《人力资源管理》全套教学课件

共十章，包括人力资源管理导论、人力资源规划、职位分析、人员招聘、员工甄选、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理，以及员工关系管理。全套可编辑PPT课件人力资源概述人力资源管理概述第一章人力资源管理导论战略性人力资源管理引导案例顺丰的人力资源管理顺丰速运是一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，经过20多年的发展，顺丰已经成为国内物流行业的代表性企业，拥有自己的航空公司和数十架自有全货机。一直以来，顺丰都非常重视人力资源的建设，而顺丰的发展，也和它完备的人力资源管理密不可分。作为国内最有影响力的雇主品牌之一，顺丰在人才市场上颇受欢迎，其在人才选拔时也格外谨慎。顺丰所有岗位的面试通常都在2～4轮之间，从初试、笔试、复试到岗前体验，需要经过层层筛选，除了一线快递员和分拣员，其他岗位面试合格率往往低于10%。员工入职之后，招聘人员会时刻对其进行跟踪，入职三天进行新员工访谈，入职满一个月后再进行二次访谈，新员工入职一个月内会组织新员工座谈会，离职后会在一个月内进行电话回访。对于人员流失率较高的分点部，人力资源招聘组会协同员工关系组、分点部负责人进行走访，及时地分析问题并给出相应的报告及改善措施。…………（详见教材2-3页）Part章节01人力资源概述一、人力资源的概念第一节

人力资源概述

概括地说，人力资源是指人所拥有的，能够被组织所利用，且对价值创造起贡献作用的脑力和体力的总和。（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，它们可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。人力资源的概念包含以下几个要点：二、人力资源的特性第一节

人力资源概述（一）能动性能动性是人力资源区别于其他资源的最根本的特性。人力资源的能动性主要体现：①自我强化：②选择职业；③积极劳动。（二）时效性

成年期是人力资源开发和利用的最佳时期。人力资源的这种时效性，说明其无法储存。二、人力资源的特性第一节

人力资源概述（三）增值性与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。也就是说，在一定范围内，人力资源是不断增值的，它所创造的价值会越来越多。（四）社会性

社会性是指人力资源是处于特定的社会和时代中的，不同的社会形态、不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式和思维方法。二、人力资源的特性第一节

人力资源概述（五）开发性开发性是指人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的。教育和培训是人力资源开发的主要手段，也是人力资源的重要职能。培训和开发成为现代人力资源管理中的一个越来越重要的模块。（六）可变性

可变性是指人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动。三、人力资源的作用第一节

人力资源概述（一）人力资源是财富形成的关键要素人力资源是构成社会经济运动的基本前提。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源，不仅同自然资源一起构成了财富的源泉，而且在财富的形成过程中发挥着关键性的作用。社会财富是指进入社会生产、生活领域具有使用价值和价值的物质。此外，人力资源的使用量也决定了财富的形成量。三、人力资源的作用第一节

人力资源概述（二）人力资源是经济发展的主要力量伴随科技的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，经济发展对人力资源的依赖也越来越强。人力资源既能提高物质资源的利用率，又能提高人力资源的生产率。人力资源的发展推动着物质资源的不断更新和发展，成为经济发展的主要力量。三、人力资源的作用第一节

人力资源概述（三）人力资源是企业的首要资源企业正常运转需要投入各种资源，其中，人力资源是首要的资源。人力资源是企业生存和发展的必备资源，是保证企业最终目标得以实现的最重要、也是最有价值的资源。没有什么生意比人才的利润更高！——李嘉诚Part章节02人力资源管理概述一、人力资源管理的概念第二节人力资源管理概述概念人力资源管理是指运用科学的方法，通过招聘、甄选、培训、薪酬等管理形式对组织内外的相关人力资源进行有效运用，调动员工的工作积极性，充分发挥员工潜能，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现的一系列管理活动的总称。人力资源管理是一个获取、培训、评价员工以及向员工支付薪酬的过程，也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。二、人力资源管理的目标与任务第二节人力资源管理概述（一）人力资源管理的目标人力资源管理需要达成以下一系列具体的目标：（1）企业的目标通过其最有价值的资源——员工来实现。（2）使得员工把促进企业的成功当作自己的义务。（3）制定与企业目标紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度。（4）努力寻求人力资源管理与企业目标之间的匹配和统一。（5）当企业文化合理时，人力资源管理对其起支持作用；否则，人力资源管理应促使其改进。二、人力资源管理的目标与任务第二节人力资源管理概述（一）人力资源管理的目标（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风，人力资源管理应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。（8）增强员工上班时间和职能分工的灵活性。（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

人力资源管理旨在解决哪些问题？在企业中，所有的管理者都不愿意看到以下一些情况的发生：（1）雇用了不合适人的承担某个职位。（2）员工的流动率很高。（3）不能让自己的员工把工作做到最好。（4）在无用的面试上浪费了很多时间。（5）员工觉得自己的薪酬和其他人相比是不公平的。（6）因员工受到的培训不足而导致本部门的工作有效性不足。人力资源管理旨在帮助管理者避免与上述情况类似的错误。二、人力资源管理的目标与任务第二节人力资源管理概述二、人力资源管理的目标与任务第二节人力资源管理概述配备企业所需人力资源：根据企业战略目标及日常经营需要，为企业配备所需的人力资源，是人力资源管理的基本任务之一。23保持与激励企业的人力资源：彼得·德鲁克指出，人力资源与非人力资源的根本区别就在于，人必须通过有效地激励才能发挥出其最大的价值。开发企业的人力资源：人力资源管理还必须满足企业发展与未来竞争的需要，不断开发人力资源的潜能。（二）人力资源管理的任务1三、人力资源管理的主要内容第二节人力资源管理概述（一）人力资源规划

