如何加强供应链弹性和抗风险能力

加强供应链弹性和抗风险能力应对供应链中断05/06/20221.

供应链数字化发展趋势的研究2.

如何加强供应链弹性和抗风险能力3.

如何应对供应链中断演讲提纲如何加强供应链弹性和抗风险能力•

VUCA时代对企业的挑战：敏捷成为战略•

提高供应链风险的认知•

供应链数字化帮助构建弹性供应链•

抗供应链风险能力的框架和数字技术•

Gartner增强供应链弹性的6条战略•

DHLRESILIENCE360：供应链风险管理4如何加强供应链弹性和抗风险能力VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代的来临，对企业运营和组织管理方式提出颠覆性的挑战。VUCA是美国陆军在90年代提出的一个概念，反映出他们对冷战后世界形势的解读。既然形势变了，战略方针、战略行动与组织架构也应当随之而变。索罗斯的哲学框架：不确定性是人类事物的关键特征在VUCA时代，企业需要制订VUCA战略：•

Vision（愿景）•

Understanding（认知）•

Courage（勇气）•

Action（行动）VUCA时代，思维能力才是我们最稀缺的能力5如何加强供应链弹性和抗风险能力全球供应链的风险宏观环境风险对整个供应链有潜在影响延伸的价值链风险源自上下游供应链合作伙伴运营风险与内部流程风险相关发展计划资源制造交付/逆向供应a需求第N层第1层第三方服务分销商终端用户环境/基础设施/经济地缘政治风险监管安全社会责任资源功能风险存在于支持供应链流程的功能之间人力资源

信息科技金融法律如何加强供应链弹性和抗风险能力德勤风险智能企业框架监督风险治理董事会高层基调公共风险基础设施风险基础设施和管理行政管理人流程技术风险过程风险所有者识别风险评估风险整合风险应对风险设计、实施和测试控制监控、保证和升级业务部门和支持功能风险类别战略与计划运营/基础设施治理合规报告7如何加强供应链弹性和抗风险能力弹性供应链的框架Governance治理由明确的治理架构和关键推动者支持弹性供应链有四大支柱Visibility可视化Flexibility柔性Collaboration协作Control控制端到端的实时可见性，供应链敏捷性，供应链协同网络（SCCN），决策和控制（控制塔）如何加强供应链弹性和抗风险能力如果认为供应链风险很高，则企业可以采取一系列补救措施来提高三个价值链维度的弹性。如果业务部门和特定产品处于变革的动力和易于调整的矩阵，则可能会影响公司为实现其最终供应链配置而部署的杠杆。特别是，公司可能会得出结论，认为其可以通过修改，迁移或区域化其供应链来最佳地实现其战略目标。修订后的全球供应链迁移的全球供应链区域化供应链寻源：供应商生态制造：制造商网络交付：渠道和客户•••优化原材料和部件的库存在现有的供应商中重新定位•••增加产能和能力以及现有工厂，以提高灵活性优化产成品库存，提高弹性在中断的情况下，对备用合同制造商进行资格鉴定重新承载或重新规划自己的制造商足迹••添加新的配送伙伴重新考虑运输方式组合（如空运和海运）重新考虑分销策略（如外包与内部采购）将仓储或配送转移到更靠近终端市场的地方•••说服供应商将生产转移到可改变的地理区域现在就对供应商进行资格鉴定，以增加差异化程度从现在起采购替代地理区域的供应商••••重新考虑制造对购买的策略探索投资工业4.0技术，以抵消搬迁带来的劳动力成本上升9如何加强供应链弹性和抗风险能力Gartner增强供应链弹性的6条战略：•

战略1：库存和容量缓冲•

战略2：制造网络多元化•

战略3：多源采购•

战略4：近岸服务•

战略5：平台，产品或工厂的统一•

战略6：生态系统伙伴关系Gartner发现，顶级供应链组织共有三个趋势：Gartner

2020年供应链25强榜单显示，顶级供应链领导者专注于目标驱动型组织，业务模型转换和数字业务流程以取得成功。趋势一：以目标为导向

-

为客户，利益相关者创造价值趋势二：业务转型模型

-

应对颠覆性风险，获取新的竞争力趋势三：数字协调器

-

应对不确定性如何加强供应链弹性和抗风险能力DHLRESILIENCE360：供应链风险管理事故预警由于工人严格遵守所有的规章制度，导致货物处理效率下降，并带来鹿特丹港的一系列的延误。你可以通过个人看板，来实时监管近期的事故和相关风险，实现供应链可视化。11如何加强供应链弹性和抗风险能力卡特彼勒全球物料管理（GMM）战略

-

供应链控制塔关键价值•••••可视化控制减少库存弹性决策支持•

时效：95%的零件在18天内到达•

标准偏差：9.1天•

用额外库存以补偿不一致的运输•

时效：95%的零件在8天内到达•

标准偏差减少55%•库存减少

-10天由于运输的连续性如何加强供应链弹性和抗风险能力13如何应对供应链中断:

