房地产开发全成本运营管理（含图）

全成本管理理前言日本汽车成成本控制好好啊，所以以卖的比欧欧洲车便宜宜…----告诉我们：：对商家而而言，拥有有成本低的的产品，就就有利于用用较竞争对对手低的价价格获取市市场；某某大公司司为了削减减开支，裁裁员5%...----体现了：人人员开支，，是企业成成本的重要要部分；中国劳动力力便宜啊，，所以外国国人来中国国投资…----深刻含义是是：追求低低成本是市市场经济的的必然选择择；进口关税又又降了，买买原装进口口车便宜多多了…----说明：税金金同样构成成产品的成成本；大城市东西西贵啊，生生活成本太太高了…----反映出：不不仅是企业业，我们个个人也都在在比较选择择着生活的的成本“成本”对社会经济济的影响无无处不在，，是经济过过程中使用用频率最高高的词之一一。前言房地产成本本工作三大大块：事前前----事中----事后前期：目标标成本测算算、方案案测算、预预算、招标标交房前：动态态成本、变更更签证、材料料招标、询价价结算完：工程程及材料结算算、分析、结结算成本其它：成成本软软件、数据库库等前言房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争1、房地产公司司面临着什么么？新政形势土地、金融、、预售自有资金、开开发、规范范消费者观望、、限购保障房、从紧紧的信贷政策策房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争2、房地产新政政与地产宏观观大势的综合合作用管理规范化法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争3、房地产新政政与地产宏观观大势房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争4、房地产业绩绩体现------核心财务指标标销售净利率-----盈利能力总资产周转率率----运营效率净资产收益率率----投资回报能力力净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数房地产企业竞竞争演变为成成本管理的竞竞争5、房地产企业业的核心竞争争力——企业运营能力力各专业的管理理能力专业间的集成成能力具体项目操作作能力企业综合管理理能力房地产企业的的竞争由资源源竞争转化为为经营的竞争争和管理的竞竞争，进而成成为成本管理的竞竞争面对竞争，我我们需要形成成责任成本管管理为核心的的全成本管理体体系全成本管理全成本管理全成本管理1.成本管理怎么么管2.房地产项目全全成本3.房地产企业价价值链分析4.全成本管理的的核心5.成本作业过程程与成本形成成6.如何实现成本本管理7.目标成本管理理8.责任成本管理理全成本管理1、成本管理怎怎么管？管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？管理层的认识识决定了项目成成本与企业命命运2、房地产项目目全成本成本分解资金成本土地成本建安成本管理成本全成本管理3、房地产企业业价值链分析析概念设计可研策划方案设计初步设计施工图设计定位概念设计投资筐算成本估算成本概算成本概算成本预算项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标标流程动作全成本管理4、全成本管理理的核心------成本策略观公司的定位决决定了企业的的成本策略品牌盈盈利顾顾客价值持持续发展展房地产公司基基本的成本策策略观全成本管理5、房地产成本本作业过程与与成本形成TEXTTEXTTEXTTEXT项目发展规划设计招标签约施工竣工结算销售及物业管理土地成本政政府费用设设计费招招标费用用建造成成本销销售费用全成本管理5、房地产成本本作业过程与与成本形成成本是一系列列经营过程结结果的迭加成本寓含于各各业务环节成本控制效果果依赖于各环环节自身的良良好运作与协协调成本控制需要要各环节之间间的有机协调调与配合全成本管理6、如何实现成成本管理？建立合理的目目标成本将目标成本分分解成责任成成本将成本控制落落实到各业务务操作环节中中量化评估体系系全成本管理7、目标成本管管理目标成本的形形成1、投资决策《项目投资可行行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概概念性方案设设计目标成本测算算13、方案设计确定产品标准准目标成本测算算24、初步设计确定产品各分分部、各专业业标准目标成本测算算34、施工图设计计确定目标成本本投资估算概念性方案设设计概算方案设计概算算初步设计概算算施工图预算工程量清单横向制约全成本管理7、目标成本管管理动态成本管理理偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）全成本管理7、目标成本管管理目标成本实现现总目标我们需要通过过对房地产各各个业务过程程进行成本控控制，才能实实现降低成本本的目的。我们应建立形形成分工负责责、有机协调调的责任成本本体系。全成本管理7、目标成本管管理常见问题目标成本合理理吗？动态成本信息息为什么失真真？1：目标估计不不足2：目标刚性不不足3：目标与实际际脱节1：信息归集不不及时2：信息反馈失失控全成本管理8、责任成本管管理责任成本解读读责任成本体系系是通过确定定责任主体和和评价部门，，通过技术经经济指标的设设定、执行和和考核，来保保证目标成本本的实现。责任成本体系系的目的在于于提高公司全全员成本管理理意识及水平平，加强不同同专业、不同同流程之间的的合作和沟通通，形成分工工负责、有机机协调的成本本管理体系，，体现结果与与过程并重的的原则全成本管理8、责任成本管管理责任成本的分分解方式方式一：根据据成本科目，，将目标成本本分解成《目标成本控制制责任书》，对各项目费费用的责任部部门及其主要要职责的说明明，包括控制制内容、控制制要点和手段段，形成成本本控制的指引引方式二：根据据合同分类，，将目标成本本分解成《合同控制清单单》，将合同签订订、履行的责责任落实到合合同责任部门门，以各部门门成本责任的的完成来保证证目标成本的的完成全成本管理8、责任成本管管理成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

拓展部

二前期费用

开发部、设计部、工程部

三建筑安装工程费

设计部工程部采购部

四基础设施建设费

五公共配套建设费

六开发间接费

七预备费

直接成本

八期间费用

财务部、营销部、行政部

项目总投资

总经理

全成本管理8、责任成本管管理责任成本的分分解原则以成本形成主体体作为成本责任任主体全成本管理8、责任成本管管理责任成本的落落实责任主体责任内容责任控制要点点责任履行评价价责任状（书））责任成本的分分配最终落实实到了项目运运筹计划以及及各部门工作作计划中！（（加入时间、质质量、价值、、责任人等要素）全成本管理8、责任成本管管理常见问题设计管理的责责任成本仅仅仅是设计费吗吗？招投标管理的的责任成本如如何切分？1：设计阶段责责任成本本管理2：招投标责任任成本管理全成本管理8、责任成本管管理常见问题责任分配合理理吗？这些问题是责责任成本管理理的错？1：样板房成本本谁来管2：图纸的成本本责任3：合同招标与与实施责任1：产品品质下下降了3：财务数据失失真了2：质量问题出出现了全成本管理无效成本无效成本1、无效成本产产生的原因不当决策导致致凑合执行，，牺牲的是效效率、效益，，最终体现为为成本的升高高，利润的下下降缺乏运营设计计，导致节奏奏混乱，标准准降低执行效率、标标准低下，最最终也体现为为高成本无效成本2、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例土地获取区域性政策了解深度不够对城市未来规划缺乏有效判断无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例产品定位定位与市场需求不够契合去化缓慢，溢价空间狭小无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例方案阶段可售与非可售比过小可售面积单方成本过高零部件无要求标准（如大堂面积、线条设置是否合理等）无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例设计设计失误对设计精度把握不够非可售/可售过大对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例报规报建项目进度与手续不匹配技术支撑不够到位侥幸心理，浑水摸鱼，导致欠账后补无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择投标单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误销售速度过慢单位时间内销售额过低无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付回款速度