人力资源规划是指为完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，从而实现人力资源与其他资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。（二）职位分析

职位分析又称岗位分析或工作分析，其主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。三、人力资源管理的主要内容第二节人力资源管理概述

职位分析范本——××房地产公司营销策划部经理岗位名称：营销策划部经理直接上级：市场总监下属岗位：部门全体员工管理权限：部门工作人员的聘用、解聘，工作分配和奖惩建议权和决定权；部门预算分配建议权和决定权。……（详见教材9-10页）三、人力资源管理的主要内容第二节人力资源管理概述（三）员工招聘与甄选员工招聘与甄选是指根据人力资源规划和职位分析的要求，为企业提供足够数量的求职者供组织筛选，以及从求职者中挑选出适合组织需要的人员。（四）职业生涯规划与管理

职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。三、人力资源管理的主要内容第二节人力资源管理概述（五）培训与开发培训与开发是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效的提高。（六）绩效管理

绩效是指组织、团队或个人在一定的资源和环境下完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，三、人力资源管理的主要内容第二节人力资源管理概述（七）薪酬管理薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。（八）员工关系管理

员工关系管理是指组织与员工之间的关系管理。，四、人力资源管理的产生与发展第二节人力资源管理概述（一）人力资源管理在西方的产生与发展1．萌芽阶段2．初步建立阶段3．反省阶段人力资源管理的前身被称作人事管理，人事管理是伴随着18世纪后半叶的工业革命而产生的。大致从20世纪初至20世纪30年代。起源于19世纪的管理运动促进了现代人事管理的发展。科学管理思想的出现，意味着管理从经验阶段步入科学阶段。反省阶段也被称为人际关系时期，大致从20世纪30年代至二战时期。哈佛大学教授梅奥主持的霍桑实验引发了人们对科学管理思想的反思。此后，梅奥提出了人际关系学说。四、人力资源管理的产生与发展第二节人力资源管理概述（一）人力资源管理在西方的产生与发展4．发展阶段5．整合阶段6．战略阶段

发展阶段即人力资源管理的行为科学时代，大致从20世纪50年代到20世纪70年代。人力资源管理开始从最初的劳动管理、人事管理走向更为规范的发展道路。

整合阶段也是人力资源管理的权变管理时代，大致从20世纪70年代至20世纪80年代。

战略阶段即人力资源管理的战略管理时代。战略性人力资源管理是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。四、人力资源管理的产生与发展第二节人力资源管理概述（二）人力资源管理在我国的产生与发展2．向市场经济转型中的人事管理1978年，中国开始实行经济体制改革。这一时期，企业在内部人员管理上获得了一定的自主权，但由于总的经济体制没有发生根本性的改变，所以管理的方式方法很难有较大的突破。1．计划经济下的人事管理新中国成立初期，随着社会主义改造的完成，我国建立起了社会主义制度，同时也确定了计划经济的经济体制。这一时期，我国也不存在真正意义上的人力资源管理。四、人力资源管理的产生与发展第二节人力资源管理概述（二）人力资源管理在我国的产生与发展1993年后，社会主义市场经济体制在中国正式确立。一些较早接触到人力资源管理知识的大学教师开始在模仿国外人力资源管理制度的基础上，摸索着帮助中国企业制定并实施人力资源管理体系；一些专业化较强的人力资源管理机构也纷纷涌现。20世纪末至21世纪初，中国的改革开放进程进一步加快，很多企业越来越关注如何提升人力资源管理水平。3．市场经济发展期的人力资源管理四、人力资源管理的产生与发展第二节人力资源管理概述（二）人力资源管理在我国的产生与发展近10年来，国际经济危机对中国经济产生的深刻影响，不断上升的企业劳动力成本，以及政府对劳动力市场的管制不断增强等，使得中国企业的经营管理面临着更大的挑战。这一时期，我国的第一部《劳动合同法》及第一部《社会保险法》相继颁布和实施，标志着政府进一步加强了对于劳动力市场的监管以及企业用工行为的规范。目前，人力资源管理在我国的发展可谓机遇与挑战并存。4．规范和调整中的人力资源管理Part章节03战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义第三节战略性人力资源管理

20世纪90年代以来，基于市场竞争环境的变化和企业创造新的竞争优势的需要，人力资源管理发生了深刻的变革。变革后的人力资源管理促进了组织战略目标的实现，为组织创造了竞争优势，同时，也标志着战略人力资源管理的诞生。

盖斯特认为，战略性人力资源管理是确保人力资源管理完全与战略规划整合，不同领域、不同层级之间的人力资源管理政策协调一致，同时，人力资源实践被一线管理人员作为日常工作的一部分接受并运用。

舒勒认为，战略性人力资源管理是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动，组织内所有影响员工行为的活动都可以归入战略性人力资源管理的范畴。一、战略性人力资源管理的含义第三节战略性人力资源管理

赖特和麦克马汉认为战略性人力资源管理是为了使组织能够实现其目标而所采用的人力资源实务和活动的模式。其具有以下4个方面的含义：①人力资源是企业获取竞争优势的主要资源之一；②人力资源的政策、流程和实务是组织借其获取竞争优势的主要方法；③人力资源管理既应该与的战略相吻合，也应与企业内部各项职能和实务相吻合；④人力资源管理模式应以服务组织战略为目的。

综上所述，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，从而推动组织战略实现的过程。二、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的不同第三节战略性人力资源管理不同之处（三）角色定位不同（五）两者的管理主体和工作范围不一致（四）两者关注的结果不同（二）对于战略规划的支撑程度不同（一）理论背景和立足点不同

