企业战略管理（上海财经大学国际工商管理学院）

企业战略管理第一章战略概述第一节战略概念第二节主要的战略研究流派第三节战略观念第节战略概念1、战略的5P概念（HenryMintzberg）战略的计划概念战略的模式概念（图1-1）战略的定位概念战略的观念概念战略的计谋概念图1-1战略的模式概念已设计的战略准备实现的战略已实现的战略未实现战略突发战略返回2、战略的组织效率系统概念（安索夫、明茨伯格）组织本身就是最基本的战略战略是组织与环境之间的纽带战略是多决策系统战略概念模型图1-2图1-2战略概念模型战略是组织最基本的管理战略是要取得组织对环境的适应效率组织是一个有效的战略计划系统组织是财富和个人满足的创造者和分配者返回3、战略的“产业-资源-能力”三要素概念产业资源制度能力企业发展方向远景目标第二节主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派设计学派对战略的认识战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思想过程；战略管理是企业最高领导人的责任；战略具有独特性。外部评价环境机会与威胁关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施设计学派的战略设计过程模型计划学派对战略的认识战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的；组织最高领导人对整个战略过程负责；战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，得到实施。2、计划学派3、定位学派定位学派对战略的认识战略是确定企业在市场上的位置；战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程;战略分析人员的重要性；确定企业所属一般战略组及特定战略。4、企业家学派企业家学派对战略的认识战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；对战略制定和执行进行严密的个人控制；领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。5、认识学派认识学派对战略的认识战略制定过程是战略者的认知过程；战略实质上是人脑的直觉和概念；环境的复杂性限制了战略者的认知能力；战略的变化往往会被延误；存在不同的战略风格。6、学习学派学习学派对战略的认识战略是一个学习的过程；领导者个人和领导团队都需要学习；存在是学习的内容；领导者的作用是组织战略学习过程。7、文化学派文化学派对战略的认识战略制定过程是集体行为过程；战略采取观念的形式；需要有规范的组织内部协调和控制；鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。8、权势学派权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段；在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人;在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。9、环境学派环境学派对战略的认识环境服务组织的观念；战略追随结构的观念；开系统的战略研究观点。10、结构学派（综合学派）结构学派对战略的认识企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段资源使用的合理化阶段连续发展阶段对扩张资源的使用合理化阶段对组织行为的最恰当的描述是它的综合性；战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程第三节战略观念1、传统战略观念传统战略观念对战略的认识：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的责任；保持战略过程的正式性和刚性。2、战略权变观念战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划）的战略，也可以是权变（无计划）战略。3,战略控制观念企业的使命和长期目标是相对稳定的，对很多企业而言几乎是不变的。战略是根据企业能力处理特定变化的方式。4、战略进化观念战略符合企业设立的目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。企业战略管理第二章战略管理的基本框架第•节战略管理的基本概念第二节战略管理的基本框架第三节战略决策第•节战略管理的基本概念1、战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略管理概念包含四项关键战略要素：资源配置业务组合竞争优势协同优势2、战略管理的主体和对象战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益；企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现；企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者；企业对环境应具有主动反应能力；企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略业绩带来的价值。战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。第二节战略管理的基本框架1、战略管理过程使命外部环境内部环境战略分析、选择SWOT战略分析年度目标竞争战略、职能战略政策结构 控制 变革战略实施和控制长期目标 总体战略、竞争战略战略选择战略分析阶段根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。分析内容包括：确定或重审企业的使命，决定发展远景；分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势和劣势，找出企业的核心竞争力；决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为该战略期的目标。