房地产成本全程精细化管控体系实战解析（ppt194）

房地地产产成成本本全程程精精细细化化管管控控体系系实实战战解解析析武汉2017年年6月28日【课课程程大大纲纲】】第一一节节、、房房地地产产成成本本管管理理发发展展三个个阶段段第二二节节、、房地地产产成成本本发发展展趋趋势势及及创创新新房房地地产产第三三节节、、成本本管管理理现现状状分分析析小结结：1)成本本领领先先战战略略是是现现阶阶段段房房地地产产企企业业重重要要的的竞竞争争手手段段2)房地地产产项项目目要要建建立立以以目目标标为为导导向向成成本本管管理理体体系系第四四节节、、学学习习标标杆杆地地产产成成本本管管理理“5+2+1”实施施方方法法（5大大助推器器+2大大燃燃料料库库+1大大后后勤勤基基地地））如何何在在开开发发前前期期做做好好成成本本的的精精确确测测算和过过程中偏偏差把握握？？关注：：标标杆杆企企业业成成本本管管控控的重点点、标准准不创新新前言言：：过过去十十年年，由于于行行业利润润空空间较大大，，一些房房企成成本本管理理并并没没有有得得到到足足够够的的重重视视，，甚甚至至由由于于运运营营管理理能能力不不足足，，项项目目拖拖期期、、财财务务和和管管理理费费用用不不断断上上升，，导导致企企业业利利润润不不断断缺缺失失。。“利利润润==销售收收入—成成本本费费用用””。白白银银时时代代，，行行业利利润润率平平均均每每年1%下滑滑，，项项目目亏亏损损时时有有发发生生。。要要想获获得得合理理的的利利润润，，除除了了提提供供适适销销对对路路的的产产品品外外，，最迫迫切切的就就是是有有效效降降低低开开发发成成本本，，但但在在品品质质致致胜胜的的时代代，，降低低成成本又绝绝对对不能降降低低品质。。“省钱钱就是是赚赚钱”，，如如何何再再造造房房企企核核心心竞竞争争力力之之成成本本制胜胜。。2016年中中期期报报表表显显示示，，中中海海地地产产实实现现归归属属上上市市公公司司股股东东净净利利润润同同比比增增长长20.6%，达达到到196.9亿港港元元，，再再次次稳稳坐坐行行业业龙龙头头宝宝座座。。其其净净利利是是老老大大万万科科53.51亿元元的的两两倍倍多多，，更更是是中中国国恒恒大大20.17亿元的6倍多。中海销售规模模规是万科、、恒大的一半半左右，但利利润却远超万万科、恒大。。是什么成就就了中海地产产的“利润王王”之名？让我们来说说说中海地产成成本背后的秘秘密吧！2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。销售觃模仁有有万科、恒大大的一半左右，但利润却远超万万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王王”之名？让我们来说说说中海地产成成本背后的秘密吧！1、无可比拟的的央企优势，，“背靠大树树好乘凉”；；2、明显的融资资优势，稳健健的财务风格格；3、出色的费用用控制能力，，“有钱也要要控制着用””4、擅长逆周期期操作，低潮潮买地，高潮潮卖房；5、主流区域布布局，聚焦中中高端产品，，有效保障企企业利润；6、卓越的成本本控制能力，，源自多年的的历史深沉。。“利润之王””中海“最赚赚钱房企”开开源节流术低“三费”、、低融资成本本、中高端项项目高周转、、收购兼并资资产带来收益益及卓越的成成本控制能力力是中海卫冕冕“利润王””的制胜法宝宝。其1、低费低息下下的高利中海的强大融融资能力，融融资成本较低低，目前中海海的加权平均均借贷成本大大约在4.0%。保利的债务务成本为5.02%，而恒大，2016上半年银行借借款利息为8.46%，发行企业票票据和企业债债成本在8%-15%之间。其2、中海的“三三费”占比较较低2016年中期，中海海地产销售、、行政及财务务费用占总收收收入的3.5%最低值。中海海是做建筑起起家，在建安安成本方面控控制能力极强强，管理严谨谨，三费等费费用控制严格格。相比之下，行行业龙头万科科的“三费””占比约7.43%。统计去年上上半年房地产产行业三费占占比平均水平平约在9.1%。“对于超大大型房企来说说，费率相差差几个点，就就能节省几十十亿利润”。。其3、并购整合与与高周转带来来收益中海高利润还还包括另外两两个方面：一是其有着超超强的整合能能力；二是其其有着极高的的操盘能力，，优质项目盈盈利能力强劲劲。中高端项目目一直以来都都是中海的强强项。且项目目周期均控制制在两年以内，这样的高周周转使的中海海的回款能力力表现突出。。2010年至今，中海海地产已对中中国海外宏洋洋、母公司中中国建筑股份份和中信地产产的三场整合合并购，交易易对价近700亿元，总资产产价值超过2000亿元，获得了了超过3700万平米的土地地储备。思考：学习标杆地产产成本管理具具体学什么？？1、标杆地产全成本管理的关键点有哪些？2、标杆地产成本策划前至性管理是如何做到的？3、标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？4、标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？5、如何在项目立项阶段，规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；6、标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。7、标杆地产动态成本管理办法及相关模板；讨论：项目管管理原因影响响成本失控几几个常见问题题？1、项目决策阶阶段市场定位位及决策机制制不完善，设设计、营销脱脱节，成本策策划前置无法法实现，没有建立全面面规范的目标标成本管理体体系。