将战略转化为人力资源政策及实践的案例

——HK平面设计公司HK平面设计公司由HK形象设计公司与HK广告公司合并而成，其成立于2010年，经过8年的发展，已成为业内知名企业，公司员工亦由最初的几个人发展到现在的七十余人。近两年，HK公司的效益大幅度增长，其产权结构也由原来的“夫妇店”发展成了合伙人制。HK公司的迅速扩张，与其创始人的设计理念新颖、超前，对设计的不懈追求和强大的人格魅力不无关系。但是，公司目前管理水平不高，缺乏长足发展的基础，想实现“创建具有中国精神的国际化品牌”远景目标还很困难，或者说，实际情况与决策者的愿望、要求有较大差距。…………（详见教材17-19页）二、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的不同第三节战略性人力资源管理三、战略性人力资源管理的主要观点第三节战略性人力资源管理（一）普适性观点普适性观点的核心假设是某些特定的人力资源管理实务对组织绩效有正向的影响作用，采用这些人力资源管理实务能够在一定程度上改善组织绩效。综合所有的研究结果，最终确定高效工作系统包括7项得到广泛认可的人力资源管理实务，分别是内部提升机会、正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工的安全感、员工的发言权和工作界定。三、战略性人力资源管理的主要观点第三节战略性人力资源管理（二）权变性观点持权变性观点的学者认为，人力资源管理与组织绩效之间并不是线性关系，其还会受到各种变量的影响，其中，组织战略就是一项关键的权变变量，会影响人力资源管理与组织绩效之间的关系，因此，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。三、战略性人力资源管理的主要观点第三节战略性人力资源管理（三）配置性观点配置性观点是把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量来考察其与组织绩效之间的关系。采用配置性观点研究战略性人力资源管理时，必须先从理论上推导出理想的人力资源管理配置或模式，再分析组织实际的人力资源管理模式和理想模式的吻合程度与组织绩效之间的关系。人力资源规划概述人力资源需求的预测第二章人力资源规划人力资源供给的预测人力资源供需平衡引导案例A集团的人员招聘难题

A集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。起初，企业并不制定什么计划，缺人了，就先去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少，员工定编人数多少等，人数少了就招聘，人数超编了就减员。招聘新员工一般在年初进行。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。…………（详见教材24页）Part章节01人力资源规划概述一、人力资源规划的含义第一节

人力资源规划概述含义人力资源规划也称为人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制订企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其他资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。一、人力资源规划的含义第一节

人力资源规划概述人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测不仅要注重质量，更要保证质量。最后人力资源规划应当包括对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测，以及根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。其次人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。首先二、人力资源规划的内容第一节

人力资源规划概述（一）人力资源的总体规划是根据企业战略确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排。主要内容包括：①供给和需求的比较结果；②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则；③确定人力资源投资预算。（二）人力资源的业务规划

是总体规划的分解和细化，其主要包括人力招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划以及劳动关系计划等。人力资源业务规划的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。二、人力资源规划的内容第一节

人力资源规划概述规划分类目标政策、办法及制度预算总体规划人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，目标，战略性人才培养目标等基本政策（增员或减员政策、人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）总预算人员补充计划人员类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘与选拔的费用人员使用计划各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法工资、福利、奖酬预算表2-1人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容第一节

人力资源规划概述规划分类目标政策、办法及制度预算老员工安排计划降低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员充置费、聘用老员工任新职的津贴员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高员工满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、优势发展措施教育培训费、考察调研费绩效评估及激励计划提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算、奖金预算等续表二、人力资源规划的内容第一节

人力资源规划概述规划分类目标政策、办法及制度预算劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向员工参与管理的政策与办法，合理化建议的奖励办法，团队建设的政策与措施群众性团组获得的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划（3～5年）的目标是素质提高与层次提高，短期培训计划（数月～1年）的目标是技能提高和新观念的培育等培训的时间、效果，考核的方法，培训所获证书的认定程序及使用办法培训费及间接误工费续表三、人力资源规划的分类第一节

人力资源规划概述（一）独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划（二）企业人力资源规划和部门人力资源规划（三）短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划人力资源规划的分类四、人力资源规划的步骤第一节

人力资源规划概述企业的内部环境信息：包括组织环境的相关信息和管理环境的相关信息。23企业的外部环境信息：包括企业经营环境的信息和直接影响人力资源供给和需求的信息。企业现有的人力资源信息：包括人力资源的数量、质量、结构和潜力。（一）准备阶段1第一节

人力资源规划概述（二）预测阶段

预测阶段的主要任务是在充分掌握上述信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业未来的人力资源供给和需求做出预测。因此，这在整个人力资源规划的过程中是最关键，也是难度最大的一部分，其直接决定了人力资源规划的成败。（三）实施阶段在对人力资源的供给和需求做出预测之后，就需要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供给和需求的措施，从而满足企业对人力资源的需求。四、人力资源规划的步骤第一节

人力资源规划概述四、人力资源规划的步骤（四）评估阶段人力资源规划的评估包括两个层面的内容：一是在人力资源规划实施的过程中，应随时根据内部及外部环境的变化修正供给和需求和预测结果，并对平衡供需的措施进行调整。二是对人力资源供给与需求的预测结果以及制定的措施进行分析，对预测的准确性和措施的有效性进行评价，总结其中的经验和不足，供以后的人力资源规划借鉴和参考。图2-1人力资源规划的步骤Part章节02人力资源需求的预测一、人力资源需求预测的内容第二节

人力资源需求的预测人力资源需求预测是指企业在未来一段时期内对员工数量及类型的需求做出的判断和估计。它不考虑企业现有的人力资源状况，而是对企业未来经营所需要的人力资源总体情况做出的分析和评估。二、人力资源需求预测需考虑的因素第二节