战略选择阶段确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要任务包括：根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”要求的若干战略方案；根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作出选择；决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的要求分配企业的资源；制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标，制定相应的具体目的和实现目的的方法。返回战略实施和控制阶段为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容：根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系；建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理系统、信息系统），使之与战略实施要求相一致。协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾。返回公司层战略企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略有四种类型：发展型战略维持型战略衰退型战略退出型战略公司层战略主要包括的内容：决定企业整体的业务组合和核心业务。决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。2、战略管理层次业务层战略决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务活动的关系；决定本业务的涵盖范围；业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控制价值的方式；业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用；业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务活动进程要求；同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。职能层战略（职能支持战略）按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。3,职能战略职能战略内容业务战略成功实施对各职能的具体要求;特定职能活动和相关职能活动的关系；职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。职能战略过程确定战略性职能单位；职能环境分析；制定职能战略；决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算；在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。职能战略的协调对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排;决定对职能业绩的衡量评价方式；建立跨职能协调机制。重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略第三节战略决策战略决策的性质重要性未来导向性系统和开放性战略决策观创业家型决策观适应型决策观计划型决策观逻辑渐进型决策观创业家型决策观强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导,战略•般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品。适应型决策观根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进使企业逐步向前发展。决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要与目标的先后次序有关。根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩；检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩；分析外部环境，确定关键行业要素；内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别是核心能力）和劣势;分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和目标的继续适用性,必要时进行调整；制定、评价和选择恰当的备选战略；通过规划、预算和程序来实施所选择的战略；通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动离计划的偏差最小。计划型决策观逻辑渐进型决策观高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识，在确定战略的过程中选择了采取渐进的方式，从一系列部分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而不是一下子就制定出完整的总体战略。虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验来确定战略。适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需要开发资源等情况。