知名公司成本合约管理制度讲解培训

成本合约管理理制度讲解培训目的的1、合并了了《成本管理理制度》和《合约管理理制度》。2、根据公公司的实实际业务务开展情情况，使使之更贴贴近我们们的工作作和发展展需要。。第2页内容架构构一、总则则（第一条条~第七条））二、成本管理工作作指引（第八条条~第二十条条）三、合作作商名册册管理工工作程序序（第二十十一条~第二十五五条）四、招标标采购工工作程序序（第二十十六条~第四十四四条）五、合约约管理工工作程序序（第四十十五条~第六十三三条）六、甲供供物资管理理工作程序序（第六十十四条~第八十一一条）七、成本本合约文文档管理理指引（第八十十二条~第九十条条）第3页成本管理理的思路路：全过过程管理理688：三级管管控，集集团管““一头一一尾”，，区域管管“一头头一尾＋＋中间””81：两级级管控，，强调““主动控控制、过过程控制制”（服务和和管理的的力度均均会加强强）第4页一、总则则1、管理职责责：在总部成成立全过过程成本本管理小小组，负负责统领领中海宏宏洋各项项目的成成本管理理工作。。财务资资金部是是全过程程成本管管理小组组的日常常办事机机构。总部发展展管理部部负责建安安成本（（含保障障房）、、土地合合同中未未含的大大配套成成本、勘勘探测绘绘费、环环境评估估费、报报建费用用、工程程管理费费以及经经济技术术指标的的管理，，进行目目标控制制值的审审核和过过程监控控。地区公司司总经理理是本公公司项目目成本管管理的第第一责任任人，统统领本公公司的成成本管理理工作，，向总部部全过程程成本管管理小组组负责。。地区公司司财务资资金部负负责牵头头本公司司的成本本管理工工作。第5页一、总则则3、地区公公司管理理部职责责：编制合约约策划报报告，以以指导项项目的全全过程合合约管理理工作。。编制各阶阶段建安安成本预预测表以以报批成成本控制制值，据据此控制制建安成成本。组织合作商考察和和履约评评价等工工作，建建立并维维护QDSS名册。负责项目目工程分分判和物物资采购购的招投投标工作作。负责工程程、物资资合同的的合约管管理工作作，办理理工程物物资付款款、结算算。分析建安安成本，，形成经经验数据据，填报报成本数数据库，，为内部部决策提提供成本本合约的的专业意意见。掌握物资资信息，，为经营营销售部部门和设设计管理理部门提提供决策策依据。。为项目目建安成成本控制制提供甲甲供材料料和设备备价格信信息。负责ERP项目管理理系统的的应用工工作，负负责物资资采购信信息平台台的填报报与应用用工作。。完成与中中海宏洋洋总部要要求相关关联的其其它工作作。第6页二、成本本管理1、成本科目目：在建安费费用中增增加二级级成本科科目“卖卖场”，，售楼处处/样板房的的实体建建设费和和装修费费（不含软软装）不再列在在营销费费中，改改由合约约部监控控。保障房和和市政大大配套成成本列在在建安费费中进行行测算，，但科目目归口为为地价中中的基础础设施配配套费。。说明：“户内装装饰”的的内容为为批量户户内精装装修，不不同物业业类型再从科目下下进行划划分，不不得将户内内装饰拆拆分到各各物业类类型中。。物业管管理用房房的装修修列入其其所在的的物业类类型中。第7页二、成本本管理2、目标成本本控制值：三个阶阶段市场定位阶段段（V2.1版）：与与《项目目发展纲纲要》同同时上报报；规划设计计阶段（V3.1版）：方方案定稿稿后15个工作日日内上报；施工阶段段（V4.1版）：第第一个总总包定标标后15个工作日日内上报；说明：a.每个阶段段都需要要上报《建安成本本预测明明细表》，《盈利预测测表》等表格已去除；b.原则上，，下一版版的成本本目标应应低于上上一版的的；c.如增加批批量精装装修等原原因需要要追加目目标成本本，需重重新进行行项目盈盈利预测测。第8页二、成本本管理3、建安成成本追加加因市场原原因提高高项目产产品配置置、户内内装饰标标准，并并获得总总部营销销策划部部及规划划设计部部的批准准文件。。因建筑市市场价格格涨幅剧剧烈且在在合同中中约定、、政府相相关政策策发生重重大变化化而导致致建安成成本发生生较大变变化。因市场原原因增加加示范单单位、样样板房或或销售中中心，并并获得总总部营销销策划部部及规划划设计部部的批准准文件。。因市场原原因导致致户内精精装修面面积发生生较大变变化，并并获得总总部营销销策划部部及发展展管理部部的批准准文件。。说明：前两种情情况建安安成本累累计变化化率必须须达到2%及以上时时，地区区公司方方可申请请建安成成本追加加，否则则地区公公司应在在原成本本控制值值额度中中自行消消化。申请建安安成本追追加时，，需说明明清楚关关于项目目售价和和发展节节点的调调整情况况。第9页二、成本本管理4、限额设设计地区公司司按照《《项目发发展纲要要》中的的项目定定位、住住宅产品品配置标标准等要要求进行行限额设设计，对对规划方方案、技技术指标标、结构构形式、、建筑用用料、设设备选型型等影响响成本的的重要内内容进行行反复比比较，严严格控制制各项指指标含量量（如墙墙积比、、窗积比比、含钢钢量、砼砼含量等等），具具体限额额指标参参见总部部规划设设计部发发布的《《中海宏宏洋建筑筑设计限限额控制制指标》》、《中中海宏洋洋结构设设计限额额控制指指标》和和《中海海宏洋集集合住宅宅产品配配置标准准》等文文件。