人力资源需求的预测企业未来的发展战略和经营规划会对企业的人力资源需求产生重要的影响。（一）企业的发展战略和经营规划企业提供的产品和服务的变化也是影响企业劳动力需求的重要因素之一。影响企业的产品和服务需求的因素包括国家的宏观政策调整和新的法律法规的出台、国际贸易环境的变化、消费者的消费偏好发生变化，以及市场上出现了更好的替代产品或服务等。（二）企业的产品和服务的需求二、人力资源需求预测需考虑的因素第二节

人力资源需求的预测如果企业内部岗位的工作量不饱和，就需要合并相关的职位，这就造成了职业数量的减少。反之，如果企业内部岗位的工作量超负荷，就是增设相应的岗位，职位的数量就会增加。（三）企业内部岗位的工作量若企业在未来采用了新的技术，也会影响到企业的人力资源需求。应用新技术对人力资源需求的影响不仅体现在人力资源的数量上，更体现在对人力资源质量的要求上。（四）新技术的应用三、人力资源需求预测的主要方法第二节

人力资源需求的预测（一）经验预测法经验预测法是企业的中高层管理者根据以往的经验，对企业未来所需要的人力资源的数量和结构等进行预测的方法，这也是最简单的一种方法。其主要适用于人力资源需求的短期预测，适合那些经营规模较小，或经营环境相对稳定、人员流动率不高的企业。三、人力资源需求预测的主要方法第二节

人力资源需求的预测（二）德尔菲法德尔菲法有时也叫专家预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。这种方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，并最终达成一致意见的结构化方法。其特点如下：①吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；②采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；③采取多轮预测的方式，准确性较高德尔菲法的预测实例三、人力资源需求预测的主要方法第二节

人力资源需求的预测（三）比率预测法比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。使用比率预测法进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即：所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率三、人力资源需求预测的主要方法第二节

人力资源需求的预测（四）趋势预测法趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。三、人力资源需求预测的主要方法第二节

人力资源需求的预测（五）回归预测法回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。Part章节03人力资源供给的预测一、人力资源供给预测的内容第三节人力资源供给的预测人力资源的供给预测是对未来某一时期，企业内部所能供应的（或经培训有可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员进行估计，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。二、人力资源供给预测需考虑的因素第三节人力资源供给的预测（一）外部供给的分析外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。通常情况下，影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。二、人力资源供给预测需考虑的因素第三节人力资源供给的预测现有人力资源状况分析：在预测未来人力资源的供给情况时，需要对现有的人力资源做出分析。23人员流动的分析：一是人员由企业流出。二是人员在企业内部的流动。另外，在分析企业内部的人员流动时，不仅要分析实际发生的流动，还要分析潜在的流动。人员质量的分析：在对人员质量进行分析时，不仅要分析显性因素，还要分析隐性因素。（二）内部供给的分析1三、人力资源供给预测的主要方法第三节人力资源供给的预测

所谓技能清单，是指反映员工工作能力特征的列表，包括员工的教育背景、工作经历、培训情况、所掌握的技术及相应的证书等。技能清单是员工竞争力的一种反映，可以用来帮助企业预测潜在的人力资源供给。（一）人力资源管理在西方的产生与发展表2-4技能清单示例三、人力资源供给预测的主要方法第三节人力资源供给的预测

人员替换分析法是在对企业现有劳动力潜力评估的基础上，指出企业中每一个职位的内部供应源。（二）人员替换分析法图2-2某公司的人员替换关系图三、人力资源供给预测的主要方法第三节人力资源供给的预测

马尔科夫分析法主要是利用一种转移矩阵的统计分析方法来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间、不同的职位类型的员工所占的比例（或数量）。（三）马尔科夫分析法表2-5某企业人员职位分布情况表表2-6某企业人员转移率矩阵表表2-7某企业第二年人员职位分布情况表Part章节04人力资源供需平衡一、人力资源需求大于供给时的对策第四节

人力资源供需平衡（1）延长现有员工的工作时间。（2）做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的品牌和形象，增强对求职者的吸引力。（3）采取措施降低现有人员的流失率。（4）提高员工的工作效率，从而减少对人力资源数量的需求。（5）将企业中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。二、人力资源需求小于供给时的对策第四节

人力资源供需平衡（1）冻结雇用。（2）鼓励员工提前退休。（3）缩短现有员工的工作时间。（4）临时性解雇或永久性裁员。（5）企业可能对富余人员进行培训。二、人力资源需求小于供给时的对策第四节

人力资源供需平衡方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高职位调动快中工作分享快中冻结雇用慢低退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法速度可撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高降低流动率慢中从外部雇用新人慢低技术创新慢低表2-8供需平衡方法的效果比较三、人力资源需求与供给结构不匹配时的对策第四节

人力资源供需平衡（1）尽可能地加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。（2）企业可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的员工离开企业，从企业外部招聘高素质的员工，从而的未来新的工作需要储备人才。（3）将一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类的岗位留给有能力的候选人。第四节

人力资源供需平衡某工程公司的人力资源规划一、项目背景

某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学研究院等单位共同出资组建，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学研究、工程监理、技术咨询等功能的国家一级施工企业。主要经营范围包括：铁路、公路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的研究、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与研究；各类建设工程的技术咨询与服务。现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年产值8亿元。…………（详见教材41至44页）职位分析概述职位分析的具体实施第三章职位分析职位说明书的编制胜任素质模型引导案例如何选拔能胜任岗位的优秀人才深圳某科技公司是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件的研发、生产和销售的高新技术企业，公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品，其广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域，在技术和工艺上紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。…………（详见教材48页）Part章节01职位分析概述一、职位分析的含义第一节

职位分析概述

职位分析又称为岗位分析、工作分析，是确定完成岗位工作所需的技能、职责和知识的系统过程。职位分析的结果是形成以职位描述和职位要求为主要内容的职位说明书。职位描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，职位要求用于说明承担这项工作的员工所必须具有的工作知识、能力、特定技能、其他身体和个人特征的最低要求。二、职位分析的目的与作用第一节