数字化帮助应对供应链中断数字化韧性供应链和运营比较被动相应式供应链能更好、更快、更复杂、成本更低的处理中断常见的业务中断被动响应会增加成本和延迟以客户为中心的韧性供应链示例紧急设计要求无效设计基于数字产品模型的协调设计供应中断需求变动激烈生产中断冗余、昂贵的供应商被动响应式计划加班和劳动力扩张超频库存缓冲平衡全球和本地供应商连续的跨职能计划工业4.0过程数字化库存优化库存短缺发货延迟昂贵的快速交货被动维修自适应物流运营商网络智能IoT维护和基于产出的服务模式敏捷的众包服务设备故障服务中断临时第三方资源如何应对供应链中断：通过转向弹性供应链计划来控制不确定性确定性规划：弹性规划：该报告强调了供应链计划确定性方法的一些主要缺点，这种计划起源于

1960年代初首次出现的物料需求计划

(MRP)算法。确定性计划涉及预测需求，然后将其用作创建准确计划的基础。问题是，这种计划的成功执行——以及其目标的实现——取决于它

100%准确，因此

100%可执行。根据

Gartner的说法，供应链规划者的答案可以在其弹性规划范式中找到。弹性规划涉及制定“中长期计划，通过确保建立适当的弹性程度来减轻不确定性，从而使短期计划更具可执行性。”弹性是供应链规划的核心，了解何时何地投资弹性可以使供应链快速响应并从代价高昂的中断中恢复。供应链规划范式从确定性转变为弹性报告认为，鉴于供应链规划者必须在日益复杂的全球环境中应对高度的不确定性，没有任何计划可以实现这一目标，无论构思多么好。正如报告明确指出的那样，弹性规划并非源自传统的、确定性的供应链规划方法或其相关技术。相反，它取决于推动转型的几个关键因素。随着全球供应链的复杂性和不确定性水平的不断提高，确定性计划的效率越来越低。新供应链规划技术的应用，例如高级分析和采用单一数据模型来改善端到端协作，使供应链规划人员能够逐步提高其计划的可行性和准确性。这还不够，需要范式的转变。首先，对于寻求转变的供应链规划者来说，也许最重要的是，获取和部署最新的新兴技术是不够的。相反，规划者需要接受一种全新的思维方式。这将需要挑战其组织中进行规划的方式，并促进一种包含供应链规划过程中固有的不确定性的方法。15如何应对供应链中断最佳供应链物流战略：为最坏的情况做准备物流专业人士可以抱最好的希望，但他们必须绝对做好最坏的打算。以下是物流领导者现在必须做的四件事，以减轻中断带来的痛苦：•

准备整个物流网络的风险评估，并准备好在必要时对替代方案采取行动——为意外情况做好准备。•

增加交通规划提前期，重新评估网络弹性和敏捷性——减少表面积并消除风险。•

启用替代供应来源、运输方式以及替代港口和路线。多元化运营商和3PL供应商基础以扩大产能。•

设立应急资金，以支付燃油附加费和替代运输方式增加的费用。如何应对供应链中断：识别适合与脆弱的供应链首席供应链官（CSCO）

可以使用这项

Gartner调查的结果来揭示在高影响事件发生后健康公司和脆弱公司之间的关键区别。最脆弱的关注短期生存，而适者则将中断视为提高供应链为企业提供的价值的转折点。右图显示了报告