2、施工图纸文文件设计迟慢慢，错缺变更更多，边设计计边施工成常常态，图纸会会审不认真，，甲供材材料料选型定版不不及时，招投投标文件约定定不明；3、低价中标的的误区，招投投标时要求不不完善，签订订的工程施工工合同不严密密，工程内容容接口界定不不明，约定不不详细，总（（分）包单位位总是想办法法，要求增加加工程量、工工程造价及顺顺延工期；4、进度与质量量、造价相互互影响，导致致变更、签证证满天飞，目目标成本失控控，后期结算算双方扯皮严严重；讨论：项目管管理原因影响响成本失控几几个常见方面面？5、报批、报建建手续迟缓，，水、电、气气、暖、消防防等市政配套套工程垄断，，影响工程造造价不可控；；6、工程现场签签证、设计变变更没按制度度流程及时办办理及时反馈馈，造成动态态成本反馈不不准确。7、管理人员更更换频繁，项项目完工后许许多资料找不不到，许多事事项不知道是是如何产生的的，造成成本本断线式增加加，却找不到到责任人；项项目部反索赔赔的能力弱，，造成竣工结结算困难。8、项目开发周周期过长，隐隐性成本、如如销售、行政政以及资金利利息费用较高高。9、集团总部与与项目部成本本管理工作、、责、权、利利界定不清，，激励措施不不科学，基层层执行不到位位。讨论：项目管管理原因影响响成本失控几几个常见问题题？成本失控可以以归纳为四个个方面：1、管理意识方方面很多企业的成成本管理人员员还停留在编编、审结算，，只是完成基基本的成本核核算功能，事事先没有建立立明确的目标标成本责任；；没有方案评评审、没有过过程控制手段段，“不是先算后后干、而是干干了再说”，，“走一步步看一步”，竣工结算时时木已成舟，，成本失控就就不足为奇了了。2、抢进度、赶赶时间方面基于资金回收收的压力、或或是上市公司司完成年度利利润指标需要要，对项目进进度通常卡得得比较紧，许许多项目匆匆匆上马，为了了赶时间、进进度，经常未未等设计完成成就开始“招招标”、“施施工”、“边边干边设计””的现象相当当普遍，造成成为了保证进进度却不得不不牺牲了成本本。3、招投标方面面：因招标前不能能对“合同标标的”进行准准确测算，只只能使用“费费率招标”方方式取代“总总价招标”、、“工程量清清单招标”这这就为日后施施工过程的成成本控制埋下下了巨大的隐隐患，招标人人不能“事先先控制”易造造成成本“超超标”。4、目标成本管管理体系不规规范房地产项目管管理复杂，周周期长、涉及及的环节多。。项目发展、、规划设计、、招标、合约约、施工、竣竣工结算、销销售、物业管管。。。每个个环节都涉及及到成本控制制。第一节、房地地产成本管理发展三个阶段回顾1、房地产项目成本控制的三个过程一、事前成本控制：是指拿地至至签合同前的成本形成过程；二、事中成本控制：指签合同后后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三、事后成本控制：指竣工交楼楼之后的成本核算。大多数企业是是在关注事后后核算，目前正在努力将成本管控前置。注：事后核算是仅对已完工工项目的竣工工结算，此时时成本基本全全部发生，只只能告诉老板板这个工程完完工后的最终终造价，而不不能起到在前前期、中期成成本应起到的的警示作用；；事中控制，注重施工阶阶段的成本确确定和管控，，在一定程度度上提前了对对成本管控的的关注度；只有加强事前前成本管理，才能真正介介入到房地产产项目开发成成本的重要部部分，即土地地购买前后、、产品策划与与定位、设计计阶段的成本本测算等。典故分享：谁谁的医术好？？扁鹊三兄弟皆皆从医，魏文文王问名医扁扁鹊说：“你你们家兄弟三三人，都精于于医术，到底哪哪一位最好好呢？”扁鹊鹊答说：“长长兄最好，中中兄次之，我我最差。”文王再再问：“那为为什么你最出出名呢？”扁扁鹊答说：““我长兄治病病，是治病于病情情发作之前。。由于一般人人不知道他事事先能铲除病病因，所以他他的名气无法传传出去，只有有我们家的人人才知道。我我中兄治病，，是治病于病病情初起之时。。一般人以为为他只能治轻轻微的小病，，所以他的名名气只及于本本乡里。而我扁扁鹊治病，是是治病情严重重之时。一般般人都看到我我在经脉上针针灸放血、在皮皮肤上敷药动动刀等大手术术，以为我的的医术高明，，因此我的名名气也就响遍全全国了。”文文王连连点头头称道：“你你说得好极了了。”小故事折射出出大道理：从医术上来说说，“事后控制不如如事中控制、、事中控制不如事前前控制”现实生活中，，我们通常更更多的是注重重事后控制，，而少注重事中、、事前控制。。其实我们做房房地产管理更更是要明白此此道理。应注注重项目成本管理事事前策划与事事中控制，那那么好结果就就是顺理成章的了。。回顾2、房地产项目成本管理的三三大阶段一、成本核算算型阶段---关注造价，强强调算得快、、算得准03核算型阶段的成本管理理以建安成本本为主要管理理对象，以核算为重点，，强调算得快快、算得准，，成本管理与执行以预算人员为主，对预算人员的造价能力、图纸解读能力力要求较高。。成本核算属于科目与与数据的事后整理，对项目定位和设计环节的成成本影响弱，，其成本过程程控制缺失，不能为企业经经营决策提供供全局性的成成本信息，核算型成本管理理适合项目个个数不多的企企业。回顾2、房地产成本管理的三三大阶段一、成本核算算型阶段---关注造价，强强调算得快、、算得准03优缺点：操作作简便，成本本核算准确，，利于数据沉沉淀；定位和设计环环节对成本的的影响失控，，对风险没有有预判；签了合同再拆拆分得出动态态成本，过程程控制滞后；；不能提供全局局性成本信息息供经营决策策使用。关键点：成本本管理与执行行以预算人员员为主，以建建安成本为对对象以核算为重点。约束条件：业业务能力：预预算人员的造造价能力、图图纸理解能力力要强。