房地产项目开发流程与运营管理（PPT）

房地产项项目开发发流程与与运营管管理2016/07/04目录房地产项项目的整整体开发发流程土地获取节点计划与控制项目定位位决策节点计划与与控制产品设计节点计划与与控制项目报建节点计划与与控制施工建设设节点计计划与控控制推广销售节节点计划划与控制制入伙交付付节点计计划与控控制房地产项项目开发发流程（（住宅项项目）前期土地获取取策划定位位规划设计计工程施工工开盘销售售入伙交房房1234567土地信息息收集政策、市市场调研研可行性研研究获取土地地使用权权签订土地出出让合同获得用地规规划许可证证确权权办理理土土地地证证区域域市市场场调调研研项目目定定位位设计计建建议议方案案设设计计施工工图图设设计计方案案送送审审取得得施施工工许许可可证证工程程招招标标七通通一一平平施工工图图纸纸、、资资料料、、材材料料、、设设备备准准备备临时时用用地地或或临临时时占占道道手手续续办办理理施工工许许可可批批文文及及办办理理开开工工手手续续设计计、、施施工工、、监监理理单单位位的的协协调调申办办《预售售证证》或《销售售许许可可证证》商品品房房销销售售办理理银银行行按按揭揭竣工工验验收收建建设设工工程程规规划划验验收收进行行权权属属登登记记，，取取得得相相关关证证书书物业业移移交交3房地地产产项项目目的的整整体体开开发发流流程程———企业业视视角角与与客客户户视视角角4看楼决策签约等待收楼收拾乔迁比较居住发展商物业管理项目论证企业视角的房房地产流程客户视角的房房地产流程产品策划营销策划规划设计施工管理产品交付物业服务销售实现各节点与时间间标准项目启动会（即项目启动动时间，取得得设计要点后后经集团评审审通过的时间间）；国有土地使用用证(指国有土地使使用证的签发发时间)；建设用地规划划许可证（指建设用地地规划许可证证的签发时间间）；总平图规划设设计完成（指规划设计计完成时间，，以上报规划划局的签收时时间为准）；；方案设计完成成（指方案通过过集团董事会会批准的时间间）；方案图报建（指取得政府府相关部门批批文时间，以以最后部门的的批文时间为为准）；桩基施工图完完成（指可用于招招标及施工的的桩基施工图图完成时间））；主体施工图完完成（指可用于招招标及施工的的施工图完成成时间）；建设工程规划划许可证（指建设工程程规划许可证证的签发时间间）；精装交楼标准准施工图及材材料定板（指拟批量精精装交楼项目目可用于招标标及施工的施施工图完成时时间）；项目开工（指项目动土土时间，以土土方开挖或桩桩基施工的开开始时间为准准）；施工许可证（指施工许可可证的签发时时间）；各节点与时间间标准主体开工（指总包单位位进场，以地地下室底板或或者承台基础础施工开始时时间为准）；；预售证（指预售许可可证的签发时时间）；开盘（指取得预售售证后，正式式开盘销售的的时间）；主体封顶（指主体屋面面结构的完成成时间）；竣工验收（指竣工验收收备案证明的的签发时间））；入伙（指第一批办办理集中交付付的时间,不指与小业主主签订购房合合同上的交楼楼时间）。项目时间计划划管理的工具具房地产开发基基本模式：（七阶段、七专专业、53个关键活动/节点）设计配合采购策划、总总包监理招标标地质勘查、七七通一平、施施工准备及桩桩基等工程施施工项目取得项目策划阶段段竣工入伙产品交付阶段段项目发展营销设计工程采购组织项项目论论证项目取取得市场调调研初步项项目定定位规划要要点/规划划草案案项目定定位概念规规划设设计项目营营销招商方案策策划租售前准备备（含含前期期客户户积累累）方案设设计扩初设设计施工图图设计计主体结结构施施工至至具备预预售条条件工程施施工至至竣工验验收销售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、租售配合合及入入园手续续配合租售事务务管理理成本前期成成本估估算测算设计阶阶段成成本控控制及及测算算、形形成控制性性目标标成本本确定定合约框框架动态成成本管管理工程实实施阶阶段的的成本本管理理结算产品交交付管管理入住事事务管管理客服战略用地规规划许许可证证国有土土地使使用证证规划许许可证证（办理房房地产产预售售施工许可证证（基础提提前施施工报报建））许可证证）产权初初始登记工程施施工配配合物业方方案策策划、、设计计配合合、物物业公司选选聘销售配配合工程条条件评评估投资估估算投资目目标执执行监监控项目计计划动动态管管理项目后后评估项目运运营策策划（含项项目计计划））景观/专项项／二次次设计、、部品品策划划内部立立项项目论论证