企业战略管理第三章外部环境分析第一节一般环境分析第二节产业环境分析第三节运营环境分析第一节一般环境分析1、一般环境分析（图3-1）政治环境经济环境技术环境社会文化环境自然环境图3-1一般环境构成图经济政策GNP可支配收入利率汇率投资经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置气候条件资源状况返回技术技术水平及技术发展技术的产业影响 技术的社会影响信息化影响2、一般环境的特征不可控制性非歧视性非持久性有规律性非歧视性指一•般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系：掌握对环境“主动适应”的度处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系返回第二节产业环境分析1、产业寿命周期分析产业寿命周期分析框架（图3-2）产业寿命周期分析方法寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要非常关注新产品尝试生产新产品早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征大量用于产品和生产过程一次性或批量生产，未能流水生成大量生产大量使用现金,启动成本高，高价格，返本无保障种类繁多，无标准化零乱成本控制尤其重要竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该行业非常了解产品基于价格的选择而不注重革新除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出行业生产能力下降现金来源（如果战略不适当可能需使用大量现金）价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本产品差异度小取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断亏损如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本竞争基本上集中在广告和质量方面低产品差异低产品变化大众市场，少量新产品或服务的实验品牌转移很少，只有必要时进行强调降低成本，高效率重要现金来源带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源产品种类大幅度减少竞争激烈，对手成为寡头下降以大量营销开支和财力来获得竞争优势市场进入试图创新及投资顾客成群增加质量和可靠性非常重要对产品的研究减少，继续生产过程研究经验曲线导致成本下降,趋于保本增长带来利润，但大部分利润用于再投资种类减少，标准化程度增加竞争对手增多迅速缓慢衰退期成熟期成长期导入期阶段时间销量本企业战略竞争者战略顾客战略研发含义产品含义现金使用或来源对盈利能力的影响产品系列市场结构市场发展图3-2产业生命周期分析框架定性分析定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用AY（销售量增量）/AX（时间增量）来判断。AY/AX的比值大于10%,产业成长期。Y/AX的比值在1%—10%之间，产业成熟期。Y/AX的比值小于01></a>.l%（或出现负值），产业衰退期。产业寿命周期分析方法2、5因素产业分析法产业内对手产业竞争强度潜在进入者进入威胁供应方供应方威胁替代品替代品威胁买方买方威胁图3-3产业结构分析模型现有企业之间的竞争强度分析现有竞争强度分析现有竞争企业的数量和力量对比分析成本结构分析产品差异分析退出障碍和转移成本分析生产能力扩大方式的分析竞争者类型分析产业投资目的分析确定主要竞争对手选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置以及企业的发展目标定位，决定对竞争对手的战略。最能综合反映企业竞争实力的指标有三个：企业发展能力企业获利能力企业市场竞争能力返回新进入企业的潜在进入威胁分析进入障碍分析明显的规模经济作用独特的产品差异对资本量的要求较高的转移成本产业内企业对分销渠道的支配产业内企业的共同抵制政府政策支持规模经济之外的成本优势典型的潜在进入者分析具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业将对产业的投资视为其战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企业返回供应商分析供应商能力分析供应商产业价值占有力分析产业中供应商的集中程度供应商前向一体化的可能性供应物的差异性供应物对企业业务成功的重要性供应物的替代情况返回买方分析需求分析总需求分析需求结构分析购买力分析买方价值占有能力分析买方集中程度和进货批量买方产品成本结构买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的可能性返回替代产品分析替代品是指能提供相同功能的产品。同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品或多或少具有替代产品。替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。经过以上分析，可以将分析结果归纳于表3-1中返回表3；产业获利能力分析表其他力量新进入者力量同行竞争力量替代品力量供应方力量买方力量未来利润目前利润特征力量第三节运营环境分析主要竞争者分析（图3-4）主要竞争者目标分析主要竞争者假设分析主要竞争者目前战略分析主要竞争者潜在能力分析图3-4主要竞争者分析模型目标竞争对手的动力各管理层的目标和综合目标目前战略竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素关于自己及产业的假设假设优势和弱势潜在能力市场细分分析决定细分基础选择细分标准和对应的判别权数进行细分排队（图3-5）归并细分市场要求选择细分市场和差别化（案例）图3-5重要性/表现矩阵（I/P矩阵）高消费者每项需要的重要性低差 对手们在满足每项需要上的表现好改进罪后优秀改进XX竞争对手本企业返回表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。从表3-2中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：-是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；二是杂货店渠道可以逐步退出，目前企业在该渠道上所占的市场份额过高；三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。