名家谈企业文化63个文件-哲学论

的代称。在西方，哲学发源于古希腊，哲学是“Philosophy”，它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，而这两个古希腊词的意思分别是“爱”和，位一直是的因为近代自然科学的发展已经不断证实自然界是的，发展的规律的一门学问们誉为科学中的“科学”，同时哲学是所有知识提炼，、点研究的范畴，许多知名的学者的哲学理论影响着经济发展，哲学被爱因、的人都是有价值观的，要使企业能够形成一种的界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的。企业哲学是指导企业经营管理的最次的思考模式是处理企业的价理企业发展的内外的前提下企业才能确立其价值观以及围绕价值观的辨证方法论价值观是处理企业种种的指导原则，是企业哲学思想的最念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“。么”、“为什么存在”、“如何存在”，这也就是企业文化中的愿景、使命及价总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的，与员工、员工与消费者员工与员工之间的各种等而哲学在人的思想中居统帅地位，使洞察人们不断发展的需求，而且能够使理解员工的需要，从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的。哲学思想是企业活动的，是企业行为的先导，它是“一只看不见”，支配着企业的规章制度、组织结构决思想无不扎根于管理者的人生哲学之上而他们的这种人生哲学就是所说的企业家精神它是企业文化的重要组织部分所以说企业哲学是企业文化的论？所谓企业性是指企业发展一定阶段阻碍企业发展的各种上升到十分的程度，必须在一段时间内集中力量把它消灭掉，使这就是论。任何企业如不能在其发展的关键阶段实现，必定导致死亡。是一种质变的过程，而不是量变的过程。实现经济乃至社会的式发展是主义的一个。在19世纪70-80年代，伟大的导师、形成和发展了“论”的特定的历史条件下，“有可能不通过制度的卡夫丁大峡谷，而制度的一切肯定成果”。实现经济式发展也是关于建设有。国特色理论的应有之义早在上世纪90年代初期就。国内条件具备国际环境有利再加上发挥制度能够集中办大事的优势，是必要的，也是能够办到的。”；也明确：“进入新世纪，发展要有新思路发展是硬道理是新世纪我国经济和社会发展的”并且强调“我纵观世界近代经济发展史，实现经济式发展的例证屡见不鲜。德国在1830年以前还是一个的农业国，通过发展教育和科技，生产力得到快速发展，1895年各行业产品产量超过了英国。1760年以前还是的殖民地，力技术，用42年时间就在经济和科技上全面赶超了英国。二战以后，用47年时间实现了经济和技术上对的赶超。工业化基础较弱的“亚洲四小龙”，从上世纪60年始，经过30年的高速增长实现了工业化，是期间国际，由此可见不仅是整个中华民族的，同时，也民族企业所肩负重任，振兴中华，匹夫有责。但是须清楚这种绝对不是空谈的教条，历史必由，又不能完全重复西方己的创新，否则，在理论上必然离开唯物主义，而陷入唯心主义的“空想论”的国家和企业带来意想不到的一、“”是适应社会经济大环境变化和企业发展规律的要，，随着中国加入WTO，中国经济的脚步已经迈进了国际市场的大门，相企业而言已经叩响了世界经济的大门，庄严地中国企业站在如战场的市场竞争使适者生存的道理，中国企业只有不断地做，，中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均3—5年，国有企业平为7，而500强的企业平均也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险前一段时间德隆轰然而那没有听到的看到的没有的问题企业还有很多曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的们他们的“史诗”般的神话正如云烟般地消散在这一队的行列中巨人郑州亚细亚商场三株秦池爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩可以说他们曾经创造了中国商业的历史但是又是什么让他们呢？导致这一切结局的原因到底是为什么呢？如何理性的去思考企业的发展，探索出一条保持企业健康持续发展道路。 续发展为什么用做题目比用更准确？这是与社会经济环境的变化（一）一个行业接着一个行业从暴利微利甚至全行业亏损再企业之间的整合，从而出现相对，这是所处时代的经济规律，没有哪一个行业能够的水平问题，同时也是所有中国企业事实上都的问题。，暂且抛开经济的冲击信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是在谈论中国企业着补课和的双重问题。目前的企业需要补课，更略性。，前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个性竞争策略，把电子商务作为一个竞争提出来（四大。为什么一个百年企业这样敏感、快速以的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如一个计划在一个月内在全世界实施没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可。，，，自从中国加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做，的企业和狮子和一起竞争。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆” 就必须比的对手更了解对手。