阶阶段项目策策划会会方案评审会会方案设计阶阶段初设-施工工图阶段主体结构开开工开盘销售程管理阶段段销售管理阶阶段项目计划管管理的工具具项目计划管理项目里程碑碑管理项目节点管管理项目供应商商管理招标与合约约管理风险管理目录房地产项目目的整体开开发流程土地获取节节点计划与与控制项目定位决决策节点计划与控控制产品设计节点计划与控控制项目报建节点计划与控控制施工建设节节点计划与与控制推广销售节点点计划与控控制入伙交付节节点计划与与控制房地产企业业土地获取取主要渠道道获取土地五五类渠道：：政府招拍挂挂（招标、、拍卖、挂挂牌）收购、合作作招商引资，，配套土地地变更土地性性质划拨拿地及价格格考虑因素素市场未来预预期项目或区域发发展预期规划条件的市市场实现及及经济实现企业发展战略略和机会成成本竞争对手状况况分析拿地各部门门职责投资开发部部：收集土土地信息——项目立项报报告（分公公司）——项目立项审审批（董事事会）——项目可研报报告（集团团）——项目投资决决策（董事事会）——项目获取（（招牌挂、、股权收购购）——成交确认书书移交给项项目公司。。营销部：初初步市场调调研及定位位草案。设计部：概概念规划设设计方案。。工程部：现现场踏勘（（确定是生生地、熟地地还是毛地地）。财务部：可可研版投资资收益、初初步筹资方方案。成本部：控控制性成本本目标（限限额指标、、成本控制制系统规范范）、可研研版成本（（根据设计计部提供的的规划要点点进行估算算）。采购部：制制定项目合合约计划方方案、市场场调研合作作方资源。。目录房地产项目目的整体开开发流程土地获取节节点计划与与控制项目定位决决策节点计计划与控制制产品设计节点计划与控控制项目报建节点计划与控控制施工建设节节点计划与与控制推广销售节点点计划与控控制入伙交付节节点计划与与控制房地产项目目开发四大大核心要素素决策资金决策项目决策人人力决策时时间间地产产项项目目开开发发三三大大核核心心要要素素：：钱钱、、地地、、人人、、时时间间！！房地地产产项项目目开开发发决决策策模模型型项目目常常规规五五种种投投资资开开发发模模式式城市市运运营营投投资资模模式式城市市运运营营与与大大盘盘结结合合模模式式现金流流项项目目开开发发模模式式高周周转转开开发发模模式式稀缺缺资资源源开开发发模模式式万科科：：7对眼眼睛睛项项目目决决策策模模型型龙湖湖：：城城市市地地图图决决策策体体系系项目目定定位位决决策策各各部部门门职职责责投资资开开发发部部：：建建设设规规划划许许可可证证———国有有土土地地使使用用证证。。营销销部部：：编编制制项项目目经经营营策策划划书书（（包包括括市市场场调调研研深深化化、、项项目目定定位位报报告告、、定定价价方方案案、、示示范范区区方方案案））。。设计计部部：：概概念念设设计计任任务务书书———概念念设设计计深深化化方方案案。。工程部：：编制项项目工程程节点计计划。财务部部：概概念版版投资资收益益（三三个指指标））。成本部部：可可研版版成本本（根根据设设计部部提供供的规规划要要点进进行估估算））。采购部部：营营销合合作方方资源源（广广告、、代理理公司司、概概念性性设计计单位位）。。关键要要素：：项目目经营营策划划书、、概念念设计计深化化方案案。目录房地产项目目的整体开开发流程土地获取节节点计划与与控制项目目定定位位决决策策节节点点计计划划与与控控制制产品品设设计计节节点点计计划划与与控控制制项目目报报建节节点计计划划与与控控制施工工建建设设节节点点计计划划与与控控制制推广销销售售节节点点计计划划与与控控制制入伙伙交交付付节节点点计计划划与与控控制制前期期策策划划与与设设计计周周期期指指标标论证证阶阶段设计计管管理理阶阶段概念念规规划划施工工图图策划划阶阶段55天(多层层)70天(高层层)实施施方方案案概念念规规划草草案案大盘盘至至少少3个月月至少少1～1.5个月月概念念规规划划/战略略规规划划大盘盘180天中小小盘盘55天天市场场定定位位：：15天天；；概念念规规划划：：32天天；；成果确认：8天；方案设扩初设计计高层/复杂户型多层层90天多层70天设计前准备：：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：：0天；设计过程：多多层55天高层70天；；成果确认：不不计时间拿地与项目论论证时间设计周期：高高层215天；多层180天大盘（一期多多层）305天18房地产设计管管理程序优化化土建扩初建筑、规划方方