说明：如果设计计指标超超出总部部的限额额标准，，地区公公司必须须获得总总部规划划设计部部的批准准。第10页二、成本本管理5、过程监控控和预警警：每月编制制合约成成本月报报，对项项目成本本进行动动态监控控；三级预警警：橙色、红色、黑色。说明：原则上各各二级科科目下的的单项成成本内容容不允许许超支。。二级科科目的内内容有前前期、基基础、单单体、配配套、室室外、户户内装饰饰和卖场场七项，，即各项项成本均均彼此独独立，各各项目内内的成本本节超不不允许跨跨项调配配。第11页二、成本本管理6、统一合合约模式总包＋专专业分包包说明：总包和分分包之间间可采用用“总承承包模式式”或““平行发发包模式式”。无图发标标、有图图定判付款比例例：不得得超过90％，建议议为80％说明：正常付款款方式采采用工程程形象进进度按月月度付款款。如采采用里程程碑付款款的方式，或者者付款周周期不以以月度计计算，需需在合约约策划报报告中进进行特别别说明。。但注意并非禁止使用用里程碑碑付款，，只要求求提前在在合约策策划阶段段考虑并并说明清清楚。价格浮动动：除钢钢筋主材材按市场场价浮动动外，其其余所有有综合单单价包干干第12页二、成本本管理6、统一合合约模式式：开办费：：包括临时设施施费、大大型机械械安拆及及进退场场费、现现场文明明施工增增加费、、冬雨季季（含台台风）施施工增加加费、脚脚手架费费用、主主包为专专业分包包提供服服务的配配合费等等。说明：原原规定中中“脚手架费用”是是放入工程程量清单单中的。对于供应应给多家家承建商商的甲供供物资，，需分别别签署物物资采购购合同，，与相应应的工程程合同一一一对应应。甲供物资资出现节节约或超超供的处处理方式式，应在在工程合合同中进进行约定定。一般般来说，，超供的的部分加加收一定定比例的的管理费费，节约约的部分分按不超超过50%的比例计计算补款款。第13页三、合作作商管理1、合作商商名册：新引进（（N）、合格格（Q）、垄断断（A）、不合合格四类第14页三、合作作商管理2、资格预预审和考察：1）资料预审审，重点点包括：：公司概概况、营营业执照照（经营营范围、、注册资资本）、、资质证证书（资资质等级级、年检检情况））、公司司组织架架构、近近三年的的业绩、、当前业业务状况况等。2）对承建商商的考察察重点：：公司办办公场所所、材料料设备基基地（如如有）、、在建工工程（优优先选择择与拟建建工程类类似的））、近期期已完工工的类似似工程。。对于需需要在工工厂制作作半成品品的专业业工程（（如木门门、铝门门窗、栏栏杆、橱橱柜等）），还应应该考察察其工厂厂，以了了解生产产技术装装备、生生产工艺艺、材料料品质、、生产能能力、生生产管理理水平、、成品包包装和运运输等情情况。3）对供货商商的考察察重点：：公司办办公场所所、工厂厂、产品品所应用用的项目目。如果果产品是是当地知知名品牌牌且厂址址在外地地不便考考察，则则重点考考察产品品在项目目中的应应用情况况及客户户反馈。。4）对于挂靠靠的情形形，不仅仅应考察察挂靠人人的资金金实力、、工程管管理能力力、诚信信记录、、工程业业绩等，，还应考考察被挂挂靠公司司的资质质、资金金实力、、企业信信用情况况以及与与挂靠人人的合作作情况、、合作模模式、支支持力度度等。第15页三、合作作商管理2、资格预预审和考察：说明：1、对于引入入中海其其它地区区公司的的QDSS，可不进行行实地考察察其办公公场所和工程实体体，但需进行资格格预审，通过其它兄弟公司司了解该该企业的的情况，并与该企业业的经营营高管建建立直接接的联系系，进一一步加强强彼此的的沟通和深入了解解。2、考察意见见中必须须说明““新引进进”合作作商的可可参与投投标的专专业工程程范围。对于能够够承接多多种专业业工程的的合作商商，可同同时对其其进行多多项专业业能力的的考察。。如之前前未进行行考察的的专业范范围，后后续需要要时须重重新补充充考察。3、潜在合作作商拟进进入“垄垄断商””名册的的需由地地区公司司合约管管理部指指导发起起部门编编制《新新增垄断断商审批批表》，，由各相相关部门门审批通通过后方方可进入入“垄断断商”名名册。4、新引进承建建商/供应商2年内未参参加公司司任何投投标的，，需重新新安排考考察。第16页三、合作作商管理3、考察人人员：总包承建建商考察察：由合合约管理理部负责责人组织织，合约约管理部部招标经经办人、、发展管管理部负负责人、、项目部部主管工工程师、、项目部部负责人人、合约约主管领领导和项项目主管管领导参参加。分包承建建商或供供应商考考察:由合约管管理部招招标经办办人组织织，发展展管理部部工程师师1名、项目目部主管管工程师师、主管管设计师师（视需需要而定定）参加加，原则则上合约约管理部部负责人人和项目目部负责责人应该该参加。。说明：总包考察察，合约约主管领领导和项项目主管管领导由由“应当当”参加加改为““必须””参加。。分包考察察，组织织者由合合约部负负责人改改为合约约部招标标经办人人，合约约部负责责人和项项目部负负责人应应尽量参参加。第17页三、合作作商管理4、未考察察先行投投标：对于合同同金额预预计不超超过20万元的招招标,可以不对对初次参参加投标标的承建建商/供应商进进行考察察，但如如果具备备中标条条件，则则在发出出中标通通知书之之前，必必须对其其进行考考察。