当谈企业发展速度快，一味高喊着如何赶超世界五百强，实际并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子，当的企业与国际企业竞争的时候，开130在高速公，雄心勃勃地谈如何赶超人家，其实还没有弄明白他们早已开奔驰了根本就和人家不在一个档次上。但是，伟大说的很好：“在上重视敌人，在战术为此须转变观念和认识，赶超其实就是自极限，也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样，当已经画好了一个圆，但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切，想着去开拓更广阔的天地，那么必须打破这个范畴，应该进行重新开拓、界定新的领域，但是这需要付出百倍、千倍，乃至万倍的努力。俗话说：“打容易守难”，为什么说打容易而守难呢？这首先是一个心态问题因为打的创业者具有一种感，他们在原有基础从不满足，而是在不断自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守的守业者为什么更难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守的人已经失去原来打的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何和改变，所以发展的脚步就会放慢。所以强调就不能任何守旧的想法。，，，企业为什么要？这是 所处的环境有关在这样的环境下社会需，，什么样的企业就得变成什么样的企业，必须做到适者生存。除非办企业的路一条，这是为什么的第一个原因。达尔文曾经：“能够生存下来的并懂得在变化中抓机遇，首先就输了第一大条，因此的第一个理由是环境的，，（二）因此须在认识和了解市场经济规律的基础上寻求适合中国国情和企业实。造业横扫全世界甚至到人一来的时候发现最代表的几幢标志性大楼全部被买下了用精致的制造能力打遍了全世界，接下来企业。了，亚洲又来了21世纪人的世纪，是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济。。。样还是死掉主要创始人——，他的伟大就在于他把主党取得了性的胜利须走出一条与众不同的路，必须结合的实际情况，并适合的国情要尊重历史，就是要总结以往是怎样走过来的，今天的特色是什么？未来结合这个才能去做。。。。争者有三类人者领先者规则制定者每个行业都有这三类一通常做法一旦宏观紧缩就没有其他竞争有多少企业不在管理的和心竞争力及企业上下工夫所以中国企业多数夭折在襁褓阶段平均只有岁，那么还拿什么谈成长和壮大。。，从90年算起，那时企业的元年，基本能够按照市场经济规律发展，小平南巡时候才定了性企业发展的十几年中，某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段，有的企业进入了竞争阶段。德隆号称以经营为主，大手笔打造形成所谓产业竞争力企业界算是最先起步的一类，也企业敢于吃螃蟹的异类。德隆并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业的十几年发展过程中以一个完全从无到有加之外部体制处于状况下他已经企业必须进入竞争层面。做出大胆探索，他至少证明了一点：很多企业清醒的企业必须从基 。，分子——儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这民营企业越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也企业的特色。二、“”的几大特（一）创业经营管理模式向可持续发展的经营模式、经营管理所必须的科学决策系统，过程管理系统、纠偏系统管理聚的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。、1。，种优势的企业，多了一种生存的能力竞争能力就是企业生存、发展的内在能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力看不到实质就体现在。，表层的徘徊要消化掉的只有转化了才能成为企业发展的动力2。在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争并没有把能模糊，必须兢业，否则企业一定被淘汰。。另一方面表现是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和的环节上却打了折扣，3、经营管理体系与经营规模的，，目前的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系这就像大人穿小孩的衣服一样动不了有的企业管理根本就是衣不遮体，东，，4、人力资源水平与人力资源管理水平的5、企业发展所需资源与企业可支配资源的我国是式经济模式外部配套也是逐渐完善的在发达国家的，只要是好的商业模式，就有资本的支持。而行业不管你挣钱、企业健康与上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展定位在能挣钱，企以的，但是从长远看是非常的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企制定快速膨胀高速发 ，制定了这样的才使得的资源总是显得不足这是因为它利用了杠杆个可能需要资源只有这一点资源，因此就形成。这几个方面加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式为什么要，（二）由专业化经营模式向多元化经营模式的企业从创业型到成熟型是第一个形态第二个要由专业化经营模式搞一百个。所以这是两种方法，是完全不同的经营模式。