返回表3-2细分市场吸引力分析40%（•个客户）5%5%25%10%10%5%本企业销售百分比高高高高高高高高产品创新机会发展稳定慢发展快发展慢发展衰退大发展中发展小市场成熟度市场规模中无吸引力有吸引力无吸引力竞争情况中低低高中-低高低获利能力符合高符合高中高低符合本企业能力快餐店机构饭店零售店食品店超市批发店邮购分销渠道标准主要预测方法政治预测方法经济预测方法社会预测方法技术预测方法政治预测方法对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，解释这些因素对企业-政府关系产生的效果。适合采用一些定性的预测方法：德尔菲法(Delphitechnique)头脑风暴法前景分析专家意见法经济预测方法时间序列预测。将某种经济统计指标的数值按时间先后顺序排列所形成的序列。该方法是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达到的水平。回归分析预测。在定性研究基础上，确定出影响预测对象的主要因素，根据这些变量的观测值建立回归方程，并由自变量的变化来推测因变量的变化。计量经济模型。用一套数学方程来描述经济活动各部门之间的相互关系，计量经济预测-一般由一些专门机构作出。产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加的影响。分析过程为：首先，检查可能发生的全球性社会变量的变化；其次，找出产业环境中每一种力量的不确定性；再次，制定一些对未来趋势的合理假设；然后将对单个趋势的假设合并，形成内部一致的情景；接下来分析在每一情景下较普遍存在的产业形式；决定每一情景下竞争优势的来源；预计每一情景下竞争对手的行为；最后选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。将这些情景用来制定战略。社会预测方法社会预测试图解释社会的属性，并确定变化着的社会价值观和态度对企业的影响。社会体系极为复杂，可采用的一些定性预测方法同样适用于社会预测；一些定量的预测方法也可用于社会预测。技术预测方法包括对科学和研究新进展的评估，预期可能会出现的来自于某一个特定企业的研究与开发的产出，以及预期的可能来源于企业竞争者的研究与开发的产出。定性预测和定量预测方法都能使用于技术预测。企业战略管理第四章内部能力分析第一节确定内部战略要素第二节评价内部战略要素功能分析法价值链分析法资源分析法缺口分析法历史业绩比较法发展阶段法竞争对手比较法产业成功要素比较法第•节确定内部战略要素1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能采购功能企业是否能获得材料及各类零部件；零部件是自制还是外购；采购质量保证系统是否有效；除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性；本企业在采购谈判上的能力；企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。制造功能企业的地域分布和现有设备的满意程度；对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效率；生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度；生产质量保证体系的运作效果；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；企业制造成本的构成和竞争力。营销功能企业的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等;企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。财务功能企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常，有效。人力资源功能企业决策结构的有效程度；企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。信息技术功能企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？对信息技术的能力是否满意？企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？企业是否制定了整体的信息战略？企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策？企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度。控制系统功能安全控制系统；存货控制系统；质量控制系统；财务上的流动资本控制、资本性投资；控制及对商业信用控制系统；生产控制系统;维修控制系统；预算控制系统；内部审计控制系统。2、价值链分析法行政管理活动人力资源管理活动技术管理活动采购活动基本活动支持活动生产前准备活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动生产活动利润利润图4-1基本价值链结构价值链系统分析竞争对手价值链供应商价值链客户价值链本企业价值链图4-2价值链系统3、资源分析法现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析战略适应性分析资源平衡性分析资源平衡性分析主要包括：业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。对资源平衡分析存在两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。返回4、缺口分析法分析指标坐标分析-50+5年份指标目标缺口实际图4-3缺口分析分析指标完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。