未未能通过过考察的的，不得得安排中中标。说明：只对小额额工程有有效，合同金额预计计≥20万元的招招标，不不得未考考察先行行投标.原制度中中对于100万和50万的规定定不再适适用，提提前储备备足够的的投标单单位是一一项必须须的工作作。第18页三、合作作商管理5、履约评价：所有合作商在在合同完完成且验验收合格格后，由由地区公公司合约约管理部部组织公公司合约约主管领领导和项项目主管管领导、、发展管管理部、、项目部部、设计计管理部部（视情情况参加加）对其其履约情情况做出出评价。说明：注意是是所有合合作商均均需进行行履约评评价。通过履约约评价的的“新引引进”合合作商，，应在地地区公司司“QDSS名册”中中将其现现状调整整为“合合格”合合作商；；如已为为“合格格”合作作商，则则其状态态不变；；履约情况况评价未未获通过过的合作作商，应应从地区区公司““QDSS”名册中中删除并并列入地地区公司司“不合合格”合合作商名名册。第19页三、合作作商管理6、履约调查：合作商在在合作过过程中或或工程竣竣工后，，如有公公司领导导、项目目部、合合约管理理部、设设计管理理部对其其履约情情况提出出投诉、、质疑、、建议重重新评价价的，合合约管理理部需组组织公司司合约主主管领导导和项目目主管领领导、发发展管理理部、项项目部、、设计管管理部（（视情况况参加））进行履履约情况况调查。参与评价人员员对合作作商履约约情况不不满意的的人数达达到总数数的三分分之一及及以上的的，视为为未通过过履约情情况调查。未通过履约约情况调调查的合合作商并列入地区区公司““不合格格”合作作商名册册。第20页三、合作作商管理7、不合格格合作商商：有下列行行为的，，须评定定为不合合格承建建商/供应商：：出现工期期严重延延误而又又不积极极采取措措施补救救的；出现严重重安全文文明事故故或施工工质量问问题，且且被媒体体曝光，，对我司司造成负负面影响响的；以合同价价“过低低”为借借口，故故意停工工索赔，，不达目目的拒不不复工的的；出现工人人或分包包商“围围攻”我我司生产产或经营营场所，，或至政政府主管管部门投投诉以致致对我司司造成不不良影响响的；连续三次次实测实实量在中中海宏洋洋综合排排名列为为最后三三名且低低于85分者；其它严重妨碍碍工程顺利发发展或对我司司声誉造成负负面影响的行行为。说明：注意““实测实量””结果对合作作商履约评价价的影响。第21页三、合作商管理7、不合格合作作商：地区公司将该该合作商列入入“不合格””合作商后，，应该及时上上报总部，总总部根据其问问题的严重性性，确定是否否将其列入中中海宏洋集团团“不合格””合作商名单单。说明：总部不不是要进行审审批，而是看看是否需要进进一步处理。。如合作商在投投标过程中被被总部列为集集团“不合格格”，地区公公司不得安排排其中标。地区公司“不不合格”合作作商，自被评评为“不合格格”之日起，，两年之内不不得参加本地地区公司的投投标。总部发展管理理部及时更新新和发布中海海宏洋集团““不合格”合合作商名册，，合作商自被被评为中海宏宏洋集团“不不合格”之日日起，两年之之内不得参与与中海宏洋任任何地区公司司的投标。第22页四、招标采购购管理1、工作原则最低价中标原原则；预算控制原则则，中标价应应限制在所对对应的建安成成本控制值以以内；整体招标原则则，禁止将应应整体招标的的项目化整为为零或以其它它方式规避招招标。2、职责和权限限地区公司的工工程分判和物物资采购评审审小组是定标标的决策机构构，总部参与与并指导大额额合同的招标标采购的定标标决策。说明：“工程分判和物物资采购评审审小组”是固定名词词。地区公司合约管理理部是招标采采购工作的执执行部门，设设计管理部、、发展管理部部、项目部及及财务资金部部参与。总部发展管理理部负责对大大额合同招标标采购工作进进行过程管理理。第23页四、招标采购购管理3、合约管理策策划：合约管理策划划报告应包括括的内容包括括项目概况、、各分判工程程的标段划分分、投标单位位的来源和资资质要求、招招标采购计划划、指定分包包工程合同关关系安排、甲甲供物资种类类、项目合约约管理要点、、其它部门对对合约管理的的协调配合工工作等。合约管理策划划报告需经过过合约主管领领导和项目主主管领导联合合评审后，并并报总部发展展管理部审批批。合约管理策划划报告中的分分判工程招标标采购计划，，应随工程施施工进度计划划的变动而及及时更新。尤尤其在售楼准准备工程开放放节点达成之之后，应根据据实际情况及及时更新后续续工程的招标标采购计划。。说明：不追求求篇幅，避免免套话空话废废话。《招标采购计划划表》是重点。第24页四、招标采购购管理4、投标单位数量：说明：要求降降低，原制度度2、3项的要求分包包是6家、8家。投标数量是下下限，尽量增增加不触碰。。第25页招标金额投标单位数量预计≥100万≥4家总包工程建筑面积≥5万m2或招标金额预计≥1,000万≥5

家（1个标段）总包工程建筑面积≥10万m2，或招标金额预计≥3,000万≥7