职位分析概述（一）职位分析的目的实现企业人力资源的合理配置，促进最佳人岗匹配的实现，是职位分析的主要目的。职位分析通过提供岗位所需承担的工作职责清单和应该有什么样的人来完成上述岗位职责的信息，来帮助企业实现上述目标。职位分析力图通过科学的方法、有效的工具，实现人岗有效匹配。职位分析让企业中的每个人对自己的任务，责任和职责都一清二楚，保证经过细分的企业目标得以实现。二、职位分析的目的与作用第一节

职位分析概述（二）职位分析的作用1．职位分析为其他人力资源管理活动提供依据2．职位分析对整个企业的管理具有一定的帮助（1）为人力资源规划提供了必要的信息。（2）为员工招聘提供了明确的标准。（3）为人员的培训与开发提供了明确的依据。（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。（5）为企业对员工的绩效评价提供了客观的标准。企业的人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程。企业的最高管理层还可借助职位分析，充分地了解每一个工作岗位上的员工目前所做的工作。通过职位分析，还有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，Part章节02职位分析的具体实施一、职位分析的原则第二节

职位分析的具体实施（一）分析而不是罗列在职位分析中，应当将职位所要完成的工作分解或者归纳为几个重要的组成部分，同时，以一种有助于认知的方式对其进行组合。（二）针对职位而不是人

对于职位分析来说，其只应注重职位本身的要求，而并不注重员工的绩效高低，或者任职者个性等特征方面的差异。一、职位分析的原则第二节

职位分析的具体实施（三）以当前的工作为依据在进行职位分析时，最重要的是将职位在当前的目的、职责及工作任务、任职资格等描述清楚。（四）事实而不是判断

在进行职位分析的过程中，职位分析人员的任务是尽可能准确、全面地传递关于职位的事实资料。判断的工作应当留给职位说明书的最终用户去做。二、职位分析的步骤第二节

职位分析的具体实施2413（一）准备阶段明确职位分析的目的与组织中的相关成员进行沟通选择和培训职位分析人员选择职位分析的方法和工具二、职位分析的步骤第二节

职位分析的具体实施（二）调查阶段（1）（2）（3）（4）制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够有序进行。根据职位分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法。收集工作的背景资料收集职位的相关信息，包括：①工作活动；②工作中人的活动；③工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；④与工作相关的有形或无形的因素；⑤工作绩效的信息；⑥工作的背景条件；⑦工作对人的要求二、职位分析的步骤第二节

职位分析的具体实施整理资料：将收集到的信息按照职位说明书的各项要求进行分类整理，查看是否有遗漏的项目。23审查资料：对所获得的工作信息的准确性进行审查，若有疑问，则需要找到相关的人员进行核实，或者返回上一个步骤，重新进行调查。分析资料：对这些资料进行深入分析，归纳与总结出职位分析所需的材料和要素，揭示出各个职位的主要组成和关键因素。（三）分析阶段1二、职位分析的步骤第二节

职位分析的具体实施编写职位说明书：根据对资料的分析，按照一定的格式编写职位说明书的初稿，然后反馈给相关人员进行核实，对于意见不一致的地方要重点进行讨论，若无法达成一致，就要返回第二个阶段重新进行分析，最终形成职位说明书的定稿。23总结职位分析过程：对整个职位分析的过程进行总结，找出其中的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于管理实践：将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。（四）完成阶段1三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法1．访谈法：（1）个人访谈：是对任职者单独进行的访谈。（2）群体访谈：是对承担同类职位的任职者进行的多人访谈。（3）任职者上级访谈：是对熟悉被分析职位的任职者的上级进行的访谈。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法2．问卷调查法：

问卷调查法是通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。优点是其可以在较短的时间内，从众多任职者中收集到所需的资料，是一种快速、高效的获取信息的方法。表3-1调查问卷范例（详见教材57至58页）三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法3．观察法：

观察法是指由职位分析者通过对任职者的现场工作进行直接或间接的观察记录，了解任职者的职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法一般用于岗位承担的职责由可以观察的身体活动构成的情景。观察法通常与访谈法结合使用。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法4．典型事件法：

典型事件法是通过一定的表格，专门记录任职者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。典型事件法的操作步骤如下：（1）将每一件典型事件逐一打印在卡片上。（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类。（3）对类别给予明确的概括和定义。（4）进行资格条件比较。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法5．工作日志法：

工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需资料的一种方法。这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位，适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。表3-2某公司工作日志示例三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（一）定性的方法6．工作实践法：

工作实践法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。工作实践法的优点是能够获得第一手的资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及体力、知识、经验等方面对任职者的要求。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（二）定量的方法1．职位分析问卷职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）是由心理学家麦考密克提出的一种应用较为广泛的量化职位分法方法。6大类别的问卷内容主要包括：（1）信息投入；（2）脑力劳动；（3）工作产出；（4）同他人的关系；（5）工作环境；（6）其他特征。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（二）定量的方法2．管理职位描述问卷管理职位描述问卷（managementpositiondescriptionquestion，MPDQ）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。MPDQ从以下9个方面对管理工作进行评定的管理职位描述问卷：（1）人员管理；（2）计划和组织；（3）决策；（4）组织发展；（5）控制；（6）代言；（7）协调；（8）咨询；（9）行政管理；三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（二）定量的方法3．通用工作分析问卷通过工作分析问卷（commonmetricsquestionnaire，CMQ）是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。CMQ从以下几个方面对工作进行评定：（1）接受管理和实施管理；（2）知识和技能；（3）语言的运用；（4）利用视觉信息或其他感觉信息；（5）管理和业务决策；（6）内部联系；（7）外部联系；（8）主持或发起会议；（9）参与会议；（10）体力活动；（11）设备、机器和工具的使用；（12）环境条件；（13）其他特征。三、职位分析的方法第二节