返回第二节评价内部战略要素1、历史业绩比较法2、发展阶段法（表4-1）3、竞争对手分析法4、产业成功要素比较法表4-1产品发展阶段对各功能的要求工程和技术，市场渗透能力进行工程变革的能力、产品及技术研究热情能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计资源、技术和分销引进阶段推销，用户忠诚，市场份额发展有关质量及新特性技术，开发后继产品足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道成长阶段生产效益，后继产品降低成本，开发新品种，实现产品多样化能以较低成本减少职工人数，提高工作效率创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分包形式保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价，产品差别化，保持用户忠诚成熟阶段财力，最大的投资回报率支持企业的其他发展领域，适应独特要求减少及重新安置人员的能力，人员的成本优势重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财务控制削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性衰退阶段战略重点研究开发人力资源财务生产营销阶段功能返回3、竞争对手分析法找出对成本影响大的因素消除成本平均化的作用分别按用户群计算产品成本计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本消除那些不稳定的市场对成本的影响模拟竞争对手的成本模拟产品种类模拟生产地点模拟劳动生产率模拟生产规模返回4、产业成功要素比较法从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。企业战略管理第•节业务组合分析第二节SWOT分析第五章综合分析第一节业务组合分析1、发展一份额矩阵市场发展率指标相对市场份额指标发展一份额矩阵的制作高低高低（明星业务）（问号业务）（奶牛业务）（鹿狗业务）图5-1发展一份额矩阵发展率相对市场份额市场发展率较高市场占有率较低市场发展迅速市场占有率高市场进入成熟阶段市场占有率较高市场饱和市场竞争地位较弱业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心是对明星业务的管理避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度图5-2业务组合的转移高低高低发展率相对市场份额高低高低发展率相对市场份额返回发展一份额分析法的缺陷准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事；根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务类别的做法，过于简化了实际情况；最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设。图5-3市场份额与获利能力的关系规模型规模对峙型规模分散型规模

专业型规模回报率回报率回报率回报率**********************************2,业务地位一产业吸引力矩阵（表5-2）反映产业吸引力的要素（表S（表5-2）表5；产业吸引力计算表4M50=18.8%业务得分比250最大可得分47合计-1-11利益集团压力212业务地点824原料成本111政府补贴-1-11通货膨胀业务周期阶段产业能力2045技术623竞争1535市场发展总得分强度得分重要性得分产业吸引力要素注：表中重要性得分幅度为1一5,强度得分的幅度均为-5至+5,所以，每一因素的最高的分为25分Back表5-2业务竞争优势计算表-60/175=34%得分比175最大可得分合计33管理技术-12-43财物资源-6-23业务绩效-3-13成本-12-34价格-10-25产品质量-20-45市场占有率总得分强度得分重要性得分业务竞争优势要素Back注：表中重要性得分幅度为1一5,强度得分的幅度均为-5至+5,所以，每一因素的最高的分为25分图5-4业务地位一产业吸引力矩阵无希望衰落现金供应者衰落监管领导问号努力领导产业吸引力有吸引力(100%)一般(0)无吸引力(-100%)强(100%)一般(0)弱(-100%)业务地位3、产品一市场演变矩阵各项业务所处的产品一市场寿命周期阶段业务的大致竞争地位圆圈面积：与产业或产品一细分市场规模成正比圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率产品一市场演变矩阵的制作图5-5产品一市场演变矩阵强一般弱竞争地位引进发展饱和整顿成熟衰退产品一市场发展阶段ABCDEFG发展一份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业；业务地位一产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况的企业；产品一市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据规律。三种业务组合分析方法的比较WT战略使劣势降到最低以避免威胁的战略ST战略利用优势避免威胁的战略威胁（T）5-10个外部威胁WO战略克服劣势利用机会的战略SO战略运用优势利用机会的战略机会（0）5-10个外部机会劣势（W）列出5-10个内部劣势优势（S）列出5-10个内部优势内部要素外部要素第二节SWOT分析外部环境要素分析：环境要素优序矩阵制作步骤：找出各层环境中出现的趋势（战略性环境事件）;从高到低估计这些事件实际发生的概率；确定每一事件对公司的影响程度。1、SWOT分析的输入信息表5-4环境要素优序矩阵低度优先低度优先中度优先低低度优先中度优先高度优先中中度优先高度优先高度优先高低中高可能对企业产生的影响事件发生的概率返回分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力确定关键环境要素，机会、威胁各5-10项；为各关键环境要素赋予权数（反映对未来成功的重要性）；根据企业利用或应对各要素的表现，确定各要素的分值；将各环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值;汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。表5-5X企业关键环境要素分析例0.820.500.050.105.01.02.01.80.200.100.050.050.10机会00102030405机会要素得分0.860.400.300.060.32 1.943.594.34.00.200.100.100.050.05100%威胁TT1T2T3T4T5威胁要素得分评述加权分值等级权数关键环境要素内部能力要素分析列出企业内部重耍的竞争要素，分为优势和劣势两类；根据各关键竞争要素对未来竞争成功的重要性规定权数；根据企业在各•要素上的表现确定要素的分值；将各关键竞争要素的权数乘以各自分值，得出在该要素上的加权分数。3.31

