各种技术情报，设计生产方案来完成假想。如可从电气、液压、气功等技术中，选择适合需要的气动技术，用于以后的机床中。实施要点参加者应该是对课题有充分了解的有关人员。列举希望点时也能够通过市场调查等方式进行，以保证产品有需求。列举缺点时也能够征求顾客的意见，以完善自己的产品，吸引更多顾客。进行假想构成法时，应采取头脑风暴法的形式，并注意头脑风暴法使用时应当心的问题。确定实现假设的方案时，应大量搜索社会上的有关资料情报，使方案更完善、更易执行。共同情感训练法

□背景讲明

职员对企业的重要性是不言而喻的，企业的一切目标、利益、打算、政策、措施和活动都要通过职员的行为来实现。因此，人们将职员视为企业最宝贵的财宝。

但是在许多企业中，由于缺乏情感沟通，职员往往不被视为企业的核心力量。职员们普遍存在的方法是："谁叫我挣钞票养家糊口呢？只有在这种公司混混罢了。"

如此的工作态度，是哪一个企业都不希望的。如何来关心职员树立企业一份子的观念呢？这正是本法将讲明的。

□方法大意

所谓共同情感训练法，确实是通过倾听职员意见、开诚布公地表明自己的态度，以获得职员的心理认同，培育共同价值观的方法。

情感阻碍人的态度和行为。增加彼此的情感交流，建立亲近感、信任感，在感情上拉近距离，或对不良情绪、情感及时调整，有利于对企业职员的治理，促进企业的两性运行。

□具体操作

预备时期

1、实施企业CI战略，确立企业经营理念。

2、学习心理学、共共关系学等基础课程，了解职员需求层次。

实施时期

1、耐心倾听职员的意见，掌握他们的方法，深入其内心世界。

2、以诚意和真情待人，与任何职员都保持亲切的关系，重视和发掘职员的愿望。

3、记住一些特不的生活，赠送职员礼物，表达自己的关怀。

4、建立与职员相互信赖的关系，设身处地为对方着想。

5、求同存异，认可职员的个性特性，鼓舞其爱好的兴趣。

□实施要点

1、企业CI战略也确实是企业形象设计及为公众认可的过程。它包括三个内容：

①MI（理念识不）：即企业经营的信条、观念；

②VI（视觉识不）：即企业的名称、品牌标志等直观印象；

③BI（行为识不）：即企业经营治理及职员教育等。

若将MI比作根，那么VI确实是干，BI确实是枝叶。MI是全然，但要使职员认同企业，关键要在VI和BI上下功夫。

2、了解不同职员的不同需要，通过情感沟通，了解不同时期的需要重点。

关于人类需要的理论有许多种，那个地点我们列出美国人本主义心理学家马斯洛在1943年《人类激励的一种理论》一文中，提出的需求层次理论作为参考。

马斯洛将人类形形色色的需要归纳为五大类：生理需求、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要由低到高，逐级上升。

当低层次的需要获得满足后，追求上一层次的需要就成了驱动行为的动力。一个人对尊重和自我实现的需要是永久也可不能满足的。

这五种需要的关系可表示为图。

所谓了解职员的不同需要，则分析在什么时候哪一种需要占主导地位，其他需要占从属地位，从而有针对地开展工作，满足要紧需要，调动员活动的积极性。

3．让对方多讲话，自己则伺机提问，满足职员发泄不满的愿望，从而觉察情感无法沟通的症结所在。

4．当职员过生日时送上一件礼物，节假日组织些联谊活动，如周未舞会等，以少量开支拉近与职员的感情距离，体现关怀之情。

5．贯彻"人际关系"为核心的治理方式，适时适度作些让步，与对方达成把企业建设好的共识和默契。

6培养发觉双方共同占据的敏感性，求同存异，发挥对方的制造能力。

□特不提醒

1．倾听过程中要抓隹要紧矛盾所在，着力解决，对细枝节可不作考究。

2．关怀对象不仅是对中坚力量、技术尖子，对基层职员也同样重要。对底层职员的小小关怀产生的精神力量远大于对高层人士的重奖或提升。

3．不轻易表露自己的喜好，若有必要时，可牺牲自己的爱好，去迎合对方的要求。

4．人际关系是全然，因此应时时对自己强调"人和"的重要性，尤其是企业在危机时期，更要注重荣辱与共思想的培养，

□经典实例

日本三洋电机株式会社的创始人井植岁男是松下幸之肋的内弟。第二次世界大战以后，三洋电机进展迅速，家用电器的生产仅次于松下电器，居全日本的第二位。究其缘故，是与井值岁男重视人才开发分不开的。