14种中断类型的供应链的百分比。COVID-19显然排名最高，为

74%，其次是技术、供需变化，然后是竞争和商业模式动态。故意使用“转变”和“动态”等术语是为了避免将事件标记为正面或负面。它让受访者可以将

14个中断类别中的每一个视为正面或负面，以及高或低影响。右图：被引用的中断类型和在前

3名中引用它们的百分比如何应对供应链中断：识别适合与脆弱的供应链CSCO可以使用这项

Gartner调查的结果来揭示在高影响事件发生后健康公司和脆弱公司之间的关键区别。最脆弱的关注短期生存，而适者则将中断视为提高供应链为企业提供的价值的转折点。•

97%的供应链在过去两年中经历了破坏性事件，事件的平均次数为

4

次。52%

的人将这些中断视为高影响事件。•

只有17%的供应链被归类为“适合”。有高有定向适合的供应链更可能引用他们的主要高影响事件为积极因素，特别是当他们拥抱颠覆性技术或改变他们的商业模式。•

数据揭示了行业趋势，其中高科技的供应链适合比例最高（33%），工业过程中脆弱的比例最高（20%）。消费品中未经测试的比例最高(41%)，而工业离散产品的“未受影响”供应链比例最高(58%)。18如何应对供应链中断：识别适合与脆弱的供应链应对中断的供应链类别的行业洞察类别类别中＞%的行业高科技外围行业的类别百分比33%适合该行业的关键差异化因素高科技行业受访者表示更多地使用高级战略规划和战略实现技术以及细分，这推动了差异化和网络优化，他们充分利用这些能力并更好地利用高影响力的时间，因此被归类为”合适”。适合工业加工行业的受访者在影响力的中断后采购材料的能力较低，明显高于其他行业，使该行业成为最“脆弱”的行业。脆弱的工业工程20%易碎CP受访者报告的最常见事件是“需求变化”，并且明显高于其他行业。太多CP供应链都非常注重跟踪消费者需求。因此CP公司将其评为具有中等影响也就不足为奇了。平均而言，CP将次事件列为中等影响（低于5），因此被归类为“为经测试”。未经测试不受影响消费品（CP）41%未经测试58%不受影响这两个行业的首要事件是“供应转移”，他们在影响力方面将其评为5以上，因此，通过我们的逻辑树移动到事件发生后的下一个关于性能的问题（提前、落后或相同）。由于这些行业经常需要转移供应，他们的回应是保持不变（3到4）。零售和工业19如何应对供应链中断：创建适合未来中断的供应链的关键中断是一个转折点，可以提高或降低供应链为企业提供的价值。在本说明的其余部分，Gartner将只关注这些拐点之后的两个极端，并比较上面定义的适合和脆弱的供应链。Gartner在右图中的第一个比较显示了健康和脆弱的供应链如何在一系列与高影响事件的准备、响应和恢复相关的活动中对自己进行评级。右图

：在中断之前、期间和之后，适合供应链的表现优于脆弱的供应链20如何应对供应链中断：创建适合未来中断的供应链的关键Gartner比较的第二组参数是每个供应链组织内使用的各种最佳实践，用于确定创造健康的关键方法。我们将在以下三个部分中更详细地探讨这些，以帮助

CSCO：•

主动识别可能的转变•

在中断期间保持长期关注•

追求目标和伙伴关系（目标驱动）通过主动识别可能的转变，让自己抓住中断可能带来的机会，Gartner让受访者自由地指出他们认为最有影响力的

14种干扰中的哪一种，以及他们将这些干扰视为积极的还是消极的。Gartner发现的最大联系是，结果适合的公司宣称对他们影响最大的事件主要是积极的，并且在很多方面都是由他们自己驱动的，例如技术采用。虽然大多数脆弱的受访者发现了不可预测的事件，但需求和供应转变为他们的三大中断。这里的见解是，决定供应链影响的不是中断类型，而是相反。供应链的类型决定了哪些中断将是最具影响力的！右图显示了供应链领导者认为对健康和脆弱的供应链组织影响最大的三大中断。21如何应对供应链中断：创建适合未来中断的供应链的关键在中断期间保持长期关注和保留战略投资：•

适合供应链关注中断以及它们如何导致业务和客户的新要求。他们能够改变设计以利用结构变化并为竞争优势创造新价值。他们是主动的。•

脆弱的供应链错过了结构性转变如何通过关注围绕需求和供应的运营中断来帮助他们实现价值最大化。•

对于除需求和供应变化以外的破坏性事件，所有适合的供应链都会领先，而超过一半的脆弱供应链在财务和/或运营以满足需求的能力方面落后。在不确定、动荡的商业环境中，脆弱的供应链会看着他们的竞争对手领先一步。合适的供应链和脆弱的供应链应对中断的方法之间最明显的区别之一体现在决策过程中。右图显示，合适的供应链保持对长期的关注并保留战略投资，而脆弱的供应链则优先考虑当前年度的绩效并削减战略投资。22如何应对供应链中断：创建适合未来中断的供应链的关键追求目标和伙伴关系，适者生存：为了确定要专注于创造健身的活动类型，我们首先询问了供应链领导者关于

12项能力的问题，这些能力是供应链绩效的标志。一旦我们确定了供应链总体上是合适的还是脆弱的，我们就会比较

12项能力中的每一项的结果。我们要求供应链领导者评价其组织面临的最具影响力的破坏性事件对

12项能力的影响。仅查看那些认为效果使他们“领先”或“遥遥领先”而没有中断的情况的那些人，合适的供应链更有可能说列表中的任何功能都被保留了“过得更好。”

平均而言，与供应链脆弱的组织相比，被评为适合供应链的组织的受访者多

75%（见右图）。右图：适合和脆弱供应链之间在12种能力的增量如何应对供应链中断：创建适合未来中断的供应链的关键比较适合和脆弱供应链的能力的关键见解：•

适合供应链中百分比最高的两个能力是企业可持续性和协作。Gartner2020年供应链

25强中记录的领先公司也看到了这一点，该报告指出领先公司的供应链团队使用目的语言来定义他们的工作。•

在Gartner的调查中，95%的适合供应链具有先进的企业可持续发展能力，比来自脆弱供应链的受访者高出

84%。•

在Gartner的调查中，95%的健康供应链还报告说与内部和外部利益相关者进行了高级合作，比脆弱的供应链报告的高

79%。这些公