职位分析的具体实施（二）定量的方法4．职能职位分析法美国劳工部的职能职位分析（FJA）系统旨在找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。表3-3职位承担者的基本职能Part章节03职位说明书的编制一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（一）职位描述1．职位标识

职位标识如同职位的标签，旨在使人们能够对职位有一个直观的印象，其一般包括职位名称、所属部门、职位薪点、职位级别和直接上级等。职位标识的确定与企业环境有着密切的联系，在不同的企业中，具有相同职位名称的职位，其工作内容可能大相径庭。2．职位概要

职位概要是对职位的主要工作职责、工作性质的简单描述。一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（一）职位描述3．工作职责与工作任务职位的工作职责部分列明了任职者所担任的职位在企业中承担的具体职责，以及所需完成的工作活动和工作内容。在必要的情况下，工作职责中可以列明某些工作活动的要求。工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情。在对工作职责与工作任务进行描述时，需要注意以下几点：首先，要按照动宾短语的格式来描述。其次，要准确的使用动词。在排列职责时有以下两个原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列。一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（一）职位描述表3-4常用动词的搭配举例一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（一）职位描述4．绩效标准绩效标准是对职位中每项职责取得的业绩的衡量要素和衡量标准。5．工作关系

工作关系表明该职位的任职者与组织内外的其他职位因工作所产生的联系，表3-5某企业人力资源经理的工作联系表一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（一）职位描述6．职位权限职位说明书中应当界定任职者的工作权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限，以及经费预算管理的权限等。7．工作的环境和工作条件

工作的环境和工作条件包括工作的时间要求、地点要求以及物理环境条件，以及工作过程中需要使用的各种仪器、工具和设备等。一、职位说明书的主要内容第三节

职位说明书的编制（二）任职资格任职资格又被称为资格要求或工作规范，属于职位要求的范畴。任职资格详细地列举了承担岗位工作的员工必须具备的最低要求，其旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理条件和心理要求。有些任职资格的要求是硬性的，必须遵守国家和行业的相关规定。对于任职资格的其他要求，可以根据工作的内容和工作绩效，通过判断、统计两种方法来确定。二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式一二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式一（续）二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式二二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式二（续）二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式三二、职位说明书的格式第三节

职位说明书的编制表3-6职位说明书格式三（续）Part章节04胜任素质模型一、胜任素质概述第四节

胜任素质模型（一）胜任素质的概念学者研究角度的不同，其对胜任素质的定义也不同。我们将胜任素质定义为：员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越的绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。一、胜任素质概述第四节

胜任素质模型胜任素质的诞生胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，心理学家麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行的过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如，抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。…………（详见教材71页）一、胜任素质概述第四节

胜任素质模型2．技能（二）胜任素质的构成要素1．知识3．社会角色6．动机4．自我认知5．个性特征二、胜任素质模型的定义第四节

胜任素质模型胜任素质模型是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。三、胜任素质模型的分类第四节

胜任素质模型（1）（2）（3）（4）组织胜任素质模型高于其他层次的胜任素质模型，是从组织发展的愿景和目标出发，与组织的核心紧密结合，为满足组织总体战略的发展需要而确立起来的胜任素质模型。职能胜任素质模型是根据职能部门中的专业性非常强的某类职位任职者的成功实践总结归纳出的胜任素质模型角色胜任素质模型是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究，总结概括出来的一种胜任素质模型。职位胜任素质模型仅适用于某一特定职位，是胜任素质模型中范围最狭窄的一种模型。四、胜任素质模型的建立第四节

胜任素质模型1．确定绩效标准2．确定效标样本3．获取样本数据要建立胜任素质模型，首先就需要确定绩效标准，这是建立胜任素质模型的第一步，也是最关键的一步。根据确定的绩效标准，对企业现有的人员进行评价和判断。一般来说，我们建立的都是鉴别性胜任素质模型。获取样本数据的方法有行为事件访谈、专家小组评议和问卷调查法，一般以行为事件访谈为主。四、胜任素质模型的建立第四节

胜任素质模型4．数据处理分析5．建立初步胜任素质模型6．验证胜任素质模型此时需要对收集的数据资料进行分析、确认，区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成。通过对数据处理分析的结果进行整理归纳，建立初步模型。胜任素质模型可以采用已有的优秀者与一般者的有关标准或数据进行检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做验证。五、胜任素质常见的两种基本模型第四节

胜任素质模型（一）冰山模型胜任素质的冰山模型（见图3-1）是斯潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素质的一种比较直观的解释。斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括6个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我认知、个性特征以及动机，这6个方面的内容形成了一个有机的层次体系。知识技能社会角色自我认知个性特征动机图3-1胜任素质的冰山模型五、胜任素质常见的两种基本模型第四节胜任素质模型在这6类胜任素质中，知识和技能被称为基本胜任素质，即任职的基本要求。而社会角色、自我认知、个性特征和动机则是比较深层的内容，不容易被观察到。其中，社会角色和自我认知经过长时间的培训或成长性经历可以有所改变，但个性特征和动机的改变难度都非常大，所以，它们被称为区分性胜任素质，即能够区分绩效优秀者和绩效一般者的胜任素质。（一）冰山模型五、胜任素质常见的两种基本模型第四节

胜任素质模型（二）洋葱模型胜任素质的洋葱模型（见图3-2）是由理查德·博亚特兹在1982年提出的，在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观，以及个性特征和动机。技能知识个性特征动机自我形象态度、价值观图3-2胜任素质的洋葱模型五、胜任素质常见的两种基本模型第四节胜任素质模型

