绩效管理的通用法则

13/13绩效治理的通用法则关于绩效治理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效治理是企业治理者的“圣杯"，认为它能在更大程度上关心企业实现其战略目标和远景规划，在以后的几十年里，它将是最重要的治理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效治理只是是一块食之无味、弃之惋惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌"的绩效治理差不多阻碍到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作打算，无端地给他们和职员之间造成了敌对情绪，苦恼透了。圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，什么缘故人们会对绩效治理产生如此大的分歧，难道她确实就那么不受待见，非要除之而后快吗？情况可能没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效治理是治理者圣杯的观点。绩效治理总体来讲是一个比较完美的治理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效治理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是治理者被要求限时完成的填表任务，相反，作为治理系统，它拥有比较健全的法则。之因此被认为是鸡肋，我认为最大的问题就出在治理者并没有搞清晰绩效治理系统里的通用法则，更没有按照其通用法则去执行和实践，最终导致了绩效治理企业实践中流于形式，沦落为鸡肋。那么，绩效治理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈那个问题，看看治理者如何应用绩效治理的通用法则，去攫取圣杯。法则一：绩效治理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核权威观点对绩效治理的定义是：绩效治理是一个持续不断的交流过程，该过程由职员和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对职员以后一段时刻的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和职员都纳入其中。从那个并不繁琐的定义中，我们得出看出：1、绩效治理是由经理和职员双方共同完成的，经理和职员必须合作，任何一方的单打独斗差不多上错误的。2、为使绩效治理得以有效地开展，经理和职员必须保持持续不断的交流，那个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都能够找对方进行沟通，沟通应以解决职职员作中遇到的问题、障碍为目的，致力于关心职员提高绩效。3、绩效治理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和职员共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效治理将无从谈起。4、绩效治理不是事后算帐，不是专门治理职员的大棒，相反，实施绩效治理是为了防止绩效不佳，共同帮职员提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。绩效治理系统拥有比较完善的治理流程设计。通常，一个完善的绩效治理系统有如下五个关键性的流程：1、绩效打算—设定绩效目标。2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。3、记录职员的业绩表现—建立职员业绩档案。4、绩效评估—评估职员的业绩表现。5、绩效治理体系的诊断和提高。可见，要想做好绩效治理，治理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效治理是两码事，不可混为一谈。那个地点，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效治理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效治理，绩效治理才有可能在以后的工作中给你带来意外的受益。法则二：绩效治理不能没有绩效打算一些企业在绩效治理工作中没有做绩效打算，把那个重要的治理内容忽略了。翻开一些企业的绩效治理档案，你能够发觉一个普遍存在的问题，许多企业的绩效治理全部内容除了一份绩效考核制度，确实是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业治理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概确实是一些企业绩效治理的全部家当。业界评价国有企业绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式"，没错，形容得特不恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对职员进行考核，大概该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有关心职员提高绩效水平，也没有对职员的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？那么，如何保证企业的绩效治理从一开始就不流于形式呢？绩效打算，必须做好绩效打算。所谓绩效打算，实际上确实是通常所讲的绩效目标，落实到具体上，确实是我们在绩效治理工作中特不受用的关键绩效指标（KPI）治理卡。那个地点，关键绩效指标（KPI）治理卡的设计是个关键，每个绩效治理时期（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和职员就以后一段时刻的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）治理卡，以此作为工作和考核的依据，不断关心职员提高绩效。关键绩效指标（KPI）治理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behaviorStandard）一个是业绩（PerformanceIndicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。行为标准的制定相对比较简单，要紧从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到职员的职位讲明书，职员对以后工作的方法，经理对职员的期望，等等。当一份关键绩效指标治理卡通过经理和职员的多次沟通，达成完全的一致时，不忘了这也是经理和职员之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为职员业绩档案的重要文件，经理和职员都要置于案头，随时翻阅，与职员一起不断关心他们去猎取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效治理的目的。法则三：绩效沟通应持续不断进行企业的绩效考核之因此不被经理和职员喜爱，有一个专门重要的缘故确实是经理和职员之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，职员不明白经理是如何样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和职员之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了专门大压力，认为所有的不愉快差不多上这“该死"的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就可不能是那个模样。情况不是如此的，绩效考核并不是经理和职员之间的障碍，相反，有效的绩效治理能关心经理和职员改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可少，通过与职员持续的沟通，经理要让职员逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩处某一个职员，考核只是手段，不是目的，目的是关心职员有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。如此一段时刻以后，职员就会慢慢体会到绩效治理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效治理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。那个环节里，经理不是训导员，不是批判家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通猎取绩效信息，以关心职员不断清除障碍，提供资源和支持，猎取更高的绩效。法则四：职员的业绩表现必须记录并建立档案专门多企业在做绩效治理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对职员进行考核了就能够，至于结果是什么，结果是如何得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则专门少去关怀，这也直接导致了直线经理在绩效治理的过程中忽视了职员业绩档案的建立和进展，专门多企业里职员业绩档案几乎是个空白。没有建立职员业绩档案，在经理对职员进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给职员的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些可能和平衡。可能那个人做的不错，就打个高分，看某个人平常和你关系专门好，就平衡一下，也打个高分。因此，那些得高分的可不能怪你，但那些考核得分不算专门高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨讲法，当他们确实冲的你的办公室质问你什么缘故给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？可能这些做法差不多上无济于事的。绩效考核结束之后，经理必须与职员做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤慨的职员一个合理的交代，让他们愤慨而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为职员建立完善的业绩档案。通过建立业绩档案，你能够保留职员完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特不重大的消极表现还要请职员签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许苦恼，也许繁琐，但苦恼事做在前面，后面就能够省心多了，记住了，天道酬勤。法则五：绩效考评应公开、公平、公正正如前面所讲，由于企业在绩效治理上缺乏系统的考虑和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，那个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作"也许最能形容那个问题。怎么讲，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩处职员为目的，因此不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法则的基础上，经理完全能够自信地对职员进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让职员认识到自己的不足，并关心职员制定行之有效的改进打算，以便在以后的工作中做得更好。法则六：对绩效治理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高绩效治理只有开始，没有结束，正因为如此，有的治理学家才把绩效治理成为治理者的圣杯。也许我们永久也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不阻碍我们攫取圣杯的热情，因为不管它是否是我们要得到的圣杯，它差不多在我们的治理工作中发挥了作用，治理者差不多逐渐适应并喜爱上了它。没有哪个企业敢讲自己的绩效治理体系是完美的，是不需要改进的，没有。每个企业的绩效治理体系都存在如此那样或多或少的问题和不足，都只能在一个时期发挥作用。因此，我们还需要不断地对我们所使用的绩效治理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。绩效诊断的手段要紧是中意度调查，设计一份科学的绩效治理中意度调查表，让职员把自己对过去一段