运营管理：施施工图出图要要在招标、工工程开工衔接接好。协同机制：设设计部门的出出图时间要能能够保障。二、成本控制制型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06伴随房企跨区域、多项目发展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等问题越来越严重，房企开始转变思路，逐步向事中的成本过程控制转型，即构建基于合约规划的目标成本控制体系，属于事中管控型。控制型成本管理模式要求成本人员对产品策划、设计和工程有一定的认知和管理能力。该阶段企业运营要能保证“目标成本---合约规划---招标---工程开工”有效衔接，，并在在项目推推进过过程中通过过目标标成本与动动态成成本的对比分分析。。找出出差异异，防防止成成本超超标，，实现现成本本的过过程有效控控制，，最终终为企企业经经营决决策提提供全全局性性、实实时性性的成成信息息。二、成成本控控制型型阶段段---关注目标，强调目标成本控得住06优缺点：适适合有3~5个项目成本本管理经验验，可实现现项目进度度有效管理理的企业；；能够实现项项目成本控控制的前置置，可为经经营决策提提供全局性性成本信息息；定位和方案案设计环节节阶段的成成本管理较较弱，对项项目收益支支撑较差。。关键点：在在项目实施施过程中，，根据目标标成本和动动态成本差差异，进行行动态回顾顾，防止成本超超标。约束条件：：业务能力力：成本人人员对产品品策划、设设计和工程程有一定的的认识和管管理能力。运营管理：：保证“目目标成本---合约规划---招标---工程开工””有效衔接接协同机制：：设计、成成本、采购购、工程要要协同。三、成本策策划型阶段—关注收益，，强调成本结构的不均衡分布091）成本策划是是近年房地产成本管理走向成熟的表现。其强调成本的投入产出比，要求做好成本的前至管理。深度考虑成成本投放的价价值体现，需要要从成本核算向向成本价值转变变，从项目设计的后端控制向项目论证和定位的前端控制转变。2）策划型成成本管理，对产品标准化程度和成本数据库成熟度要求求较高。该阶段的成本管理已经跳出单一成本思维，而而是以项目收益目标标为最大化去进行产品策划和设计计，要求产品策策划与成本本策划并驱驱，最终从设设计、营销销、成本、、工程、财财务等的协协同机制上上整体解决决项目收益益问题。三、成本策策划型阶段段—关注收益，，强调成本结构的不均衡分布09优缺点：产产品策划和和成本策划划同步，从从机制上保保证项目利利润可控。。能够较准确确地锁定总总投资额和和各阶段投投入额，为为投资收益益决策和跟踪提提供依据。。对产品标准准度和成本本数据成熟熟度要求很很高。关键点：在在定位和设设计阶段，，营销、设设计和成本本会基于项项目收益目目标有效协同，，以高效进进行产品的的策划和设设计。约束条件：：业务能力力：具备基基于产品标标准化和成成本数据库库的产品策策划和设计能力力运营管理：：项目运营营管理保证证项目方案案的决策有有序和高效效，追踪项目收收益目标，，实现投投资收益可可控。协同机制：：设计、营营锁、成本本、采购、、工程、财财务要有效效协同。万科非常注注重前期成成本策划，，在设计阶阶段的成本本测算阶段段投入大量量人力、物物力、重视视度和协作作程度都较较高。小计：1、成本核算算阶段：追求算的快快、追求算算的准属于事后型型。2、成本控制制阶段：追求不突破破目标，过过程中定期期回顾属于事中型型。3、成本策划划阶段：强调前期策策划、标准准化、追求求结构最优优化实现了不均均衡成本调调配、属于于事前型。。对标：标杆杆地产成本本策划前置置性是如何做到的？分享1：中海地产产成本前置置管理6+6步法分享2：中中海地产成成本前置零零浪费执行行表第二节、房房地产成本本管理趋势势及创新1、进入“三三全”成本本管理阶段段当前标杆房房企成本管管理已进入“全成本、全员、全过程”的三全发展展阶段。1)“全成本”意味要站在项目和企业全局，不单局限于建安开发成本，还有考虑营销、管理、财务费用等。2)“全员成本”好理解，却很难真正做到。意味成本管理虽然归属成本管理部门，但必须依赖各业务职能部门共同做好成本管理工作。3)“全过程成本”是指房企成本管理涉及的周期应从项目拿地、设计、开发到销售竣工，覆盖项目的全生命周期。2、走向“先先策后控””的成本耦耦合管理时时代1)先策▬成本本策划：侧重设计阶段的成本策划，强调“好钢钢用在刀刃上”\“强调花好每分钱”。2)后控▬成本控制：侧重开发阶阶段的成本本控制，管好待发生生成本，做好动态成本回顾，管控好目标成本的变动动率。“先策后控控”强调设计阶阶段的成本本策划及设设计阶段之之后的成本本控制，重点点解决目标标成本制定定的合理性性问题。思考：如何何实施成本本策划的前前置和不均衡策略？？房地产行业进入后白银时代，行业利润以每年1%的平均速度下滑，成成本策划的的前至性管理所体体现的价值值尤为重要。成本策策划包括：项目策划与与产品策划。先项目策划收益最大化视角的总图策划内函：从项目整体布局、产品业态组合等实现项目成本的首轮不均衡分配成本的两大策划产品策划好钢用在刀刃上的产品策划内函：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品角度的不均衡分配第一、项目策划划---基于收益最大化角度进行总图规划1)总图规划在项目运营营管理中非非常重要，，基本决定定项目整体产品、业业态和景观观的分布与与格局。从从项目收益角度，总总图规划阶阶段直接决决定了项目目建安成本的80%，同时决定了项目总总成本的50%，甚至决决定了后期期物业管理成本。