不是辩论专业化、多元化哪个好哪个坏而是要研究透到底多元化经营风险和多元化到底难点海尔的增值服务是其竞争力的体现，其中包括他的OEC管理。多元化经营需要什么，就需要打造所投资企业什么样的竞争力，这完全是不同的。（三）的形态是由国内市场向全球市场的，由国内市场向全球市场的包括两个含义：第一着全球市场化的冲，。，，，，目前，大多数中国企业都不懂真的有定价系统吗？之所以不会定价，是因为根本没有市场细分的能力有多少人在研究产品的一个企业的基本能力的新产品应该怎么定型的客户怎么满足的团队怎么建设？。，，，，保守具体体现在企业大量的资产和沉淀在制造环节上形成公司的体系年，但是真的能适应吗？从企业的组织形态上可以肯定不会适应的太好。，是怎样设立这个营运模式？怎样建立企业的运营？这是市场对要可以适应这场竞争而生存下来，这是有规律可寻的，所以说能力和经营规模是的，根本不匹配。，，，模式上把的竞争力打造出来，知识经济时代知识就是价值的一点点失误，职工就累断腿，百分之二十的决定着五千多职工运须在塑造这种竞争力上下功夫，因为整体经营能力，尤其是的能力和处的规模还有很大差距。这一点须过去，不过去结局是很惨的，，，不匹配太多了。在这个阶段不能清醒的认识这个问题，不能找出切实效的的解决办法完全可能步人家的后尘那些失败的不见得比差，最关键一点他们没。作为全世界最成功的企业之一微软，比尔.盖茨讲，微软离只有180天；海尔讲“战战兢兢，如履薄冰”；华为的任正菲大谈管理，这都不是危言耸听，只有真正看到企业风险的才能生，三、实现“”的管理保那么企业如何去呢？实施确实很不容易而一般企业都死在阶是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点应该采取怎么样措施来保障企业的呢？1、塑造一个主动、与注重执行的企业文。的根本保障的第一点就是文化上的，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的技术、有创新精神的企业家它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世500强企业出类拔萃的技术创新、败之地的沃土提出来系统化、整体化作为公司发展之后，就要向经营团队、执行了。所以第一个办法就是实现文化的。。。在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是经过了十几年的了每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业运，这就是的现状。这是一个，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信经理，支机制。正因为这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，这样才能真正完成了。。。。，第二个观念是必须改变评价的标准评价某个人好不好衡量这个标准往往是“德”但个“德”是无法用量化来衡量那么“德”好？在每个个人的性格行为去评价，所以要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化再评价不要谈他的好坏谈他职业不职业不能笼统评价好人企业要的是能做好本职工作的专业人职业人职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价要用职业的眼光和方法概念。。。，行，是整体有效执行，确实也是观念性的问题。常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里重点强调工作态度，讲认真，毛说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。，死。所以，别完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面速1009100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这，，有也要上，没有创造条件也要上须发挥出能动性，必须是，能动性战胜客观。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。不能总强调理由，在现有的条件下，事做成可能，它才走到今天，海尔的一路，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（业务单元每一步都是充满了。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验在之前的先驱者却根本无从“四个第一，四个第二”是打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没市场规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。，，，实现，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革为发展动力，都是在自己。诺基亚很流行，市场占有率很高，但公司前身找突破口把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地其经营模式，就是在革。这就象画圆想画一个更大的圆，就必须否定以前小的 ，，，。明确**的文化很优秀大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让凝聚量的发展不是没有道理，正是因为有这种具体业务单位的这种竞争力，正是这种文化竞争。。将文化精髓化、制度化、行动化的根本保障《的企业发展史上有过一部《鞍钢，中国第一个民营企业立《发展法，法是一个企业的法就是企业的最高，要想实现从人治到法治须制定《。