他的经营观念是经营企业要重视技术和设备，但更要重视培养、治理人才，否则公司的进展就无法实现。为此奉承提出了"企业的根底在于培养人才"的口号。以至有人评价他讲："井植是一个善于发掘不人能力，并使其得以发挥能力的人。"

他的一贯作风便是以诚意待人，孩提时的玩伴、同事、下属……，都保持着亲切而友好的关系。正是这种作法，使公司多次转危为安，一跃而成为全日本数一数二的大企业。

那个例子告诉我们的是：只要以诚意待人，终将猁回报。SCT--现场感受性训练

□背景讲明

该方法源于1946年美国马萨诸塞州工业大学团体行动研究所的一项研讨会。这项研讨会由雷温等人指导，以各团体间相互联系的成人教育负责人为对象。尽管雷温在研讨会开后的第二年便去世了，但该研讨会并未因此而终止。

在1947年的夏天，通过美国教育协会和马萨塞州工业大学的合作，以全美各州大学相关的教育负责为对象，实施了一项为期三周的教育训练，即为SCT的首次实施。

1960年时，SCT被引进日本。时至今日，日本许多的训练课程仍是由SCT衍生而来的。

中国内地的职员培养事业才刚刚起步，面对着激烈的市场竞争，我们能够讲，引进现场感受性训练法正是时候。

□方法大意

所谓SCY，通常是指一周左右的集体住宿训练方式。它将10至15人编成一组，称为T组，每组配置1-2名指导员。每个同意训练的学习人员都有"T组"的义务，同时在小组中享有充分的进展空间，也确实是讲，在指导员没有指定话题或讨论议题的情况下，小组成员能够自由决定研讨方式，并以"发生在小组中的所有事件"作为学习的素材。

SCT将关心学员提高人际关系和社会的感受性，进展学员们适应各种突发事件的应变能力。

具体而言，SCT可关心学员关注过去常被忽略了的自我，实际体验自己与集体的相互关系，相互作用，使学员领会与人沟通的方式，激发学员发挥潜在的制造力和采取建设性行动。

□具体操作

预备时期

1．取得上司的理解及关心。

2．聘请专家。

3．联系训练场地，安排训练时刻。

实施时期

1．将所有参加研习者分组，每组约10至15人。

2．指定指导员。

3．专家训练。具体训练日程由专家统一安排。

4．实施追踪训练，进行追踪指导。

□实施要点

1．在预备工作时期，务必取得上司的体谅，让他明白，体验学习人际关系的原理性，尽管有助于经营目的及治理方式的改善，但却无法产生立竿见影的功效，因此不应操之过急。

2．聘请的专家应是经验丰富的专业人员，以促使学员严格遵守人际间相互尊重的差不多原则。

3．对各小组应予隔离，制造"文化孤岛"的气氛，小组成员应从各部门抽调，以从未相识者为佳。

4．严格遵守训练安排，不同意擅自改变行动时刻、方式。

5．差不多训练结束后数月再实施追踪训练。

□特不提醒

1．由于各主办单位不同，SCT的程序及实施方法可有所差异。

2．在企业大型化、部门人工细化的情况下，SCT亦可用于同一职能部门内部。

3．在一般企业的训练打算中，SCT多被用于以组织进展为目的的训练课程，或用以提升某些特定阶层或地位的人士之前采纳的人际关系技法，或以海外特派员为对象的异国文化训练，以中青年治理人员为对象的人格塑造训练，以新进人员为对象的集体组织训练等。