2)要做好项目成成本策划，，就必须对对总图进行行精细化研究，包括景观方案和精装修，以保证建筑、景观、装修一体化设计。。3)在总图规划划阶段，，通过对不不同产品、、业务组合合模式收益比较，，最终得出出最优方案案。不同产品的的配比组合合，所带来来的成本、、收益等财财务指标差差异非常显显著，而这这个差异点点正是成本本策划所追追求的价值值点！容积率0.71.02.6别墅占比100%36%0高层占比064%100%商业占比0010%收入（亿元）13.31629.7成本（亿元）9.612.927.5税前利润（亿元）3.73.12.2案例1：某项目不不同开发强强度实现价价值不同备注：别墅墅售价9000~11500元/平；高层6000元/平方案容积率套数套均面积单价收入（亿元）成本（亿元）税前利润（亿元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0设计提交多多种规划方方案经济性性比较如下下：项目总图规规划阶段主主要做好以以下几方面面事项1、做好基于于客户需求求的产品定定位2、要学会“掏掏干挖尽””项目规划指指标3、灵活运用用项目设计计经济性评评价8个因素4、项目设计计多方案经经济性评价价1、如何做好好基于客户户需求的产产品定位？？项目实施成成本策划管管理后，若若后期目标标成本被突突破，很大大原因是前前期的产品品定位不准确确，导致后后期物业类类型发生颠颠覆性变化化。标杆企业产产品定位5项策略：A、分析土地地属性，圈圈定主打产产品；B、根据产品品特征，锁锁定目标客客群；C、根据目标标客群关注注点及竞品品对标（价价值排序）），决定成成本投放重重点；D、善用规划划指标，掏掏干挖尽，，使货值最最大化；E、根据客户户定位，确确定产品配配置标准。。竞品对标是是在成本上上击败竞争争对手的重重要手段！！2、学会“掏干干挖尽”项目规划指指标方案设计阶阶段：要学学会“掏干干挖尽”、、“先算后后画”1、对内-----对已确定的的规划指标标，要“掏掏干”；2、对外-----要对可用的的各项资源源，要“挖挖尽”3、空积率以以“货值最最大化、利利润最大化化、现金流流最优”为为目标，“掏干、挖挖尽”土地地价值。4、建筑密度度指标“挖挖尽”项目目周边环境境价值，如如“底商寸寸土寸金””结合周边资资源、布置置不同商业业形式，不不浪费一平平米商业用用地，使商商业货值的最最大化。3、灵活运用用项目设计计经济性评评价8个因素1、建筑造价价构成比：：建筑造价构构成比反映映的是不同同工程部位位的造价占占总造价的比值值。分析找找出降低造造价、提高高经济效果果的方向；；2、户型：小户型单方方造价比大大户型高，，因小户型型肉墙多，，相应墙面面抹灰、管线敷设安安装单方造造价高；3、层高：室内净高直直接影响建建筑造价。。适度降低低层高可以以节约建筑筑材料，减轻建筑筑自重，，提高抗抗震能力力；降低低采暖能能耗、节节约能源源，减小小建筑密密度。4、层楼：：高层建筑筑可以节节约用地地、节约约市政投投资。5、建筑的的平面形形状：一般来说说，建筑筑的平形形状越简简单，其其造价相相应地越越低施工也经经济；6、建筑的的单元组组合：合理建筑筑单元组组合，能能提高设设计方案案的经济济效果，，单元组合数数影响山山墙、基基础、屋屋面等部部位的造造价；7、结构配配筋：结构工程程师的设设计水平平，直接接决定了了建筑钢钢筋含量量的高低低，从而影响响工程造造价；8、建筑结结构形式式：框架剪力力墙结构构体系造造价最高高，框架架结构体体系次之之，砖混结构造造价最低低，建筑筑的结构构形式选选择，是是影响设设计方案案经济性性的重要要因素。。4、项目设设计多方方案经济济性评价价设计部、、营销部部提出多多种规划划设计方方案，成成本部进进行经济济测算比比较，各各方共同同确定价值值最优方方案。A、设计中中心负责责总体规规划，在在仔细研研究营销销和客服服提交市市场调研研和客户户反馈意见的基基础上，，委托设设计单位位进行产产品配比比多方案案设计。。B、设计单单位至少少提出3种以上成成熟的产产品规划划方案后后，成本本控制中中心负责责根据这些方方案进行行造价比比较，向向设计中中心提出出规划阶阶段的成成本控制制及价值值优化建建议，考虑虑最优方方案的可可行性。。C、设计、、成本与与营销共共同确认认最优可可行设计计方案后后报评审审委员会会审批通通过。通过设计计方案的的经济性性比较，，是降低低工程造造价主要要方式。。总图规划划~“选择大大于努力力”！决策挣大大钱、技技术挣小小钱!记住：成成本价值值是设计计出来的的，不是是控制出出来的！！第二、产品策策划---聚焦成成本进行行有效投投放1)按照“改变可可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。2)楼盘品质大多是通过体验中心、外立面、景观、公共部位精装修等方面来反映，这些属于敏感性成本，是客户购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，要学会把成本投入到客户愿意意买单的地方。3)目前大多多房企都都已意识识到，也也做出了了成本投投入的调调整，但但实际操作作中，会会遇到困困惑：多多投入了了成本可可效果并并不明显显；较之以前几几倍的投投入打造造品质，，可是客客房仍不不愿意额额外买单单。（关关键是成成本要投投对地方方！）探讨：如如何进行行二次成成本聚焦焦不均衡分配配？基于总图图规划下的的产品策策划，强强调对产产品成本本的二次不均衡分布。实现用更更少的成成本，获获得更好好的产品体验。。分为三大大类：1、结构性成本本：指对承受受各种荷荷载、起起骨架作作用的空间体系（如如桩基、、基础、、梁、板板、柱、、墙等））所投入的成本。。