家（不超过2个标段）四、招标采购购管理5、招标文件：非小额工程（（含零星采购购）的招标文文件，必须评审。。说明：原制度度为合同金额额超过100万才须评审。。招标文件包含含招标图纸及及样板、招标标要求及投标标须知、合同同范本及工程程量清单、质质量技术要求求等，招标文文件应符合总总部关于合同同条款、工程程量清单及统统一合约模式式的相关规定定。招标图纸及样样板应满足限限额设计的要要求，如果超超出限额，合合约管理部应应及时联系设设计管理部进进行设计优化化或采取其它它解决措施。。第26页四、招标采购购管理6、投标保证金金：地区公司根据据实际情况可可自行确定向向投标单位收收取投标保证证金，金额一一般不超过投投标总价的2%，最高不超过过50万元。招标工作结束束后，未中标标单位可立即即全额退还，，中标单位在在签订合同后后全额退还。。如需收取履履约保证金的的合同，中标标单位的投标标保证金可自自动转为履约约保证金，待待合同履行完完成后退还。。除非严重违违反招标程序序和纪律、或或招标过程中中随意弃标、、或中标后毁毁约的单位将将没收其投标标保证金，被被我司淘汰的的单位不应没没收。关于投标保证证金的相关要要求应在投标标邀请函中明明确。说明：总部对对于投标保证证金、履约保保证金、履约约保函等不做做统一要求。。第27页四、招标采购购管理7、开标：开标人员：合约主管领导导、合约部负责人和经办人、财财务负责人（或授权人员员）。填写要求：手手工（投标单单位名称可事事先打印好））。带样板投标：先确定样板，，直至所有投投标样板均满满足要求后，，再开经济标标。带设计方案投投标：先确定设计方方案，直至所所有设计方案案均满足要求求后，再开经经济标。第28页四、招标采购购管理8、清标：根据招标文件的规规定，对所有有投标文件进进行全面审查查，列出投标标文件的响应应程度和技术术方法措施等等方面存在的的所有偏差；；对投标报价进进行校核，列列出投标文件件存在的算术术错误；按照招标文件件规定的方法法和标准，对对投标报价进进行换算修正正。9、技术标：定标环节如需需考虑技术标标因素的，技技术标由项目目部负责评定定，发展管理理部、设计管管理部（视需需要）参与评评审意见。带带样板投标的的，合约管理理部填写《投投标样板评审审表》，设计计管理部对样样板签署评审审意见，作为为技术标分析析的一部分；；带设计方案案投标的，其其投标设计方方案的安全性性和合理性由由设计管理部部或发展管理理部负责评定定。对于机电设备备类的材料，，合约管理部部根据机电设设备的种类、、规格、型号号、功能、技技术要求及产产地属性（进进口、合资或或国产）等，，填写《机电电设备投标评评审表》，由由设计管理部部或发展管理理部进行评审审。第29页四、招标采购购管理10、评标：评标报告中应应说明最低标标的有效性和和合理性。如如果最低的标标价高于市场场平均价格水水平，合约管管理部应提出出建议的中标标价格，并以以此为依据与与投标单位进进行议标。无工程量清单单的招标采购购，评标报告告中应在综合合考虑各种因因素之后，评评定出最合适适的定价原则则和投标单位位。对于物资采购购，评标分析析中应从中海海招标网的物物资信息平台台上查询相应应同类物资的的价格信息进进行对比。11、议标：合约主管领导导根据评标分分析的情况，，召集相关人人员讨论决定定入围下一轮轮议标的投标标单位名单。。大额分判工程程的议标，建建议合约主管管领导应参加加。第30页四、招标采购购管理12、定标：定标记录应在在定标会上当当场手工填制制并签字。暂定内容的金额≥100万元的暂定总总价合同，定定标后应上报报总部发展管管理部核定暂暂定总价后，，才能签发中中标通知书。。说明：暂定内内容超过100万而不是暂定定总价超过100万。任何招标采购购的中标价格格超过所对应应科目的成本本控制值的，，地区公司应应将定标结果果报总部发展展管理部备案案，附原因说明和后后续应对措施施。中标通知书由由总经理签发。（小额工程可可由合约主管管领导签发））第31页四、招标采购购管理13、扩标：书面请示经总经理批准后后方可采取扩扩标形式定标标。扩标单位必须须在同一项目目（或分期项项目）在建合合作单位中选选择。已竣工工退场的合作作单位不能作作为扩标候选选单位。扩标金额不得得超过原合同同金额，且在在任何时候同同项工程累计计金额不得超超过200万元，同类物物资不得超过过50万元，否则必必须重新安排排招标。扩标部分的价价格原则上应应与原合同保保持一致水平平。说明：不接受受任何扩标价价格高于原合合同价格的理理由。第32页四、招标采购购管理14、直接议标：对于实行政府府行业垄断不不能招标，以以及产品或服服务拥有专利利无替代性的的专门工程或或物资，可以以由合约管理理部邀请唯一一的合作商进进行直接议标标。说明：必须具具备唯一性。。直接议标单位位必须从垄断断商名册中选选择。直接议标的议标报报告中除要与与我司以往项项目进行对比比，另外要与与本地区同行行业中的相关关的造价水平平及标准进行行充分的比较较分析。第33页四、招标采购购管理15、小额工程及物物资采购招标标合同金额预计计＜20万元的工程及及物资采购招招标，不须上定标会，，由合约主管领导导决定投标单单位，由合约主管领导导和项目主管领领导共同确定中标单位位。16、零星采购招标标工程急需使用用，且金额预预计＜5万元物资采购购，可直接议议标；零星物资供应应商不受QDSS资格限制，可可由合约管理理部直接选定定。