4．SCT体现了体验性原理，通过概念化的体验过程达到训练的目的，这一点必须严格遵守。行为矫正训练法

□背景讲明

细心观看你的企业，你会发觉你的职员会有一些不合理、不现实、自我破坏的观念与方法。

例如，有的人会错误地认为，一个人应该为人人所喜爱；他做的每件事应该为人人所欣赏；一个人在各方面都应当做得十全十美；人人都想害他……。

又比如，有的人在与不人交往时，缩手缩脚，难于启齿，当不人侵犯他的权利时也不讲一句话，事后又后悔没讲出他应讲出的话。

针对这一些情况，产生了行为矫正训练法。

□方法大意

所谓行为矫正训练法昌指学习、应得心理学的原理，特不是条件反射的规律，如强化消退、示范等，关心心理与行为异常者改变异常的行为，形成新的适应性的行为的一种方法。

也确实是讲，使个人或群体改变他或他们原来的态度或适应性行为，通过教育和训练，通过经验的内化（指人们将外部的行为、言语向内部转化的过程）与认同作用（指认可环境中存在的新的好的行为模式，并试着学习这些模式，从而逐步掌握新行为方式），而使新的行为发生。

通过这种训练，能够对心理与行为异常的职员进行治疗，还能够促使人们传统的旧观念、旧行为方式尽早得到矫正，新的观念与行为方式早日形成。

□具体操作

预备时期

1．对心理学原理的学习。

2．发觉心理与行为异常者。

3．确定训练方式。

实施时期

1．集中训练对象。

2．讲明角色分配。

3．治疗者演示在某种场合的适当行为、语言与动作。

4．受治疗者对相同场合的演练。

5．二者交替互换角色。

6．行为达标准后给予奖励。

□实施要点

1．可参看心理学类书籍，以达到学习心理学原理的目的。

2．发觉职员存在的问题，常见：

①缺乏自我表达的能力；

②存在认知上的障碍，以为自己如此做或如此讲会被对方拒绝、轻视；

③由于错误地强化压力而产生的焦虑和恐惧。

现在你便有必要考虑采纳行为矫正训练法了。

3．操纵环境，改变产生不良行为的条件与因素。

4．对受治疗者提出标准，要求其作出某种动作、行为，用某些语言进行表达。

5．对正确动作的强化，并给予适当的奖励，以激起其参加活动的兴趣。

6．改变心理与行为异常者的思维过程，有效否定其错误观念与方法，使异常行为不再发生。

7．指导心理与行为异常者进行自监视，自订活动打算，自觉遵守规则和禁令，实行自我克制，操纵引起不良行为为的刺激与适应动作。

8．对受训人员的近期行为进行评估，比较取得的进展与要达到的目的之间的差距，关心他们缩小那个差距。

□特不提醒

1在要求职员进行强化训练时，开始时要求不能过高，以免由于目标难以达到而产生焦躁心理。

2．鼓舞职员多进行自我强化、自我评估，以便及时发觉进步，增强异常行为得到矫正的信心。

3。在模拟场合训练时，即能够是内隐或想像模仿，也能够是实效或参与模仿。

前者是让心理与行为异常者想象情景，以及如何应付这种情景；后者则是除了直的活生生的示范以外，还提供实践的机会与条件，使职员明白得什么是正常行为的模式、什么是异常行煌模式。

4．思维与情绪是紧密相关的，操纵和矫正思维也确实是操尽情感，进而操纵行为的过程。

由于心理与行为异常者难以进行正常的思维，经常从事自我破坏的行为，不愿也不能作出适当的行为，因此行为矫正训练法最全然的观念确实是要用理智来进行讲服教育，改变员的思维过程。

5．行为矫正训练法不仅适用于对心理与行为不正常的职员进行矫正治疗，也同样可用于治理中所遇到的观念变革的困难，有助于人们改变旧的思维方式，形成新的观念与方法，从而更容易同意变革。时刻统筹法