这部分分不态受受业主关关注，但但属于建建筑物的的必备要要素，需需要对其其（如钢钢筋含量量、混凝凝土含量量、模板板含量、、砌体含含量、窗窗地比、、外立面面造型等等）指标标进行控控制。2、敏感性成本本：指某些成成本参数数的小幅幅度变化化可导致经济效果指指标的较较大变化化。就是是相对投投入较少少、成本本回报较较高、最最受业主主关注的的部分，，如园林林景观工工程、门门窗工程程、外立立面装修修、大堂堂精装修修、电梯梯前室装装修、智智能化工工程、体体验示范范区等。。3、功能性成本：分基本功功能和附附加功能能。基本本功能是是实现项项目用途途必不可可少；附附加功能能是基本本功能之之外的其其他功能能。客户体验验~是衡量成成本控制制是否合合理的核核心原则则！注意：建建造成本本是有底底线的。。采用““不均衡衡成本投投放”管管理模型型来实现现成本价价值最大大化，来来控结构构性成本本、合理理使用功功能性成成本、重重点投入入敏感性性成本，，用不均均衡策略略实现成成本的差差异化投投放。1、严控““结构性性成本””------桩基、基基础、柱柱、墙、、梁、板板。2、投入““敏感性性成本””------园林绿化化、门窗窗、外立立面、入户大堂堂、智能能化等工工程。3、合理分分配“功功能性成成本”------功能配备备合理、、实现必必要功能能，减少少不必要要功能。。其1、结构性性成本---在保障安安全的前前提下严严控结构性成本应在保障安全的前提下进行严控。标杆房企已已经做到到对成本本七大结结构性指指标进行行全面严严控，具体为“标准层层钢筋含含量、标准层层混凝土土含量、、窗地比、地下室层层高、地下车车位平均均面积、地下室室钢筋含含量、园林硬景景面积比比例”。其任何一一个指标标被严控控和节约约，都可可以带来来不同程程度的成成本节约约。如果果对七个个指标进进行整体体严控和和优化后后，项目目单方成成本可减减少120~200元/M2。如果按按照年开开发量50万平方米米，最多多可以降降低成本本约1亿元，这这正是成成本策划划的价值值之一。。对标：标标杆地产产设计阶阶段成本本控制的的做法分享1：中海地地产结构构成本控控制关键键点分享2：万科结结构设计计阶段成成本控制制方法案例1：车库结结构布臵臵成本督督办优化化设计地下车库结构设计一（优化前后）分享：项目面积积一览表表规划面面积指标标的确定定要求：设设计部牵头，成本部、营销部配合对在建项目面积集中梳梳理，根据规划局、质监站、房管局关于不同建筑形态产产品面积的不不同计算标准，，制定三方确认认的项目面积一览览表，为公司成本核算、资金计划管理及后期竣工备案资资料填写，并对不同产品形态的物业产权的谨慎确定。案例：桩基施工工开始前前要根据据合同约约定对桩桩基施工工单位进进行交底底，（合同规定：桩桩头的外外露长度度不能连连续出现3根超过过设计标标高0.8m）。分享：设设计管理理应注意意的要点点图上面的抛物物线（红线）代表成本形成的过程，下面的曲线（蓝线）指花出去的钱即付款过程，施工期结束后交楼结算。1)、在概念设计计阶段，，强调货值值最大化化。主要要通过对对四大设设计方案案成本控制制：产品品组合方方案、路路网布置置方案、、停车布布置方案案、场地地标高方案案的管控控；2)、在方案设设计阶段段，重点强调调基于指指标进行行限额设设计。具具体针对对建筑方案案、安装装方案、、结结构构方案、、精装修修方案、、景观方方案、地地下室方案、、建筑节节能方案案等实现现标准化化管控。。3）、在扩初设设计阶段段，重点关注注客户体体验，尽尽量站在在客户视视角去做做产品、重重点投入入------敏感性成成本、合合理使用用“功能能性成本本”各设计阶阶段成本本控制要要点3、施工图图纸阶段段成本控控制1）集中审审图：组织甲方方、监理理、供方方技术主主管按照照审图要要点进行行3-5天封闭审审图，除了设计计问题的的检索，，也对控控制质量量的技术术措施是是否在施施工图体体现进行检索索，集中中整改完完成后才才允许出出蓝图。。2）滚动审审图：目前现场场工程师师不看图图或很少少看图已已是常态态，要求求开展滚滚动审图图，以此确保工程程质量一次次成型，减减少设计变变更。3）审图五大大方式:a、按公司流流程进行；；b、评审；c、外审；d、集中动员会审、、定目标、、分小组审审图、集中中答疑；e、实楼演练练、图纸落落地（避免设计计图纸误差差）。4）形成最终终审图报告告：注意如下：：a、专业设计计交圈的审审核；b、施工可实现性性、成本经经济性、营营销配合度度的审核。。C、图纸会审审最忌讳走走过场，必须须重视和认认真。D、要改变只只重视现场场管理不重重视图纸管管控的习惯。施工图审是是节约成本本和施工时时间的重要要手段和方方法一、设计阶阶段成本控控制原则在前期设计计阶段（含含产品策划划、定位、、设计等））即设计完完成期内，，所有的花花费可能只只占整个付付款的5-10%，但设计的的结果却决决定了项目目成本的80%，设计图纸纸完成代表表成本已经经基本形成成，只是在在付款上有有一个滞后后效应。而从招标完完成至交楼楼的整个漫漫长过程应应该只有变变更签证、、结算而产产生的成本本，变动不不应超过20%。在规划环环节进行成成本控制是是实现事前控制的关键，可可以最大限限度的减少少事后变动动带来的成成本的增加加。所以该环节节控制要点点和控制内内容相当复复杂，基本本原则是，，周密规划划，科学讨讨论，严格格审批。设设计部和各各类评审委委员会在该该环节承担担主要的职职能。对标：抓前前端---优化工程程技术统一一标准分享1：万科集团全全套工程技技术统一标标准分享2：万科集团团工程质量量通病防治治体系其2、敏感性成成本---基于客户规角加大大投入敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，成本策划的重要导向是将成本投放在客户愿意买单的地方，让客户经常看得见、感受得到。