如果现在有一个，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据做长期。各公司按照《》设计企业几个建设：组织建设、制度建设、文化建设。完全可以风格不同，但不跑出总体要求，也就有了和公司行使组织管理职能的根据这就是和公司竞争力的表现实现的管理保障第一点就是文化的由重视文化到实施文化、实现，法就是把文化理念到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，咱们讲人才是企业的竞争力，没有这套保障怎么度地发挥出来，就必须有《》做保障。所以，这个《》是实施 2、创新商业模式，打造各产业板块的竞争力作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不的、，怎么打造每个业务板块的竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体与公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计团队的组织及运营过程中的控制等几方面内容在不同模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是必须具备的能力如果总，当时以为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的，当时是军阀统一起来的。是“专业化经营”，国民“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来不就是在国民党的各范围内打擦边球吗？结果才两三万人，就能在几十万大军中。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出模式的设计。总经理肩上第 的就是企业设计的商业模式责任你怎么样设计自己时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取的无知。如8小时，职业环境非常好，轻轻松松地工作就能赚最高薪水，必须改变现有目前的方式，最大的问题就还不能高效的营运。企业的发展重点是满足客户的需求从设计上把企业的组织形态和企业，，康是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人了了问题就，，其实有没有工厂并不重要，那只是自己制造还是给别人制造问题。的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果在利润区获取不到应得利润，那么就必须深刻地，是不是的商业模式设计在3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的实，建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的实施的第一步从根本上有了机制保障；第二步，经营保障，经营对头。打仗首先就服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的是第一位从各个产业板块来讲就到了商业模式设计商业模式设计一定要有组织模式计的？必须建立以追求高绩效为目标管理结构和管理流程才能保障实，建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当明确了之后，把分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由计划是计划部坐在里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么总是搞不好，其实就是在计划就出问题，须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，，，第二是完善事中控制体系。事中控制做的不成功只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了再去纠正，缺乏事中控制。举个例子，好比你陪新手去开车，你要给他充分，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出；一方面，你又不得不给他做，要不然他都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生，你就应该等他不但没有让他学得更快使他更加紧张，出了错，甚至使他丧失继续开，，尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了《垮了巴林银行》这本书，结果是议确实让这个企业的经营不论从他的到实施上达到质的改变总经理咨询会。、很重要的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同进行各板块的专业化经营，及公司对投资企业的多元化经营都要。、现管理的四个关键之一。论，没有企业哲学作指导，企业经营活动就没有了，就会迷失方向。国GE公司的先生的“哲学”，“在需要之前做出”；中国海确的定义：“所谓催化，就是面对不可思议的，想办法，这个办法就是接是**催化哲学思想中最具代表性的典型方法其精髓就是把企业现有的有展**发展道路就是成功嫁接的结果在**嫁接是被提炼出来的，决策者自觉地灵活运用。说：“，并不全是以强胜弱，关键是怎么打，大公司合作，通过各种方式嫁接壮大自己，这企业最好的出路”。当然，催化方法和嫁接是一个系统工程，只有嫁接法并不一定成功，国内高位嫁接冰箱制造技术的企业时达上百家之多为什么多数企业都失败了呢？因为在嫁接的同时还需要辅以同步攀升和练好内功等其他催化方法都实现了人才、技术、、、管理五个企业能力的同步攀升。