□背景讲明

时刻对每一个人来讲差不多上公平的，24个小时，不多也许多。但有的人利用这有限的时刻作出了巨大的成就，有的人则日复一日、年复一年地过着，却一事无成。

关于一个企业的各级人员来讲，都要清醒地认识自己的时刻，科学地安排自己的时刻。

任何工作差不多上在时刻进行的，都要消耗时刻。提高工作效率，归根到底确实是节约时刻。

国内外的许多企业治理专家在如何利用和支配时刻，使时刻的白费减少到最低限度方面作了许多研究，提出了时刻统筹法。

□方法大意

所谓时刻统筹法，是应用网络图进行计算，运筹时刻，降低时刻无谓消耗的作法。又称作打算协调技术。

中国内地向太平洋发射火箭的回收工程、某单位在研制红外激光雷达中，都运用了这一方法，取得了比较好的成效。

□具体操作

1．将某项复杂的任务分解成许多"作业"与"事项"。

2．将"作业"与"事项"用圆圈和箭线（圆圈表示"事项"，箭线表示"作业"）连接起来，形成这项复杂任务的网络流程图。

3．通过网络流程图，找出完成这项任务花费时刻最长的一条路线，即所谓"紧急路线"。

4．查找紧急路线上能够缩短的时刻，以节约各个任务的完成时刻。

□实施要点

1．"作业"与"事项"应考虑周到，不得遗漏，以免工作脱节。

"作业"是指一件工作从开始到完成的过程："事项"则指先行和后续两件工作的交接点。

2．当某项工作环节专门多、网络图极其复杂时，应借助于电子计算机的高速运算来辅助完成查找路线的工作。

4．在对工作的各个环节加以妥善安排时，应从同时作业中工时最长的活动开始。

□经典实例

以写报告为例，若要求用一天时刻完成。其中查阅资料需要两小时；找三个人了解情况共需两小时，事前各需预备一小时；找两个人统计数据各需三个小时；草拟报告需四个小时左右。最合适的操作方法是：

1．上班后通知有关人人统计数据，同时通知要向其了解情况的人做好预备。

2．用两个小时查阅资料。

3．找被访者了解情况。

4．中午之前将上报的统计数据进行审查，若发觉缺漏，再行补充。

5．利用下午时刻草拟报告。TCA--沟通能力分析训练法

□背景讲明

TCA是TransationalCapabilityAnalysis的缩写，意即沟通能力分析训练法。它原来是由美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。

TCA训练在1975年时引入日本，盛行于职员教育，取得了显著的效果。

中国内地目前尚无TCA训练法一讲。在那个地点介绍这种方法，希望借此提高职员的人格素养，为企业进展制造良好的职员环境。

□方法大意

所谓沟通能力分析训练法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的基础上，将之运用于他人交往、接触的过程中。故它实质上是一种以体验学习为基础，通过体验来达到自我认识及他人认知的方法。

沟通能力分析训练法的适用范围特不广泛，包括服务业的待客教育，保险业的保险业务人员推销训练，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的治理人员教育等等。能够讲，凡是企业职员，不论职位高低，均可使用这种方法，并取得显著的成效。

□具体操作

预备时期

1．将研习人员分成小组，每组以10至15名为佳。

2．选择指导人员。

3．确定训练时刻、地点。

实施时期

1．小组成员间认识、了解。

2．以两人为一小组进行活动，或以3至5人为一小组进行PAC区不交谈。

3．研习人员讲明自我状态。

4．指导人员沟通分析。

5．对个不人的个人心理治疗和咨询。

□实施要点

1．沟通能力训练法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通相关人员间的人际关系，领导层的干部训练，以及开发业务范围，拓展业务和销售训练的适用该法。

2．参加学习人员总数无特不限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人数应操纵在10至15名为佳。

TCA执行时刻操纵在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时刻和各个小组的演练时刻。

□特不提醒

1．在关心学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以关心研习人员掌握自了解的模型、沟通人际关系的差不多模型。

2．每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观看，幸免各小组间的相互阻碍。

3．与SCT--现场感受性训练法相区不，TCA--沟通能力分析训练法的训练内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员同意某种程度的训练，即可担任指导工作。