比如：针对客户经常出入的小区大门、单元大堂、入户门、电梯、外立面、园林景观等增大成本投入，让客户感受到“豪华、精致、细节精工”，从而实现产品的溢价。不均衡分配配关键“就就是把成本本腾挪到客客户看得见见的地地方方”标杆企业对对敏感性成成本投放经经验总结：：激起客户购买欲欲望，真正正产生关键影影响的成本本约占总成成本的20%，企业就是是要在客户户感知度高高的这20%成本下功夫夫。如图所所示：客户感知度描述高客户可以敏感接触观察到，并对购买决策产生关键影响的内容。中对客户决策产生影响，但客户的敏感度偏低低需要客户具备一定专业知识才可察觉，或对产品长期使用有影响的。无客户难以觉察，或无法观察到构造及配置分享：基于于客房视角角，梳理出出了敏感性性成本的八八大关键部部位：公寓楼室内内精装、园园林景观、、铝合金门门窗、入户户门、电梯梯厅精装、、大堂精装、、外墙、栏栏杆，并对每个个关键部位位的建造标标准和投入入成本进行了标准准规范，以以保证对此此部分的有有效投入，，如图所示示客房关注部位建造标准项目标准公寓楼室内精装按照1000元/M2标准园林环境按照景观面积460元460元/M2标准铝合金门窗460元/M2标准入户门3000元/樘电梯厅精装500元/M2标准大堂精装1500元/M2标准外墙外墙面真石漆栏杆铝合金玻璃样板400元/M对标：如何何有效实施施成本策划不均衡策略？分享：基于客户视角角，梳理出出了敏感性性成本的八八大关键部位：即公寓楼室内内精装、园园林景观、、铝合金门窗、入户门、电电梯厅精装装、大堂精精装、外墙墙、栏杆，并对每个关键部位的建造标准和投入成本进行了标准规范，以保保证对此部部分成本的的有效投入入。分享：万科集团客客户关注度度敏感项目目模块案例：龙湖项目敏敏感点价值值表现其3.功能性成成本---强调合理投投放功能性成本也是高品质楼盘例行关注的点，对于其投入更多是强调它它的合理性性。当这些些关注的点点可能成为销售卖点点时，功能能性成本便便可以向敏敏感性成本本转化。增加产品附加值并并支撑销售售溢价及促促进快速去去化，同时还能产生品牌效应，提高成本回报。如：入户门、阳台栏杆与公共楼楼梯间、公公共设备房房装修等。。分享：龙湖湖体验区景景观成本价值赏析敏感性成本本的核心在于客户视角的“敏感”二字，应用“不均衡使使用成本”的管理方法，将成本投放在客户愿意买单的地方方“把成本腾挪到客户看得见的地方”。让客户经常看得见见、感受得到，从而最大化的实现产品的溢价。分享：优秀秀房地产项项目价值赏赏析案例：龙湖项目敏敏感点价值值表现第三节、房房地产成本本管理现状状分析现状一、日日常成本管管理常见的的几个问题题1）缺乏全面面规范的目目标成本管管理体系：：没有建立目目标成本、、责任成本本和动态成成本管理体体系；成本本控制就是是项目实施过过程的各项项支出控制制。2）成本控制制忽视管理理重点：只重视“显显性成本””的控制，，而忽略对对“隐性成成本”的控控制；3）成本控制制忽视前期期阶段：只关注项目目施工阶段段过程的““事中”成成本控制，，缺乏对前前期决策、、规划设计、、招标、合合约等“事事前”成本本控制的足足够重视；；4）成本控制制手段不当当：只做减法，，把压缩必必要的项目目费用当作作成本控制制的主要手手段，使项项目整体经营目目标和开发发进度、质质量受到较较大的影响响，甚至导导致项目的的实际开发成本本大大增加加，利润降降低，增加加了项目风风险。房地产盈利利能力----成本上升是是利润下降降的“黑手手”谁来管三大误区管什么怎么管6行为偏差认识偏差现状二、成成本管理方方面容易存在三大误区误区1：企业内内部成本控控制管理主体确立失误（谁来管？）•1、长期以以来，企业业一直把成本管理作为少数管理理人员的专利，认为成本、效益都应由企企业领导、、成本和财务部门负责，而把各各部门的员员工只看作生产者。全员成本控制•2、广大员员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等等问题无概念，也无力过问，成本•意识淡漠。。7误区2：成成本管理对对象和内容容认识不清（管什么？）一方面，没没有从全价价值链的角度对房地产开发进行行分析，局局限于对发生成本的控制，而忽忽规了对影影响成本的控制。另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的的简单、狭窄的模式之内，忽规潜在的损损失，尚未未对成本实行全方位的控制。•全方位成本控制•8误区3：成成本控制模模式没有确确立（怎么管？）•1、成本管管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈馈，而对事前、事中控制不力。2、成本管管理基础工工作薄弱，缺少一套完善•全过程成本控制•的成本管理理制度。只只求形式，不讲实效。3、考核制制度不完善，力度不大。10观点一一：合约部、预算部是控控制工程成成本的核心心部门，他他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价价谈判，争争取得到最最优惠的工工程承包价格。观点二二：规划设计部是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容容积率、使使用率等））、工程技技术进行系统的控制，以以此进行施施工图的设设计管理，，在控制工程成本方面起起到了“四四两拨千斤斤”的作用用。观点三：项目部是工工程成本控控制的核心心部门，严严把合同关关，严格执执行设计意意图，有效效控制设计计变更和现现场签证，，是控制工工程成本的的实施部门门，作用重重大。