金额≥1万元的，应签签订书面合同同。第34页四、招标采购购管理17、需总部参与审审批的事项：：大额合同招标标采购包括：：所有总承包工程招标、、预计合同金金额≥500万的工程招标标、预计合同同金额≥200万元的物资采采购。说明：监理理招标按工工程招标处处理，即合合同金额达达到500万才算大额额。投标单位审审批；每一轮回标标后，将《《开标书》》扫描报总部备案案，并附相应的标价分析以及拟定的的议标单位位名单。说明：标价价分析指主要指标含量以以及与成本本控制值对对比情况，可采用电子版上报报。最终评标报报告经总部部发展管理理部审核后后，由总裁裁召集定标标会议；说明：《大额合同同中标单位位审批表》》虽不再需要要在规定时时间（定标会后第二天）报总部审批，仍需尽快快。第35页四、招标采采购管理18、签约大于200万的工程合合同和大于于100万的物资合合同需报总总部审批。。带样板的招招标，中标标单位需向向合约管理理部提供中中标材料样样板一式两两份，这两两份样板均均需设计管管理部签字字确认并分分别封存于于合约管理理部和项目目部。中标通知书书签发后的的一个月之内应完成成合同签署署。我司应当保保存合同正正本、副本本各一份。。正本交财财务资金部部存档，副副本由合约约管理部保保管使用。。合同签署后后的15天内应该完成ERP项目管理系系统的录入入或物资信信息平台的的填报。第36页四、招标采采购管理19、合约交底底对于合同金金额在200万以上的合合同，合约管理部组织项目部、监监理单位及及设计管理理部（视情情况而定））进行合约约交底。交底人员为合约约管理部负负责人、项项目造价师师（或机电电造价师、、物资采购购工程师））。对于涉涉及外观效效果的工程程或物资，，设计管理理部的项目目建筑师、、设计经办办人也应参参加交底。。交底对象为为项目部负负责人、该该分判工程程和交界工工程的主管管工程师、、项目部造造价师。合约交底的的内容包括括分判工程程承包范围围（着重说说明与其它它分判工程程有工序交交接的划分分界线）、、包干形式式、重要或或特殊的合合同条件、、合同总价价、工期、、质量、安安全文明施施工要求、、以及合同同执行过程程中可能出出现的索赔赔事项。注意：地区区公司应重重视合约交交底工作，，不能流于于形式。第37页四、招标采采购管理20、议标、定定标规则议标单位选选择1）合同金额超超过100万的招标，，不得实行行“开标即即定标”制制，必须须组织一次次或多次议议标后，方方可定标。。2）每次选择议议标单位的的数量，原原则上不得得少于投标标单位数量量或上次参参加议标单单位数量的的50%。3）议标单位的的选择，应应以标价为为顺序，不不得跨越标标价顺序人人为地挑选选投标单位位安排议标标。第38页四、招标采采购管理20、议标、定定标规则定标原则1）无因加价价：招标单位并并未增加工工作内容、、扩大承包包范围、提提高工艺和和材料档次次，也未加加重了责任任，议标单单位因自身身原因上调调原始投标标总价的，，视为无因因加价。2）无因降价：：“大幅度度”的定定义为总包包工程招标标降低相对对比例（以以首次修正正投标总价价为基数））超过5%、非总包工程程降低绝对对金额超过过200万元或相对对比例超过过10%说明：原制制度为降低绝对金金额超过100万元且相对对比例（以以首次修正正投标总价价为基数））超过5%。3）议标单位出出现无因加价和无因降降价的，无无中标优先先机会。4）中标机率：：不得超过过40%。第39页四、招标采采购管理20、议标、定定标规则禁止的行为为：1）任何情况下下都绝对不不允许没有有经过定标标程序就先先行开工，，也不允许许以施工准准备为由，，现行进场场造成既成成事实；2）不接受在议议标过程中中，随意增增减其报价价以让其达达至合适中中标的条件；3）不可以对某某些比较有有竞争力的的投标单位位，以挂靠靠或没实力力为理由简简单拒绝；；4）不能接受对对新引进QDSS横加理由拒拒绝；5）不能出现所所有投标单单位报价最最终结果几几乎全部相相近；6）避免在某一一项目中各各类工程合合约完全由由同一家承承建商中标标。说明：去掉掉“禁止同一总总包单位在在同一地区区公司连续续中标3次或以上”的规定第40页五、合约管管理1、工程款支付付：根据工程形形象进度计计算当月累累计进度款款，当期工程款＝当当期累计工程款款－上期累计工程款款单笔金额≥≥100万元的工程程或物资款款支付，报报总部发展展部审批。。合同约定之之外的非正正常付款，，包括付款款方式变更更、付款周周期变更、、付款比例例变更、提提前支付保保固金/保修金等改改变合同付付款条款的的事项;合同金额以外的的例外特殊殊事项付款款，包括如如因我司原原因造成的的工期、质质量等事项项的赔付或或各类奖金、开办费用用等付款。。审批流程：《合合同例外事事项付款审审批表》由地区公司总总经理审批批，报总部发展管理部备案。第41页五、合约管管理2、工程变更管管理1）工程管理指指令：设计变更指指令发给项项目部，以以工程管理理指令的形形式发给承承建商；不要一份工工程管理指指令同时致致多家承建建商；项目部签发发的工程管管理指令或或其它正式式函件的内内容不应涉涉及：价款款确认、合合同解释、、承建商违违约行为判判定等越权权内容。