总分值0.750.500.420.192.281.030.422.281.030.110.100.200.420.205.05.04.23.82.82.22.02.02.10.40.150.150.050.050.100.200.05优势sSIS2S3S4S5优势要素得分劣势WW1W2W3W4W5劣势要素得分评述加权分值等级权数关键竞争要素表5-6X企业关键竞争要素分析例SWOT综合分析一分析矩阵WT战略ST战略威胁（T）TOC\o"1-5"\h\zT1 0.86T2 0.40T3 0.30T4 0.06T5 0.32 1.94WO战略SO战略机会（O）01 0.8202 0.5003 0.0504 0.1005 0.18 1.65劣势（W）W1 0.11W2 0.10W3 0.20W4 0.42W5 0.20 1.03优势（S）S1 0.75S2 0.50S3 0.42S4 0.19关键竞争要素3.31关键环境要素3.59SWOT综合分析一战略图2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素机会威胁劣势关键竞争要素优势1.651.941.032.28企业战略管理第一节远景和使命第二节企业目标第三节企业治理第六章战略指导文件第•节远景和使命1、企业远景(Vision)企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是他们对企业未来的设想。是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业远景的意义远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会；远景使企业成为团结的整体；清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势十分重要；指导企业的战略实施活动；为企业的客户、供应商等提供了可能的期望。企业远景的类型无远景；过于短期、过于狭窄的远景；理智的远景；超前性远景。企业的方向一描述企业在宏观上和长期发展中面临的机会；实现企业方向的方式一强调技术的趋势关键技术的可预见未来发展技术的扩散可能技术利用上不同途径所具备的机会相应的市场机会企业能够获得成功的原因一为用户提供了独特的价值实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值以及提供价值的方企业远景的内容企业远景的改变重申远景：对不改变的基本方向企业，每过一•段时间就对远景进行一次重申，使员工，特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力。调整远景：使企业远景与变化了的环境相一致。根本改变远景：过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，需要设计新的远景，进入新的业务方向和业务领域的情况2.企业使命对企业存在原因的表述。是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的。是企业一段时期内最基本的发展方向。反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。使命的内容经营主线：描述了企业的业务活动，包括对企业顾客、市场、技术的确认；阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，企业能提供的产品或服务。经营目的：未来一段时期内需要达到的活动结果。反映企业生存、发展和获利能力，反映企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求，表明企业的战略方向。管理哲学：反映企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企业共享的信仰。公共形象：反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社会责任的认识。自我评价：企业对自己经营优势和劣势的客观分析。经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位。使命的类型打击对手以打击竞争对手为本企业生存前提的时期。例如：”将XXX的产品赶出去”等发展自身为本企业设立发展方向。让企业内外部都能明确本企业与其他企业、本企业未来与自己的过去所不同的特征。例如：“服务的IBM”的宗旨宣布：IBM不再是一个生产计算机的制造商，而是一个提供信息收集、处理、运用方面服务的企业使命的特征短小精悍规定业务范围没有具体的任务描述对企业文化的简单提示第二节企业目标1、经营目标利润目标一某一段时期内，对经营总收入在扣除总成本后的剩余量最大状态的追求。价值目标一典型的公司制企业的长期发展目标从长期看，企业要实现市场竞争地位，就要实现价值的最大化即企业资产价值的最大。管理者目标一管理者从事管理活动，不但希望取得按企业正常报酬制度所得的个人收入，还希望获得其他一些“好处”。2、社会目标考虑企业在社会中的地位和企业可以为社会作出的贡献。着眼于企业与其外部环境的关系、企业的“公民”性质、企业的社会责任，以及有关的商业道德。社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还越来越多地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性。