讨论：营销销部门是不是控制成本本的核心部部门呢？现状三、到到底谁是成成本控制的核心部门？分析析：：以上上观观点点站站在在各各部部门门的的角角度度来来看看，，都都是是有有道道理理的的，，各部部门门在在项项目目开开发发的的不不同同阶阶段段、、不不同同角角度度对对成成本本的的控制制都都发发挥挥了了重重要要的的作作用用。。成本本管管理理是是一一项项系系统统工工作作，，牵牵一一发发而而动动全全身身。。成成本本控制制执执行行不不仅仅仅仅是是成成本本部部的的事事情情，，自自上上而而下下都都应应有有强烈烈的的成成本本意意识识。。从从建建筑筑设设计计到到各各种种土土建建设设备备技技术术参数数的的选选用用、、从从选选材材用用料料到到合合同同评评判判、、从从商商业业谈谈判判到现现场场工工程程实实施施和和控控制制，，只只有有整整体体全全过过程程严严格格的的控控制制才能能有有效效做做好好成成本本控控制制管管理理。。小结结：：不不同同利利益益原原则则下下导导致致成成本本关关注注对对象象、、工工作作内内容及及方方法法等等差差异异。。讨论论：：营营销销部部门门是是不不是是控控制制成成本本的的核核心心部部门门呢呢？？答案案：：是是的的。。分析析：：营营销销部部是是如如何何来来控控制制成成本本的的？？营销销部部门门首首先先需需要要提提出出竞竞争争对对手手的的楼楼盘盘和和楼楼盘盘所所在在地地的同同一一档档次次的的楼楼盘盘，，剖剖析析客客户户的的敏敏感感点点，，分分析析对对手手楼楼盘的的定定位位、、档档次次及及销销售售价价格格，，把把楼楼盘盘设设计计与与选选材材用用料料的需需求求描描述述清清楚楚了了。。楼楼档档次次、、配配置置、、价价格格定定位位清清楚楚了了，，项目目的的目目标标成成本本基基本本上上也也就就确确定定了了，，所所以以营营销销部部门门也也是控控制制成成本本的的核核心心部部门门。。项项目目定定位位的的档档次次实实际际上上已已经经决定定了了项项目目成成本本的的高高低低，，是是项项目目成成本本策策划划的的前前端端。。房企企成成本本管管理理是是全全员员性性、、全全程程性性、、全全方方位位系系统统的的，，需需各个个部部门门能能力力协协作作，，而而不不是是单单独独一一个个部部门门可可以以完完成成的的。。关注注：：总总部部与项目目公公司司成本管管控职责责及分工工思考考：：如如何何调调动非成成本本管管控控人人员员控控制制成成本本的的积积极极性性？？对标标：：总总部部与与项项目目公公司司成成本本管管控控工工作作各各自自侧侧重重点点成本本部部门门组组织织架架构构设设置置常常见见模模式式有有三三种种：：职能隶属于财务适用于财务管控型的公司，便于收益监控；整体资金统筹效率高，利于项目前期监管成本核算效率高，但是成本策划、成本控制偏弱。职能隶属于工程对建安成本的控制强；合同、变更、结算效率高；采购招标、工程进度协同好；成本和工程缺乏互相监督成本部独立成本策划：基于项目全生命周期视角的全成本策划；成本控制：能够以中立专业视角平衡成本控制；为项目投资收益管理奠定基础;跟工程、设计之间会存在扯皮情况1、成成本本部部门门职职责责发发展展方方向向---满足足成成本本发发展展目目标标1)当企企业业成成本本发发展展目目标标从从““核核算算型型””向向““控控制制型型””转转变变时时，，成成本本部部主要要有有七七大大核核心心职职现现。。2）当当企企业业成成本本发发展展目目标标从从““控控制制型型””向向““策策划划型型””转转变变时时，，成成本本部部主要要职职责责是是聚聚焦焦前前期期策策划划与与后后期期沉沉淀淀。。关注注：：总总部部与与项项目目公公司司成成本本管管控控职职责责与与分分工工思考考：：如如何何调调动动非非成成本本管管控控人人员员控控制制成成本本的的积积极极性性？？案例例：：学学习习万万科科的的交交圈圈文文化化、、打打破破部部门门壁壁垒垒沟通通：：在在万万科科，，部部门门领领导导经经常常问问下下属属，，这这个个问问题题你你跟跟工工程程部部交交圈圈没没有有？？跟客客服服部部交交圈圈没没有有？？跟跟营营销销部部交交圈圈没没有有？？交交圈圈结结果果怎怎样样？？万万科科的的交交圈圈文化化，，其其实实就就是是沟沟通通。。各各部部门门、、各各专专业业信信息息互互通通，，知知道道彼彼此此需需要要什什么么配合合，，及及时时消消除除误误解解，，统统一一意意见见或或目目标标，，并并最最终终执执行行成成功功。。沟通通的的目目标标就就是是找找到到双双方方共共同同认认可可的的区区域域。。分享享…对标标….跨部部门门协协同同---要打打造造扁扁平平化化的的部部沟沟通通平平台台！！故事事一一某大大学学女女生生公公开开投投票票选选班班花花，，相相貌貌平平平平的的小小梅梅发发表表演演说说：：如如果我我当当选选，，再再过过几几年年，，在在座座的的姐姐妹妹可可以以向向自自己己先先生生骄骄傲傲的的说说，，我上上大大学学时时，，比比班班花花还还漂漂亮亮！！结结果果，，她她全全票票当当选选！！感悟悟：：有有时时候候说说服服别别人人支支持持你你，，不不一一定定要要证证明明你你比比别人人优优秀秀，，而而是是要要让让别别人人觉觉得得，，因因为为有有你你，，他他们们才才更有有优优越越感感、、更更有有成成就就感感。。案例例：：学学习习万万科科的的交交圈圈文文化化、、打打破破部门壁壁垒垒沟通通：在万万科科，，部部门门领领导导经常问下下属，这这个问题题你跟工工程部交交圈圈没没有？跟跟客客服服部交圈圈没没有有？跟营销部部交圈没有？？交圈结果果怎样？万科的交圈文化，其实就是沟通。各部门、各专专业信息互通，知道彼此需要什么配合，及时消除误解，，统一意见或目标，并最终执行成功。