对对于涉及双双方合同责责任界定、、索赔与反反索赔、承承建商之间间相互索赔赔的正式函函件，可能能引起加重重或减轻承承建商责任任等事项的的，应事先先征询合约约部意见；工程管理指指令应按月月统计，按按合同分类类。第42页五、合约管管理2、工程变更管管理2）工程管理指指令的评审审设计变更评评审：详见见规划设计部部的相关制制度文件项目部发出出的工程管管理指令评评审新增项目价价款预计超超过20万元、且与与原分判工工程无必然然联系、在在施工工序序上无依附附关系的，，应优先考考虑通过招招标程序来来决定价格格和承建商商。第43页单一指令审批权限预估金额＜2万元项目负责人签发2万元≤预估金额＜5万元合约主管领导审批5万元≤预估金额＜20万元总经理审批20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批预估金额≥50万元报总部发展管理部审批五、合约管管理2、工程变更管管理3）指令完成确确认一份工程管管理指令对对应一份指指令完成确确认单；如果根据指指令及所附附图纸可以以计算出变变更的工程程量及变更更费用的，，则《指令令完成确认认单》可无无需注明工工程量；如果根据工工程变更指指令不能计计算出变更更的工程量量和变更费费用，则应应及时到现现场核实工工程量，承承建商应将将核实的工工程量填写写在《指令令完成确认认单》中，必要时用用图示、照照片的形式式加以说明明。任何变更确确认均应避避免以点工工或台班计计算。第44页五、合约管管理2、工程变更管管理3）指令完成确确认对于因任何何原因而返返工的项目目，必须详详细说明返返工程度及及材料损耗耗数量，注注明返工原原因，对于于承建商提提出的材料料“全部损损耗”必须须特殊说明明(如损耗的材材料是否可可以在今后后重复使用用等)。对于可继继续利用或或可变卖的的材料，签签证意见需需要说明具具体的处理理方式。《指令完成成确认单》》的签署仅仅代表对指指令完成情情况的事实实确认，并并不表明由由该指令造造成的费用用增加全部部属于业主主的责任。。如果根据据合同或现现场有证据据表明，承承建商对该该指令造成成的费用增增加负有全全部或部分分责任，则则业主有权权不支付或或部分支付付该费用。。《指令完成成确认单》》中的数量量均不代表表是业主确确认的最终终数量。在在工程变更更价款审批批时，只要要有真实可可靠的证据据、或经计计算可以得得出新的数数量，则承承建商须无无条件地承承认新的数数量。第45页五、合约管管理4）工程变更价价款的审核核审批权限说明：原制制度中＜2万元由合约约部负责人人审批的权权限已取消消。每一份《工工程变更价价款审批表表》对应一一份工程变变更指令和和变更指令令完成确认认单。合约部在进进行工程变变更价款审审核时，应应先根据合合同判断是是否属于承承建商的责责任，并对对工程量及及单价的合合理性做出出审核。涉及减少合合同工作和和合同责任任的工程管管理指令，，合约部应应及时完成成变更价款款审核，并并在当期工工程进度款款中扣除。。第46页单一指令审批权限

变更价款＜5万元合约主管领导审批5万元≤变更价款＜20万元总经理审批变更价款≥20万元合约分判评审小组审批五、合约管管理2、工程变更管管理5）大额增补：：固定总价的的工程合同同，其增补补的变更价价款累计总包合同累累计超过200万元、分包合同同累计超过过100万元时，如果需要要中期付款款，应报总总部发展管管理部审批批，经审批批后的变更更价款才能能办理款项项支付。就就单个合同同而言，每每个合同（除钢筋调调差以外））的大额增补补原则上只只能审批一一次。说明：原制制度不分总总包分包，，均为100万元。暂定总价的的工程合同同，在转为为固定总价价合同之前前，不得确确认增补变变更价款。。说明：暂定总价合合同签署完完成后应该该在3个月内转为为固定总价价合同（包括工程合同中中的甲供物物资应供量量）。第47页五、合约管管理3、结算结算对象：：按每个工程程施工合同同为结算对对象，工程程完成并验验收合格后后应及时结结算。合约管理部部应在承建建商申报的的结算基础础上审核结结算金额。。结算条件：：合同约定的的全部工作作内容已经经完成，取取得建设主主管部门出出具的竣工工验收合格格证明书，，或甲方专专项验收合合格报告。。工程遗留留问题已经经处理完毕毕。结算计划：：项目售楼示示范区开放放后一个月月内，由合合约管理部部编制《×××项目（（前置工程程）结算计计划》；项目完成整整体竣工验验收备案后后一个月内内，由合约约管理部编编制当前已已完工程《《××项目目结算计划划》。结算时间：：总包12个月，分包包6个月。第48页五、合约管管理3、结算未能在工工程程竣竣工工前前完完成成审审核核的的变变更更价价款款，，可可以以在在审审核核结结算算时时一一并并处处理理，，逐逐单单履履行行正正式式的的审审批批程程序序后后汇汇总总在在结结算算总总额额中。说明明：：原原则则上上每每单单都都需需履履行行变变更更价价款款的的审审批批程程序序。。结算算金额额要要按按照照中中海海宏宏洋洋统统一一成成本本科科目目进进行行归归类类，，并并与与成成本本控控制制值值进进行行对比比。