4．指导员不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，阻碍个人自主性和自律性的确立。

5．在进上步担任个人心理治疗或咨询顾问时，指导员除原有训练内容外，还应再进一步同意心理学的专业知识学习和技能训练。冲突化解法

□背景讲明

在工作中，上正级之间难免发生一些不愉快的情况，产生一些碰撞与摩擦，引起冲突。

假如不能有效地处理这种冲突，会加深上下级之间的不谅解，与职员的关系陷入困境，甚至导致是终决裂。

那么，一旦出现这种情况如何办？本法正在讲解一些化解矛盾的技巧。

□方法大意

冲突化解法具体讲明处理冲突的态度、作法，以缓各企业内部的工作气氛，疏通关系，制造良好的工作环境。

□具体操作

1．分析发生冲突的缘故，找出要紧责任方。

2．请与本领无关的第三人从中调停，搭好桥梁。

3．针对不同情况，酌情处理冲突。

4．在合适的情况时，适时表达自己化解冲突的良好愿望。

5．冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。

□实施要点

1．假如冲突的要紧责任方在自己，应勇于找职员承认错误；假如责任在职员一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。

2．不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留隹人才。

3．请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。

4．在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事临时搁置，等冷却一段时刻后再作处理。

5．作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。

□特不提醒

1．不管错在哪一方，态度一定要诚恳，比如能够讲："这件事也怪我没有交待清晰，下次我一定会注意。"

2．请人帮忙的那个"人"，一定要选择得当，最好是与冲突双方关系都比较融洽的下属。

要注意的是，这位下属发挥的只是桥梁作用，具体的、起决定性作用的依旧要当事人自己去进一步努力解决。

3．在冷却处理的时候，不应对职员另眼看待，工作仍应一如既往，该分派的照样分派，该给的福利待遇仍应给予。冷处理并不等于打入"冷宫"。

4．适度的"度"一定要把握得当，不能一昧地回避矛盾，迁就对方，以免损害形象，自取其辰。

5．在查找机会，表达和解愿望时，可采取的方法多种多样。例如，可在对方生日时，送上一束鲜花或一盒蛋糕表达祝贺之意，同时也可促使对方反省自身的错误。

6．冲突一旦过去，切不可再旧事重提或耿耿于怀，不揭老伤口，不提旧问题，使以后的工作不致因此而受到阻碍。

7．假如冲突涉及原则性问题，无法经由调解或遗忘了结，则应尽快处理，将冲突一方调离原工作岗位，以免阻碍工作进度。树立和提高威信法

□背景讲明

"哼，他有什么了不起，不就仗着他是的小舅子吗？"几乎每个新上任的领导都可能面临着如此的流言蜚语。

如何办？置之不理，大概意味着默认，以后要开展工作可能是难上加难。

那个地点介绍的树立威信的方法，通过许多企业家的实践，证明能够在短期内有效地提高自己的威信，更好地带领职员完成工作。

□方法大意

所谓树立和提高自己的威信的方法，也确实是身为负责人，不管是董事长、总经理，依旧班组长，在上任伊始，在言语、态度、行为上表现自己，使职员同意自己的过程。

现代心理学的实验结果告诉我们，借助于工资、奖金等激励措施，只能调动职工积极性的60%，其余40%的积极性要依靠领导者的威信去调动。

威信高的领导对群众具有强大的吸引力、向心力，没有威信的领导对群众只有排斥力、离心力，可不能受到群众发自内心的赞扬、尊重与信任，这也是领导者们的最大失败之处。

□具体操作

预备时期

1．对威信的了解。

领导者威信应分为三种：政治威信、道德威信和职业威信。

政治威信是指领导者运用手中的权力，使群众产生对领导政治上的信任。

道德威信是指领导者生活作风纯正，处事公平。

职业威信则是指领导者广泛征求专家意见，然后再做决策这一行为，使群众产生的信任感。

2．认真学习知识，提高品德修养，改善领导作风，增强工作能力。

实施时期

1．相识之初，避实就虚对待发难者。

2．南辕北辙，达到创新改革的目的。

3．坚决目标，给职员必须实现原订目标的信心。

4．身先士卒，带领职员完成工作任