第三节企业治理治理框架外部治理政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约束。目的是提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则，从而规制公司的行为。内部治理由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度关系。各类利益关系群体股东（个人、机构）供应商客户贸易组织金融机构行业协会社区各类协会政府监管各类准则：会计准则审计准则）法律和法规金融机构：债务监管权益监管市场：产品市场资本市场经理人市场劳动人市场法人治理结构股东（大会）监事会董事会管理层外部治理内部治理公司治理框架1、内部治理股东大会股东权利按行使目的可以将股东权利分为自益权和共益权按法律依据划分，股东权包括法定股东权与章定股东权按行使主体划分，可以分为一般股东权和特别股东权按行使方式划分，有单独股东权和少数股东权按权利行使目的划分，分为财产权和支配经营权按重要程度划分，股东权可以分为固有权和非固有权股东会的基本形式普通股东会议特别股东会议董事会的组成董事长执行董事常务董事职能董事非执行董事董事小组独立董事董事会秘书董事会的责任主要体现在对战略管理的作用监督作用评价和影响作用引导和决定董事会心理契约激励、认可、地位承认风险并提供保障对企业忠心并向其他人士提供保证知识契约显示知识、能力和技能利用这些知识为企业服务道德契约制定和维持守则决定和传播价值观建立解决矛盾的机制任务契约运用技能、人才和资源完成各契约的任务描述工作，从而增加效益和满足感成本最小化，价值最大化个人道德价值观与诚实内部检查独立董事审计道德薪酬委员会、其他委员会集团性检查股东与集团,外部审计执行法律监督效率契约制定和保证产量和质量标准制定和保持努力报酬标准浪费最小建立和保持完善的控制手段建立股东价值公司的主要道德契约高层管理由CEO、C00（首席运营官）、总裁、执行副总裁事业部总裁组成。以CEO为首，在董事会领导下的企业高层经理对战略管理负有重大责任：执行领导和战略远景管理战略计划过程企业战略管理第七章公司层战略第•节发展性战略第二节企业进入新业务的途径第三节退出性战略第一节发展性战略1、专业化战略专业化战略的实现形式吸引新用户吸引竞争对手的用户增加现有用户对企业产品（服务）的使用量新市场新产品产品开发战略市场开发战略创新战略专业化战略的扩展形式市场开发战略增加不同地区的市场数量；进入其他细分市场产品开发战略利用现有产品的知识为现有用户开发新产品利用现有市场上的知识开发新产品同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品多元化产品开发创新战略技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略创新战略实施的四个步骤：形成创意筛选创意开发与测试产品最终设计时间战略首先进入战略首先以新技术进行产品升级首先对市场变化作出反应首先引进新产品首先开创新市场快追随战略：待市场情况明朗后再进入模仿成功产品功能专业化战略的理论基础规模经济原理学习曲线原理供求规律原理规模经济原理返回学习曲线原理单位产品成本/工时累积产量学习曲线返回2、一体化战略一体化战略的类型横向…体化战略以兼并处于同•生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。纵向--体化战略兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域。分后向一体化和前向一体化。一体化战略的理论基础市场内在化原理一在可能情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动；设施的不可分原理一建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上；协同效应原理一将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通；比较优势原理一在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。3、多元化战略多元化战略的类型相关多元化战略：又称中心多元化指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。不相关多元化战略：又称混合多元化企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。相关多元化战略实现方式生产与企业原产品类极其相似的产品类；扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造其他产品利用企业的生产能力，提高生产能力利用率；充分利用已有的原材料资源；收购可以显著提高本企业现有地位的新业务；利用企业的商标或信誉；收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。不相关多元化战略实现方式现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；在企业内形成儿个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务是相关的；兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。不相关多元化存在的问题不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的•致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。多元化战略的理论依据投资组合理论通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。协同效应作用合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。4、国际化战略跨国企业的产业类型多国性产业业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业如零售业、保险业全球性产业业务活动具有跨国界影响的产业如轿车、计算机、耐用消费品等产业职能活动的地点和合作程度受其所在产业类别的影响：处于多国性产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较低。