大额额合同同结结算算超超出出合合同同额额≥≥200万元元或或≥≥合合同同额额的的10%，以以及及一一般般工工程程结结算算额额超超出出合合同同额额的的金金额额≥≥100万元元或或≥≥合合同同额额的的20%的，，地地区区公公司司合合约约部部先先与与承承建建商商达达成成共共识识，，但但应应声声明明并并非非最最终终结结算算金金额额，，报报总总部部发发展展管管理理部部进进行行专专业业层层面面审审核核后后，，再再由由地地区区公公司司根根据据审审核核意意见见与与承承建建商商作作最最终终确确认认。。说明明：：原原制制度度为为任任何何合合同同结结算算超超出出≥200万元元、、或或大大额额合合同同结结算算超超出出合同同额额≥≥10％。第49页六、、甲甲供供物资资管管理理1、地区区公公司司自自行行采采购购的的物物资资两种种模模式式：：说明明：：不不设设定定和和限限制制两两种种模模式式的的适适用用类类型型。。1）甲供供：：由由地地区区公公司司经经过过招招标标确确定定物物资资的的品品牌牌和和价价格格，，并并直直接接与与供供应应商商签签订订采采购购合合同同。。2）甲指指乙乙供供：：由由地地区区公公司司经经过过招招标标确确定定物物资资的的品品牌牌和和价价格格，，但但由由接接收收物物资资的的承承建建商商与与供供应应商商签签订订采采购购合合同同，，或或者者由由地地区区公公司司、、接接收收物物资资的的承承建建商商与与供供应应商商签签订订三三方方采采购购合合同同。。说明明：：禁止止指指定定唯唯一一品品牌牌但但不不指指定定价价格格的的甲甲指指乙乙供供形形式式。。地地区区公公司司应应限限定定3个及及以以上上的的同同档档次次的的品品牌牌范范围围，，供供投投标标单单位位自自行行选选择择。。第50页六、、甲甲供供物资资管管理理2、集中中采采购购的的物物资资1）集采采物物资资的的采采购购合合同同价价格格由由总总部部确确认认后后，，地地区区公公司司签签订订采采购购合合同同；；2）集采采物物资资自自行行采采购购如果果地地区区公公司司经经过过调调研研评评估估后后，，确确定定自自行行采采购购可可以以有有效效降降低低成成本本，，则则可可向向总总部部发发展展管管理理部部提提出出申申请请，，经经批批准准后后进进行行招招标标采采购购。。在在定定标标前前，，地地区区公公司司须须向向总总部部发发展展管管理理部部上上报报招招标标结结果果，，由由总总部部发发展展管管理理部部对对比比集集采采物物资资价价格格后后，，再再通通知知地地区区公公司司定定标标意意见见。。不不论论合合同同金金额额大大小小，，地地区区公公司司不不得得擅擅自自定定标标。。定标标后后，，地地区区公公司司应应将将定定标标资资料料报报总总部部发发展展管管理理部部备备案案。。第51页六、、甲甲供供物资资管管理理3、甲供供物物资资应供供量量合约约管管理理部部要要认认真真计计算算工工程程量量，，确确定定合合理理的的损损耗耗率率，，从从而而形形成成明明确确的的甲甲供供物物资资应应供供量量清清单单，，以以此此作作为为工工程程合合同同的的组组成成部部分分，，也也是是确确定定物物资资采采购购合合同同采采购购数数量量的的重重要要依依据据。。甲供供物物资资的的损损耗耗率率应应区区别别不不同同的的材材料料、、施施工工方方法法分分别别确确定定，，在在应应供供量量清清单单中中分分别别列列明明实实物物工工程程量量、、损损耗耗率率、、损损耗耗量量、、应应供供量量。。物资资采采购购工工程程师师要要在在工工程程招招标标阶阶段段介介入入应应供供量量的的计计算算工工作作，，确确保保甲甲供供物物资资应应供供数数量量的的准准确确性性。。严禁禁拖拖延延到到结结算算时时才才计计算算应应供供量量。。第52页六、、甲甲供供物资资管管理理4、甲供供物物资资的的合合同同管管理理1）到到货货准准备备：采购购合合同同签签订订后后，，合合约约管管理理部部应应在在适适当当时时间间要要求求承承建建商商提提供供甲甲供供材材料料接接收收人人员员姓姓名名、、职职务务、、联联系系方方式式、、签签名名式式样样及及承承建建商商项项目目部部印印章章式式样样。首批批物资资到到货货前前一一周周，，承承建建商商应应准准备备好好仓仓储储场场所所。。项项目目部部和和供供应应商商将将现现场场查查看看仓仓储储的的位位置置和和条条件件。。对对仓仓储储条条件件有有特特殊殊要要求求的的，，承承建建商商应应配配合合完完成成。项目目部部、、供供应应商商、、承承建建商商应应共共同同确确定定运运输输车车辆辆停停靠靠地地点点。。说明明：：原原制制度度为为合合约约部部、、供供应应商商、、承承建建商商共共同同确确定定。。第53页六、、甲甲供供物资资管管理理4、甲供供物物资资的的合合同同管管理理2）物资资卸卸货货：：除除供供应应商商负负责责安安装装的的物物资资以以外外，，如如工工程程合合同同和和采采购购合合同同未未作作规规定定，，则则卸卸货货责责任任方方规规定定如如下下：：建筑筑材材料料、、装装饰饰性性材材料料及及设设备备，，除除洁洁具具外外，，由由承承建建商商卸卸货货；；洁洁具具由由供供应应商商卸卸货货。。机电电设设备备由由供供应应商商卸卸货货。。以上上卸卸货货责责任任如如相相应应合合同同中中有有明明确确约约定定，，则则按按合合同同约约定定执执行行。。