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案案设计景观施工图设设计扩初设计实施方案设计计阶段销售配合资料料产品、技术创创新研发论证阶段拿地节点策划阶段方案报建设计管理阶段段扩初设计工程管理景观方案设计计销售示范区设设计部品材料调研研部品材料清单单部品材料定板板封样产品配置建议议施工图设计指指引模型研究结构设计设备选型建筑平面19主要设计阶段段与周期概念设计：大大概6周；详规设计：大大概6周；单体方案：大大概12周；扩初方案：大大概6周；施工图设计：：施工标准和和结构形式大大概10周；景观设计：大大概5-6周；样板房及会所所设计：大概概4周常见的问题：：进度问题：进进度难以控制制、专业公司司难以衔接。。质量问题：评评价体系和评评价经验的缺缺失。设计控制点概念设计研究究区域域确确认认概概念念设设计计研研究究结结论论规划划方方案案设设计计区域域规规划划设设计计评评审审会会单体确确认限额额设设计计设计计差差错错率率（（设设计计错错漏漏变变更更费费用用/总变变更更费费用用）实施施方方案案完完成成基础础施施工工图图全套套施施工工图图完完成成景观观设设计计销售售包包装装设设计计设计计周周期期项目目重重要要节节点点详规规报报建建方案案报报建建初步步设设计计报报建建施工工图图报报建建开工工时时间间开盘盘时时间间各部部门门职职责责投资开开发发部部：：方方案案设设计计报报批批批批复复意意见见书书———建设设工工程程规规划划许许可可证证———基础础施施工工许许可可证证。。营销销部部：：编编制制营营销销总总纲纲及及评评审审、、组组建建营营销销团团队队。。设计计部部：：编编制制方方案案设设计计任任务务书书———规划划设设计计方方案案评评审审（（含含单单体体设设计计方方案案））———景观观方方案案评评审审———初步步设设计计成成果果评评审审（（含含基基坑坑支支护护设设计计图图））———建筑筑施施工工图图评评审审（（含含基基础础设设计计图图））———正式式施施工工图图评评审审。。工程程部部：：地地质质初初堪堪———地质质详详堪堪———土方方开开挖挖及及边边坡坡支支护护———基础础施施工工。。财务务部部：：方方案案版版投投资资收收益益（（三三个个指指标标））。。成本本部部：：方方案案版版成成本本、、施施工工图图预预算算（（根根据据设设计计部部提提供供的的规规划划要要点点进进行行估估算算）。。各部部门门职职责责采购部部：：施施工工图图顾顾问问单单位位———景观观、、室室内内、、方方案案设设计计单单位位———监理理单单位位招招标标———土建建总总包包招招标标———工程材料设设备采购。。客服、物业业部：物业业策划方案案。关键要素：：各类设计计方案、合合作方资源源、项目营营销总纲、、土方开挖挖及边坡支支护关注风险点点工程部、投投资开发部部、设计部部关注设计计指标表工程部、设设计部、营营销及客服服部关注交交楼标准设计部、工工程部、营营销及客服服部关注一一户一图工程部、设设计部、营营销及客服服部、投资资开发部关关注变更和和报建图纸目录房地产项目目的整体开开发流程土地获取节节点计划与与控制项目定位决决策节点计计划与控制制产品设计节节点计划与与控制项目报建节节点计划与与控制施工建设节节点计划与与控制推广销售节点点计划与控控制入伙交付节节点计划与与控制项目报批报报建流程开发办开发经营许可证项目手册计委固定资产投资计划项目立项规划局建设用地规划许可土地测量、评估国土资源局国有土地使用权证土地确认、报批土地交易开发办人防办墙改办消防支队环保局基础设施牌套费开发管理费人防异地建设费墙改基金消防设施费环境评估及排污费规划局建设工程规划许可方案审批规划局中标通知书质检站散水办劳保办定额站安检站安全许可定额鉴别劳保统筹散水押金质检委托城管大队执法大队规划局开发办建委基建科施工许可证预售许可证放线管理房地产项目目一般报批批报建流程程加快项目报报批报建进进程内部控制：：设计图纸纸的图纸质质量、出出图时间、、图纸变更更（报建图图纸的变更更）；现场配合：项项目现场现现状、项目目现场接待待；外部协调：当当地各级政政府包括规规划局、建建设局、国国土局、城城管、质检检站、消防防等各类工工作协调；；合作方的协调调：合作方方报建资料料、合作方方工程配合合（主要是是现场）、、合作方报建建工作（劳劳保金、中中标备案、、淤泥证等等）、合作作方的资源源配合（尤尤其是专业业部门）。。