**认为：“部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的”。因此，嫁接只是，是“催化剂”。目的是通过嫁接改造自己、炼好内功，同步提升企业能力，实现高一、催化的含义及；么是不可思议的？就是大多数人普遍认为不可能办到的事情想办法就是认清这件事情的内在规律，拿出有针对性的措施、方法就是去战胜实现；催化的是化学，常指催化作用、催化剂等。比如化学中产生化学反应的因此，催化方法关键的因素是C（催化剂，只有找到催化剂，才能快速解决问创造性实践活动；其次，运用的是催化方法；再次，解决的是实践中的。二、催化实践的它就应该包括人（企业、目标（对象、方法（信念、速度、结果了实现目标而运用段和技巧。4、速度——快速成功=现有资源+努力+催化方法+科学目一大堆问题摆在面前，如果只是认真研究这些具体问题，不懂和不会运1、是催化实践论的主体思想其就是把人看成是企业的和动性，而且使员工的行为变成一种自觉行动，实现企业上下思想的高度，实现23把辩证唯物主义的精髓概括为——实事求是就是从客观事实45、两个，，，进行催化的意识就是如何缩短与世界领先企业几十年的差距，不缩短差距发展速度没有超过它们就无法生存因此的生存理念应是“永远寻求新平台，创造新平台”。，，，6打出了“三同精神”这面大旗，三同精神是指“漫漫风雨，艰辛开拓同进，成功欢泪同飞”。“三同精神”是**企业精神和企业文化的。随着时代的发7企业管理是群众运动强调企业真正的是全体员工只有依靠全体员工，动员起全体员工，企业就会找到不尽的力量源泉和海洋。所以提倡创建一个CEO团队，因为催化实践不是哪一个的个人行为，而是群体行为，企CEOCEO的行为，一个企业的成长就是一群89，来的优秀文化，从而更加完善自己，进一步融汇到大家的思想中到大家的，10、不换脑袋就过催化方法灌输给每一位员工，实现企业上下思想的高度。12施工，克服了，解决了工期短任务重的难题。3依照现念，平衡被不断打破才能发展，催化的过程就是不断打破平衡的带来了高风险和一些效应，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有4。把胜利以后如何再接再厉巩固发展比作赶考企业发展到一定规树立创新精神，不能因为有风险就去学蜗牛，应该树立科学的精神允。 现发展目标，就必须打破常规思维方法走跳跃式健康发展。二、嫁接嫁接就是一种具有催化作用的有效方法它的主要功能是将发展速度大。了生产能力把嫁接导入企业，经过升华将它作为一种思维方法和企业。2，，。，在催化的过程中要能够运用动态寻优原则去比较分析，做任何事情在动态的时空中都不会有最完善的方法与答案，任何好的方法都是相对的要学会在解决问题的过程中逐步提升解决问题的能力问题首先要解决，，。，3、中国的IT行业不同于其它传统产业，开始就着竞争，企业对手中有五个最基本的条件组成企业的竞争力：规模生产能力、研发能力、，能力、融资能力、管理能力。企业要做大做强，这五个条件必须要，而且必须同步，也就是企业这五个能力要同步提升。一般说来，企业很难一次嫁接力不同步部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的。企业管理理，4高自身造血能力，否则往往会造成不适与排斥。企业不是什么都依赖嫁接，更注要的是向内挖掘潜力，加强本身机，嫁接不是目的，而是。，**创业的第一天起就选择了扬长避短的发展既要看清国内外宏观市场环境的阶段性特征，同时也要看清进入这个行业的对手有多强的优势在哪里。我们选择制造业为平台发展，就是扬中国企业之长，避中国企业之短。，和否定，说的很：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就六、协同，，纲举目张强调的就是团队配合，主次分明，既强调和个性的飞扬人物和的带动作用，又强调团队的凝聚力和整体作用。个农业大国，长久积淀下来的是深厚的农业文化的底蕴的能力比较强，团队意识较 ，，得到体现。企业协同的真谛在于面向市场加强合作，一加一大于二。七、“上下同欲者胜想认识一致才能在中获胜。企业要有和战斗力，就必须建立良好的心智模式，树立的企业文化，达成共识，上升为企业的一种竞争力。不要认为企业文化是空洞的企业文化是在企业发展过程中提炼出来的成为大家共同认知的精神方向和共同的价值观。既然已经认定了“**”，就要逐步建立和企业文化的产生与提炼、CIS的导入、企业形象宣传都必须有真正意义上经营的，神、理念等开展思想意识的活动。针对企业员工中消极的四种心态倡导树立四种精神：1、得陇望蜀频繁跳槽的浮躁心态，树立创业精神，要的是忠对不思进取得过且过的麻木心态，树立主动精神，要的是办法；4、相互拆，与不悟之间，催化实践中悟性高的人领先一步，从事物的蛛丝马迹中悟到大机遇，悟出一般人难以觉察的契机，将大多数人认为不可能的事办成，快速过去；成功企业的经验已经做出来、写出来了，如果总是还在希望得到固定的某种模式来套用，就说明的悟性太差。所谓悟性，不是面对过去和现在，而是面向未来，通过感悟从目前发生的现象中未来，抓住机遇，成功。因此，悟性就是机遇，机遇就是。所谓悟透就是悟的彻底和全面，知己知彼跃式发展应该由内在激励+外在激励+CEO来完成。这些方法和原则只是提供了分析问题和解决问题的思路，共性存在于个性之性不能代替个性，具催化。什么叫催化？就是运用催化方法解决关系。趋利避害，清除，实现快速发展。催化的过程就是解决的过程，解决的过程就是催化跳跃发展的过程是普遍存在的企业中的也是普遍存在的问题就是，只有企业发展了才能解决这些，不解决这些企业又不能发展，这就是矛盾论。须学会在中生存，在中发展，不可能没有，企业催化实践中有很多，归纳起来有几十种，以下主要分析其中的十二种：。在自己。练好内功要处理好三个：1、对外处理好企业与的。企业的“”就是看的，唱。最终决定企业命运的是市场，而不是。2、对内处理好爱的管理和铁