第54页六、、甲甲供供物资资管管理理4、甲供供物物资资的的合合同同管管理理3）合同同结结算算采购购合合同同在在供供货货完完成成后后三个月月内内办办理理结结算算手手续续，，合合约约部部计计算算出出供供货货数数量量、、合合同同金金额额、、承承建建商商领领用用数数量量，，并并与与供供应应商商、、承承建建商商共共同同签签署署《《物物资资合合同同结结算算确确认认表表》》。。物资采购购结算无无需再签签署《结结算协议议书》，，可以用用《采购购合同结结算确认认表》代代替。第55页七、文档档管理1、资料库库架构第56页七、文档档管理2、存档规规定所有资料料均由合合约管理理部文员员统一保保管。项项目成本本合约资资料在工工作过程程中由经经办的合合约人员员保管，，工作完完成后统统一交文文员保管管，待所所有工程程结算完完成后移移交档案案室。“合作商商资料库库”的存存档期限限：长期说明：可可以扫描描存入QDSS系统中。。“项目成成本合约约资料库库”的存存档期限限：动态成本本资料库库：长期期；招标资料库：：项目竣竣工结算算完成，，且不少少于3年；图纸及工程指指令资料料库：项项目竣工工结算完完成；工程合同及结结算资料料库、物物资合同同及结算算资料库库：项目目所有合合同结算算完成后后两年。第57页八、辅助助说明新版制度中的金额规规定3000万：总包包工程建建筑面积积超过10万m2的、其它它工程招招标金额额预计超超过3,000万元的，投投标单位位数量不不得少于于7家（≤2个标段））。1000万：总包包工程建建筑面积积超过5万m2的、其它它工程招招标金额额预计超超过1,000万元的，投投标单位位数量不不得少于于5家（1个标段））。500万：单次次招标金金额500万元及以上上的专业业分包工工程合同同为大额额合同。。第58页八、辅助助说明新版制度中的金额规规定200万：1、单次招招标金额额200万元及以上上的物资资采购合合同为大大额合同同；2、扩标金金额不得得超过原原合同金金额，且且在任何何时候同同项工程程累计金金额不得得超过200万元，否则则必须重重新安排排招标；；3、大于200万的工程合合同需报报总部审审批；4、金额在在200万以上的合合同，合合约管理理部应组组织合约约交底；；5、总包合合同增补补的变更更价款累累计超过过200万元时，如如果需要要中期付付款，应应报大额额增补至至总部审审批；6、大额合合同结算算额超出出合同额额的金额额≥200万元或≥合合同额的的10%，报总部部审核。。第59页八、辅助助说明新版制度中的金额规规定100万：1、暂定总总价合同同中暂定定内容的的金额≥≥100万元时，地地区公司司应在定定标后上上报总部部发展管管理部进进行暂定定总价核核定后，，才能签签发中标标通知书书。2、大于100万的物资合合同需报报总部审审批。3、当期付付款额≥≥100万元时，地地区公司司审核完完成后，，需上报报总部进进行审批批后方可可付款。。4、分包合合同增补补的变更更价款累累计超过过100万元时，如如果需要要中期付付款，应应报大额额增补至至总部审审批；5、一般工工程结算算额超出出合同额额的金额额≥100万元或≥合合同额的的20%的，报总总部审核核。6、招标金金额预计计超过100万元的，投投标单位位数量不不得少于于4家。第60页八、辅助助说明新版制度中的金额规规定第61页单一工程管理指令签发审批权限20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批预估金额≥50万元报总部发展管理部审批50万：1、投标保保证金金金额一般般不超过过投标总总价的2%，最高不不超过50万元；2、扩标金金额不得得超过原原合同金金额，且且在任何何时候同同类物资资不得超超过50万元，否则则必须重重新安排排招标；；3、八、辅助助说明新版制度中的金额规规定第62页单一工程管理指令签发审批权限5万元≤预估金额＜20万元总经理审批20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批单一工程管理指令变更价款审批权限5万元≤变更价款＜20万元总经理审批变更价款≥20万元工程分判和物资采购评审小组审批20万：1、合同额额大于20万元的非小小额工程程，投标标单位必必须从QDSS名册中选选取。2、对于合合同金额额预计不不超过20万元的招标,可以不对对初次参参加投标标的承建建商/供应商进进行考察察，但如如果具备备中标条条件，则则在发出出中标通通知书之之前，必必须对其其进行考考察。未未能通过过考察的的，不得得安排中中标。3、新增项项目价款款预计超超过20万元、且与与原分判判工程无无必然联联系、在在施工工工序上无无依附关关系的，，应优先先考虑通通过招标标程序来来决定价价格和承承建商。。4、合同同金额额预计计＜20万元的小小额工工程（（物资资采购购）可可采取取简易易招标标模式式。八、辅辅助说说明新版制度中的金额额规定定第63页单一工程管理指令签发审批权限2万元≤预估金额＜5万元合约主管领导审批5万元≤预估金额＜20万元总经理审批单一工程管理指令变更价款审批权限变更价款＜5万元合约主管领导审批5万元≤变更价款＜20万元总经理审批5万：1、工程程急需需使用用且采采购物