目录房地产项目目的整体开开发流程土地获取节节点计划与与控制项目定位决决策节点计计划与控制制产品设计节节点计划与与控制项目报建节节点计划与与控制施工建设节节点计划与与控制推广销售节点点计划与控控制入伙交付节节点计划与与控制施工建设阶阶段控制关关键要点关键要点：：质量控制！进度控制！！成本控制！！协调管理！！工程建设的的相关知识识工程建设组组成部分：：土建、水水电、安装装及设备；；整体工程建建设：单体体部分、环环境部分、、室外管线线；建筑结构构形式：：砖混、、框架、、框剪、、钢结构构等；项目施工工周期（（合理进进度）：：多层及低低密度：：9—12个月；小高层：1年半；高层建筑：2年到2年半半。。施工工组组织织次次序序：：基础础部部分分→→主主体体工工程程→→外外墙墙装装饰饰及及安安装装→→园园区区管管线线→→景景观观施施工工→→竣竣工工验验收收。。项目目进进程程设设计计与与实实施施房地地产产项项目目开开发发进进程程计计划划与与实实施施，，是是为为了了在在计计划划时时间间内内完完成成房房地地产产开开发发任任务务，，回回收收资资金金，，达达到到投投资资收收益益的的日日标标。。项项目目进进程程计计划划的的实实施施受受多多方方面面因因素素干干扰扰：：工程施工工因素房地产政政策因素素市场环境境因素开发商资资金因素素当地政府府规划与与关系因因素外部干扰扰因素其它不可可抗力因因素房地产开开发前期期工作的的质量管管理房地产开开发前期期工作挑选咨询询单位重视可行行性研究究报告的的质量严格项目目前期工工作成果果的质量量评审房地产开开发设计计质量（（功能质质量）管管理建立了基基本的工工作流程程，为规规范设计计质量管管理奠下下基础；；但是更有有效的设设计质量量管理应应该发生生在施工工之前，，根据设计计管理的的控制流流程，从从以下两两阶段完完成设计计质量（（功能质质量）的的有效管管理：1、规划设设计阶段段质量管管理2、施工图图设计阶阶段质量量管理房地产开开发施工工质量（（工程质质量）管管理施工是开开发项目目形成实实体的过过程，也也是决定定最终产产品质量量的关键键阶段。。工程项目目施工涉涉及面广广，是一一个极其其复杂的的过程，，影响质质量的因因素很多多，使用用材料的的微小差差异、操操作的微微小变化化、环境境的微小小波动、、机械设设备的正正常磨损损，都会会产生质质量变异异，造成成质量事事故。工程项目目建成后后，如发发现质量量问题又又不可能能像一些些工业产产品那样样拆卸、、解体、、更换配配件，更更不能实实行“包包换”或或“退款款”，因因此工程程项目施施工过程程中的质质量控制制，就显显得极其其重要。。房地产开开发施工工质量（（工程质质量）管管理施工阶段段的质量量控制制定适适当的的质量量目标标，因因为质质量目目标常常与项项目进进度控控制、、成本本控制制处于于相同同优先先级。。因此此，质质量目目标必必须坚坚持实实事求求是，，因地地制宜宜。目目标过过低，，会对对项目目带来来伤害害，失失去市市场竞竞争力力；过过高会会造成成投入入成本本加大大，综综合开开发绩绩效降降低。。适当当增加加项目目的一一致成成本，，减少少非一一致成成本；；适当当增加加预防防成本本，大大力降降低事事故成成本。。强调施施工现现场的的技术术质量量管理理，建建立统统一的的标准准化的的质量量管理理体系系，编编制详详尽的的施工工作业业指导导书和和施工工方案案，严严格检检验标标准，，强调调执行行力！！房地产产开发发施工工质量量（工工程质质量））管理理现场有有效质质量管管理关关键环环节工程样样板先先行技术方方案先先行施工关关键工工序控控制项目工工程阶阶段成成本目目标确确立与与管理理项目实实施阶阶段成成本管管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动目录房地产产项目目的整整体开开发流流程土地获获取节节点计计划与与控制制项目定定位决决策节节点计计划与与控制制产品设设计节节点计计划与与控制制项目报报建节节点计计划与与控制制施工建建设节节点计计划与与控制制推广销销售节节点计计划与与控制制入伙交交付节节点计计划与与控制制项目营销策策划与推广广销售三个个阶段售前阶段售中阶段售后阶段市场、客户户、产品客户、传播播、销售服服务、价格格、促销风险控制策划咨询、、代理公司司销售代理、、广告代理理、媒体律师行、银银行、房管管部门关键节点组建销售团团队；（（销售总总监、销售售经理、销销售员、策策划总监、、策划经理理、策划师师）项目形象定定位；（（主推广广语、主形形象画面、、项目案名名、项目LOGO等）项目销售卖卖点提炼；；（区位、、地段、产产品、环境境、价格、、品牌等））项目营销执执行方案；