个性特征和动机处于洋葱的最内层，中间层为自我形象、态度和价值观，最外层则是知识和技能。最内层和中间层的胜任素质既难以做出评价，也难以后天习得；而最外层的知识和技能则既容易做出评价，同时也容易在后天习得。（二）洋葱模型人员招聘概述招聘流程与方法第四章人员招聘引导案例跨国企业的招聘之错

NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个人事助理的职位，其工作内容主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始了一系列的工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计了两个方案：一是在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元。其优点是对口的人才比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。…………（详见教材82-83页）Part章节01人员招聘概述一、招聘的含义第一节

人员招聘概述

招聘就是指企业在总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。若要准确地理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：4恰当的信息5恰当的成本1恰当的时间2恰当的范围3恰当的来源6恰当的人选二、招聘的原则第一节

人员招聘概述（一）效率优先原则就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。（三）公平公正原则就是人员招聘应依法面向社会，公开条件，全面考核，考核结果公开及择优录用，同时兼顾程序公平与结果公平。（二）双向选择原则将单位自主选择与劳动者自主择业相结合，通过双向选择实现岗位与人员匹配。（四）“宁缺毋滥”原则一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。原则三、影响招聘活动的因素第一节

人员招聘概述国家的法律法规：国家的法律法规对企业的招聘活动具有限制作用，其往往规定了企业招聘活动的外部边界。23外部劳动力市场：由于招聘主要是在外部劳动力市场进行的，因此，市场的供求状况会影响招聘的效果。在分析外部劳动力市场的影响时，一般要针对具体的职位层次或职位类别来进行。竞争对手：在招聘活动中，竞争对手也是非常重要的一个影响因素。应聘者往往是在进行比较之后才会做出决策。在招聘过程中，取得针对竞争对手的比较优势是尤为重要的。（一）外部影响因素1三、影响招聘活动的因素第一节

人员招聘概述企业自身的形象：企业在社会中树立的良好形象，会更有利于招聘活动的开展。23企业招聘预算：企业的招聘预算对招聘活动有着重要的影响，充足的招聘资金可以使企业能够选择更多的招聘方法，扩大招聘的范围，花费大量的费用来进行广告宣传，以及选择有影响力的媒体等。企业的政策：企业的相关政策对于招聘活动有着直接的影响。（二）内部影响因素1Part章节02招聘流程与方法一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（一）确定招聘需求招聘需求的确定是整个招聘活动的起点，招聘需求包括空缺的职位以及任职资格与胜任素质两个方面。只有明确获知招聘需求才能够开始进行招聘。招聘需求的确定，要以人力资源规划、职位分析和胜任素质模型为基础。一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（二）制定招聘计划1．招聘的规模

招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引应聘者的数量。使用这一模型确定的招聘规模取决于以下两个因素：一是企业招聘录用的阶段。二是各个阶段通过的比例。在使用金字塔模型确定招聘规模时，一般是按照从上到下的顺序进行的，最终录用的人数参加笔试的人数参加面试的人数招聘吸引的应聘者图4-1招聘录用的金字塔模型一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（二）制定招聘计划2．招聘的范围

招聘的范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。企业在确定招聘范围时，总的原则是要在待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，此时通常考虑以下两个因素：一是空缺职位的类型。二是企业当地的劳动力市场状况。图4-2某家企业不同职位的招聘范围跨国性人才（北美区）（资深高级经理）地区性员工（华南地区）（专业员、一般管理人员）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）所在地员工（本地）（操作工、一般职员）一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（二）制定招聘计划3．招聘的时间由于员工需要经过招聘、甄选及岗前培训等流程才能上岗工作，因此，填补一个职位空缺往往需要较长的时间。这就需要企业合理地确定招聘时间，从而避免因缺少人员而影响企业的正常运转。招聘时间选择的最常用的方法是时间流失数据法。一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（二）制定招聘计划4．招聘的预算在进行招聘之前，需要对招聘的预算做出估计。招聘的成本一般由以下几项费用组成：①人工费用；②业务费用；③其他费用。一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（三）实施招聘活动在这一阶段，企业的人力资源部门需要根据招聘计划，通过适当的渠道公布招聘信息，同时收集求职者通过各种方式投递的简历，为下一步人员甄选做好准备。企业在发布招聘信息时必须简洁、明确。在发布招聘信息时，企业人力资源部门需要和用人部门共同拟定准备招聘员工填补职位的简要说明书。值得注意的是，招聘者在招聘过程中的行为和特性对于招聘效果有可能会产生较大的影响。一、招聘的流程第二节

