信息技术与业务流程再造(共32张PPT)

第3章

信息技术与业务流程再造(zàizào)信息技术的影响(yǐngxiǎng)业务流程再造信息技术与业务流程再设计3.1信息技术的影响(yǐngxiǎng)信息技术对个人、职能部门、组织乃至整个社会产生了深刻的影响，使组织和个人都要做出相应(xiāngyīng)的调整和改变。企业应用信息技术的目的有三：为提高效率为提高有效性为失去改革信息技术对组织(zǔzhī)的影响－Otis案例为什么要进行(jìnxíng)业务流程再造？1.技术的革新要求企业不断地调整其业务流程。2.组织的发展、规模的扩展要求企业不断调整其业务流程。3.环境(huánjìng)的变化要求企业不断调整业务流程适应环境(huánjìng)的变化。3.2业务流程再造(zàizào)（BPR）BPR产生的背景1776年3月，亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》（以下(yǐxià)简称《国富论》）一书出版，立即震动了国内外学术界。该书不仅建立了资产阶级古典政治经济学的殿堂，而且成为马克思创立政治经济学的主要理论来源，同时为近代治理理论的产生提供了极其重要的理论预备。亚当(yàdānɡ)·斯密的《国富论》《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。斯密说：一个劳动者，假如对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当练习，又不知怎样使用这职业上的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那末(nàmò)纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。亚当(yàdānɡ)·斯密的《国富论》固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们假如勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。假如他们各自独立工作，不专习一种非凡业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但(bùdàn)不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。亚当·斯密的理论(lǐlùn)的意义亚当·斯密最早提出了分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率，所以到本世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了8772个工时。分工论成为(chéngwéi)统治企业治理的主要模式。泰勒(tàilè)和他的管理理论费雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要(zhǔyào)著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。泰勒(tàilè)提出的一些基本管理制度。1．对工人提出科学的操作方法，以便(yǐbiàn)有效利用工时，提高工效。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。2．对工人进行科学的选择、培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。5．管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。基于以上两种理论的经营(jīngyíng)管理模式的弊端专业分工过细职能部门分离组织(zǔzhī)机构臃肿员工技能单一针对这些(zhèxiē)弊端总体解决方案信息化建设(jiànshè)ERPCRM/SCMEIP管理(guǎnlǐ)的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）哈默和钱皮对管理(guǎnlǐ)变革的认识在此基础上，哈默(MichaelHammer)与钱皮(JamesChampy)先生提出了业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)提出公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现根本的改进，而对业务流程进行(jìnxíng)根本的再思考和彻底的再设计。这种改进可用两种方式进行整合：一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体；另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。BPR定义(dìngyì)业务流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR，也译成业务流程重组）是指对企业的业务流程做根本性的（Fundamental)再思考和彻底的（Radical）再设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征(tèzhēng)的现代企业经营环境。优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造(chuàngzào)价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；BPR：从流程(liúchéng)层面切入关于(guānyú)BPR的一些认识BPR理论强调以顾客为忠心和服务至上的经营理念，其实质是根本性的再思考，即横向集成活动，实现团队工作方式，纵向压缩组织使组织扁平化，权力下放(quánlìxiàfànɡ)，授权员工自行做出决定，推行并行工程。BPR的重要目的是优化工作流程，而流程是由一系列工作活动所组成的。BPR是一项复杂的系统工程，它的实施依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、人文社会科学和现代高科技，并且涉及企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。BPR的类型(lèixíng)职能内的BPR指对职能内部的流程进行重组，以消除机构的重叠和及多余的中间(zhōngjiān)层次业务。跨职能的BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。跨组织的BPR指发生在两个企业之间的业务重组。采购部供应商应付(yìngfù)帐款部门仓库(cāngkù)采购(cǎigòu)订单副本采购订单货物收货单发票付款80年代初福特汽车的财务部业务流程2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人采购部供应商应付(yìngfù)帐款部门仓库(cāngkù)发送采购订单电子(diànzǐ)数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成改造后的福特汽车的财务部业务流程业务流程重组后的ERP应用效果：过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。跨组织(zǔzhī)的BPR－案例GM公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟写自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物(huòwù)时，通过EDI自动向供应商付款。BPR的关键(guānjiàn)要素驱动力企业(qǐyè)战略流程远景顾客需求目标绩效产生(chǎnshēng)戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理如何进行BPR？业务流程再造(zàizào)包括4个方面的基本内涵流程(liúchéng)的再造技术(jìshù)的再造企业文化的再造组织结构的再造流程(liúchéng)再造的原则围绕输出而非围绕任务进行(jìnxíng)组织让利用某个流程输出的人实际(shíjì)完成这一流程以集中的方式对待地理上分散的部门在流程中而非流程末连接并行活动在信息源处一次性获取信息业务流程再设计(shèjì)的步骤1.制定经营蓝图及过程(guòchéng)目标2.明确需要(xūyào)再设计的流程3.了解并衡量现有过程4.定义信息技术手段5.设计并构造流程原型信息技术与业务流程再设计(shèjì)信息技术效能对组织的影响事务性转变非结构过程为规范化事务地域性实现跨地域经营管理可分析性信息技术提供许多复杂的分析方法信息化信息技术为企业提供大量的信息顺序性改变流程顺序，实现并行工程知识管理捕获和传播知识可追踪性跟踪任务的执行状况、投入产出非中介化实现企业及客户间的直接联络信息技术对组织(zǔzhī)活动的支持业务流程类型(lèixíng)及信息技术的作用为确定信息技术如何影响经营过程的重设计，还需利用两个知识框架：第一个框架描述了信息技术如何影响实体，包括组织间、职能部门间和员工间的实体。另一个描述信息技术如何支持经营活动的框架阐述(chǎnshù)了业务活动和管理活动。信息技术应用如何(rúhé)改善经营过程支持产品开发流程(liúchéng)的应用支持完成(wánchéng)订单流程的应用支持物流配送业务(yèwù)过程再设计中的管理挑战1.明确人们应当如何改变其行为和态度以适应工作的变化。2.通过了解(liǎojiě)在新系统中谁的损失最大处理变革中潜在的阻力。3.让管理者面对第一手问题。4.尽可能多地征求个人反馈意见。5.重视高效的交流。业务流程重设计的详细指导(zhǐdǎo)原则1.由来自主要部门及职能部门的代表组成任务组。2.设计组应与涉及的部门的管理者及员工保持密切联系。3.鼓励信息系统组织积极支持变革，确保由技术提供的管理力量支持重设计过程。4.创建一个由产业工程师组成的团队。5.建立信息技术平台支持能部门的应用，该平台必须(bìxū)具备标准结构，计算节点间具有很强的通信能力及访问共享数据库的能力。目标(mùbiāo)业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate简化(jiǎnhuà)——Simply整合——In