沟通的目目标就是是找到双双方共同同认可的的区域。分享：万科员工工能够快快速成长长，跟它它经常开开展培训训与分享享文化有有关。分享能给给自己带带来快乐乐与提高高，同时时也能对对别人有有帮助。万科部部门每周周开例会会，一半半的内容容是本周周工作情情况，一一半是每每个人要要分享本本周在专专业上的的心得，，或工作作上遇到到的问题题，在例例会中经经常有员员工这么么开头：：我给大大家分享享下这周周的一个个好经验验…对标：标准化与与创新…跨部门协协同---要打造造扁平化化的内部部沟通平平台！提倡：以以奋斗者者为本，，为担当当者担当当1、每一级级领导快快速决策策不反复复，就是是对员工工最大的负责责任和爱爱护；2、每一个个员工主主动沟通通不犹豫豫，就是是对团队队最大的责任任和信任任。成功=20%智商+40%情商+40%逆境商数数！万科文化化：专业业素质强强团队+认真工作作的态度度+积极主动动干好事事的心态态+“交圈””文化+无障碍的交流+群策群力力…到底我们们该怎么去控控制？23由于房地地产开发环节节较多，涉及专专业较广，一个项目从从开发到销售，需要执行很多成本细节，很难由一个部门能够控制得住。因此，需需要各个部门相互配合、、信息沟通共同来完成。如何将房地产产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，就需要建立立一个目标成成本控制体系。。至少需要要做好如如下两点点：首先在项目开开发前期期，科学学测算目标成本本指标，再按照照不同项项目分解解到各责责任部门门，形成成责任成本本目标，辅以动动态成本本信息跟跟踪、监监控、调调整等措措施，最最终实现现房地产产成本的的控制目目标。现状四、、到底该该如何控控制成本本费用？？(一)建立目标标成本和和责任成成本管理体系责任激励机制事前事中事后估管理体体成本后评评系责任成本本管理体系系动态成本管理体系系目标成本管理体系(二)制制定房地地产成本本管理战战略体系系1)、确确立“全全生命周周期成本”管理战略；2)、建建立科学学的成本本控制保障措施；3)、系系统掌握握房地产产项目开发全程成本控制要点。招标管理理办法、、合同管管理办法法、预结结算管理理办法、、设立相对对独立的的成本管管理职能能部门（（一把手手工程））成本控制制保障措施体体系制度保障障体系成本控制指标分分级管理理制度、、限额设设计制度度、成本控制激励制度度等。组织保障障体系开发全过程成本控制标准板块1、项目前期成本控制2、项目建设阶段成本控制3、管理费用的控制4、销售费用的控制5、财务费用的控制建议：成成本管理理实施““1+3”新思路路1个目标：确保项项目成本本目标实实现，从从而实现现公司利利益最大大化。3个中心：：职能部门门以服务务项目为为中心；；项目工工作以保保证目标标成本为为中心；；成本策策划以项项目利润润和现金金流为中中心。3项举措：：抓成本策策划；抓抓总部服服务；抓抓绩效考考核。3级管控：：总部精干干高效；；公司做做实做强强；项目目责任到到人。分解目标标，明确确责任，，加强全全员成本本管理意意识；要要努力实实现由要要我控制制到我要要控制的的行动转转变。剖析自我我：让我我们行动起来吧！！行动第一一步：统统一思想想行动第二二步：抓抓住前端端行动动第三步步：控住住中间行行动第第四步：：管好后后端第四节、、学习标标杆“5+2+1”成本实施步法分享：5大助推器+2大燃料库库+1大后勤基地五大助推器：第1、目标成本本管理第2、责任成本管理第3、动态成本本管理第4、招标采购购管理第5、合约规划划管理两大燃油油库：第1、供应商资资料库第2、成本数据据库一大后勤勤基地：：绩效评估、制度保障目标成本：是企业结结合市场场，根据据项目预期售价价和目标利润进行预先先确定，，需要经经过努力力才能实实现的成成本指标。它是成成本测算算与目标标管理相相结合的的产物，，是项目目成本的的控制线线，是成成本执行行过程中中检查、、预警以以及考核核的主要要依据。。第1大助推器---目标成本管理当前：许多项目目成本失失控很重重要原因因是：事事先没有有建立明确确的目标标成本，，即便有有也是相相对粗线线条的，，通常只是是个“大大致的数数”，而而真正到到执行时时，往往往就经不起起推敲，，无法作作为项目目的控制制线。所所以这种种粗线条的的“目标标/计划”实实际是““假目标标/计划”，，其结果导导致“走走一步看看一步””、“拍拍脑袋做做决策””，成本失控控就不足足为奇。。那么究竟竟如何才才能制定定出准确确的目标标成本并并有效的执执行呢？？1）、实施施目标成成本管理理的五步步法1）设立合理理目标：在满足经经营收益的前提提下,设立一个成本控控制的大框框,合理分配资源,进行限额额设计,有多少钱干干多少活；2）分解目标标:目标细分,各分项工工程及材料设备选择按照进行行细分的目标进行限额设计,并落实到到每一分分项的招标标和合同上；；3）实时跟进进目标执行：强化过程的动态监控；4）及时纠偏偏：通过组织、管理、经济、技术措施进行过程控控制，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析析，找出差距，分析原因，制定改进措施；5）达成经经营目标标：获得更高高的经济济效益。。一、目标标成本的的形成明确营销销、设计、、成本、、财务等等专业部部门分工工、协同同与整合，是高效效、准确确编制成成本的前前提。如何执行行目标成本本编制的的分工？？如图：：首先，营销与设计要基于客客户需求求在产品品定位层层面达成一致，明明确到底底需要生生产什么么样的产产品来满足这些客户；；其次，营销与成本要基于客客户关注注价值点点达成一一致，识别目标客户的敏感点并