招聘流程与方法（四）评估招聘效果评估招聘效果就是对招聘工作的最终效果以及招聘过程中每一个环节的实施情况进行评价。评估招聘效果最主要的方法就是看职位空缺是否得到了填补，以及用人部门对所招聘和最终雇用到的人员是否满意。需要注意评估不同招聘来源的质量。评估的一个重要指标是产出率。企业每雇用一个人所需要支出的平均成本也是一个非常重要的指标。二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（一）内部招聘方法1．推荐选拔2．工作布告3．人员调动一般由上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选人，通过对候选人的审查、考核、岗前培训等，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。企业可以通过各种内部媒体（如内部杂志、网站、论坛、宣传栏）公开空缺职位，吸引人员前来应聘。这种方法简便、经济、快速、实用。包括调换和轮换两种方式。人员的调换也称平调，是通过将企业内部平级人员之间进行互相调换；轮换是让不同岗位上的员工定期地轮流换岗二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（二）外部招聘方法传统的招聘广告媒体主要包括电视广告、广播电台、报纸广告、行业杂志及专业的招聘媒体等。在进行广告招聘时，企业必须明确两个问题：一是在哪种媒体上刊载招聘广告，以及如何设计广告的内容。二是招聘广告的设计。在制作招聘广告时，通常应遵循以下原则：第一，招聘广告必须能够引起求职者的注意。第二，招聘广告应能激起求职者对空缺职位的兴趣。第三，招聘广告应能唤起求职者去求职的愿望。第四，招聘广告应能促使求职者尽快采取求职行动。1．招聘广告二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（二）外部招聘方法人才招聘会实际上是在一个固定时间和地点，为需要招聘人员的企业和求职者提供了一个接触和沟通的机会。2．人才招聘会网络招聘就是借助互联网发布招聘信息，以获得潜在求职者的一种人才招聘形式。3．网络招聘二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（二）外部招聘方法猎头组织是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是企业中的高层职位。通过猎头组织招聘的人员特点是其工作经验比较丰富，在管理或专业技能上有着突出之处，在行业中和相应职位上是比较难得的人才。4．猎头组织全国各大中城市都有人才交流服务机构，他们为企事业用人单位服务。一般情况下，他们建有人才资料库。用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料，这种选择针对性强、费用低，适用于长期招聘的企业。5．人才交流中心二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（二）外部招聘方法校园招聘就是企业到校园中直接招聘从学校毕业的学生。校园招聘是企业获得初级专业员工以及管理类员工的一个最重要的来源。6．校园招聘内部推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高，新员工进入企业后离职率低、工作满意度高、工作绩效好。7．内部推荐人事外包，即企业将人力资源工作交由专业的人力资源机构完成。8．人事外包二、招聘的渠道与方法第二节

招聘流程与方法（三）招聘方法的选择在企业进行人员招聘时，一定不能局限于采取单一渠道，而应考虑各个渠道的特点，灵活使用。表4-1各类招聘方法的优缺点比较实战演练客车制造企业的人才招聘——撰写招聘广告与实施招聘通宇客车股份有限公司（简称“通宇客车”）是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业，日产整车达500台以上，年生产能力达80000台以上。主厂区位于通宇工业园，占地面积5000亩，建筑面积达80万平方米，拥有底盘车架电泳、车身电泳、机器人喷涂等国际先进的客车电泳涂装生产线。公司现计划招聘以下技术研发类及营销类岗位人员若干。（1）新能源技术研究岗位…………（详见教材97页）员工甄选概述甄选的主要方法及评价标准第五章员工甄选引导案例员工小程的不满小程是一家大型的建筑工程公司质量管理部门的员工，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设。小程大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小程自来到这家公司就被分配到质量管理部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量。小程在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和阻止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励。面对小程所取得的成绩，公司领导也曾向小程谈过话，意思是只要小程好好工作，公司会考虑提拔他任质量管理部门的主管，小程自此觉得更有奔头了。

…………（详见教材100页）Part章节01员工甄选概述一、员工甄选的含义第一节

员工甄选概述

甄选即甄别、选择，也称为筛选或选拔。人力资源管理中的甄选是指通过运用一定的工具和手段，对已经招聘到的求职者进行鉴别和考察，从而挑选出符合企业需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

首先，员工甄选包括两个方面的工作：一是评价求职者的知识、能力和个性；二是预测求职者未来在企业中的绩效。

其次，在员工甄选的过程中，要以空缺职位所要求的任职资格条件和所要求具备的胜任素质为依据。

最后，员工甄选是由人力资源部门和业务部门共同完成的，最终的录用决定应当由业务部门做出。要准确地理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：二、员工甄选的原则第一节

员工甄选概述（三）任人唯贤、知人善用（四）宽严相济、关怀帮助（一）因事择人、知事识人（二）公平竞争、择优录用三、甄选的程序第一节

员工甄选概述图5-1甄选的程序三、甄选的程序第一节

员工甄选概述（一）审查求职申请书或简历简历审查与筛选的主要任务是对应聘者进行初步的过滤，把明显不合格的应聘者剔除出去，以免让其进入后续的甄选过程，给组织带来不必要的成本负担。（二）甄选测试与面试对于通过简历审查的应聘者，还需要进行多种测试和面试，以了解其所掌握的基本技能、反应能力、沟通能力、人格特点、工作动机等个人特征。三、甄选的程序第一节

员工甄选概述（三）背景核查与体检必要时，还需要对应聘者进行背景核查，尤其是当组织所要雇用的是中高层管理人员，或者其他需要填补关键职位的人员。

体检主要的目的是考察应聘者的身体状况是否存在不能胜任工作的特征（四）正式录用在经过上述程序之后，组织就应当通知自己准备雇用的那些应聘者。四、甄选的影响因素与参照因素第一节

员工甄选概述（一）甄选的影响因素2．内部影响因素

组织规模、组织的复杂程度等都会影响到组织为雇佣自己需要的员工而采用的甄选流程。另外，可能会对组织的甄选体系决策产生重要影响的是其对于从组织内部聘用职位空缺填补者所持的态度。1．外部影响因素最为明显的外部因素是当地劳动力市场的规模、构成以及便利性，这些因素又受到当地的经济、社会以及政治因素的影响。四、甄选的影响因素与参照因素第一节

员工甄选概述（二）甄选的参照因素1．正规教育在对应聘者的个人能力进行筛选时，较为常见的方法是将应聘者的受教育程度作为上述各种能力的一种集中体现。2．工作经验和历史绩效应聘者的工作经验和过去的绩效水平也是一个非常重要的员工甄选标准。大多数的组织认为，在类似职位上工作过的经历，以及曾经取得的良好绩效，是对应聘者在本组织中未来绩效进行预测的最好指标之一。四、甄选的影响因素与参照因素第一节

员工甄选概述（二）甄选的参照因素3．身体特征在员工甄选的过程中，许多组织会把一些身体特征作为一种甄选标准。4．个人特征与人格类型应聘者的个人特征