当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能活动量增加，合作程度相应地提高。国际产业连续带多国产业全球产业产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家消费者的特殊需要来生产产品 制造和销售基本同样的产品。零售保险银行汽车轮胎电视机国际化战略的结构国际市场战略决定在全球何处出售产品或服务国际制造战略决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模国际产品开发战略利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡国际产品战略5、维持性战略企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整。第二节进入新业务的途径兼并内部发展新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业内其他企业的排斥行动；新业务能提供多少利润及现金量合资1、兼并采用兼并方式需注意的方面围绕企业的核心能力进行兼并选择合适的兼并对象具备兼并的条件选择恰当的兼并时机2、内部开发新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；企业是否有能力克服进入新产业的障碍；新业务能提供的利润及现金量。合资战略的动机资源动机合资有可能获得的资源有：资本资源、实物资源、技术和专利、管理技巧等；风险动机研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比例更大；市场动机具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市场上的重新定位。3.合资进入新业务合作伙伴的选择合资双方战略上的一致性合资企业与母方的业务…体化程度合作各方的相互信任程度合资各方的文化差异合资各方的经济实力和市场地位合资失败的原因合资双方缺乏战略眼光；没有理解合资方的战略目标；谈判太草率；缺乏合适的人员配置和组织支撑。第三节退出性战略1、榨取战略调整组织降低成本减少资产收回资产2、撤退战略专营方式退出合同承包方式退出出售部分或全部业务管理卖出资产置换3、清算战略清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售的基本上是有形资产。清算战略的实施意味着承认经营失败。新建发展成熟衰退，死亡重生专业化战略―市场渗透―创新专业化战略-市场开发…产品开发一创新一体化战略—横向一体化—创新—纵向一体化多元化战略-中心多元化一创新一混合多元化重新专业化战略退出战略进化历程企业战略管理第一节战略业务单位第二节业务设计第三节基本竞争战略第四章特殊行业发展阶段的竞争战略第八章业务层战略第一节战略业务单位1、战略业务单位的设立和管理战略业务单位的特征每一战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手：同一战略业务单位中的所有产品均受价格变化的影响；每•战略业务单位都有自己特定的用户群体；同・•战略业务单位在产品质量及式样上的改变会发生相似的影响；同一战略业务单位中所有的产品都是相对接近的替代品；在多样化经营情况下，某一业务单位退出经营不会影响到其他业务单位的正常活动。战略业务单位之间的关系有形关系竞争性关系无形关系建立战略业务单位的原则服务于外部市场，不能作为企业的内部供应商；有明确的外部竞争对手，取得对外部竞争对手的持续优势；战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式宏基的客户-服务者的相互关系共同采购、开发和制造通用零部件，共享开发把市场需求信息传给RBU传统关系：SBU向RBU提供产品共享市场信息和推销“最好实践”RBU客户SBURBU服务者SBU地区业务单位：RBU战略业务单位对竞争战略的选择所在产业的吸引力本单位业务在产业中的相对竞争优势产业吸引力和业务强势组合图产业吸引力高 中 低大中小本企业业务强势未来目前产业吸引力和业务强势组合图Back2、基本业务战略结构业务宗旨业务环境分析选择业务战略业务战略规划业务预算衡量业务业绩业务战略结构业务宗旨决定业务的发展目标及需要具备的能力明确规定业务目前和未来的经营范围选择实现业务竞争优势的方式产品和市场组合+可以参考的发展战略Back产品-市场组合战略多样化战略产品开发战略新产品市场开发战略市场渗透战略目前产品新市场目前市场产品市场Back业务环境分析业务层产业分析：确定企业面临的业务机会和环境威胁企业内部能力分析：确定企业在不同职能或活动上的强势和弱势Back选择业务战略三种基本竞争战略类型图差别专业化战略成本专业化战略差别化战略成本领先战略低成本差别化竞争优势广窄优势利用Back业务战略规划业务整体行动计划：体现对战略业务单位目前战略目标的理解专门行动计划反映为实现战略目标所需开展的具体工作Back收入预算XX年现金流量预算XX年资本开支预算XX年预算平衡表XX年销售成本预算XX年投资决策主预算结构图Back业务预算衡量业务绩效业务战略结构图

业务宗旨产业展望：市场总况市场趋势竞争环境特征业务描述：市场和分销渠道产品-技术范围制造外部环境分析：机会威胁内部环境分析：强势弱势若干年行动规则业务战略专门行动计划1专门行动计划121212ABC预算战略资金经营资金管理控制业绩衡量第二节业务设计1、业务设计的内容选择用户类别决定获取价值的方式如何通过为客户创造价值而获得自己的效益找到战略控制重点决定企业保护自己获利能力的方式确定业务范围产品和服务种类、主要技术种类业务分析过程A.传统业务分析过程现有资产竞争优势投入过程生产过程销售渠道客户需求B.现代企业分析过程客户关键需要销售渠道生产过程投入过程竞争优势企业资产2、业务设计变革对业务设计的管理是一个连续性过程随着经营环境的变化，企业需要调整业务设计对业务设计的调整势必引起企业的重大战略变革第三节基本竞争战略1、经验曲线经验曲线效用的来源操作经验作用新的劳动组织方式的作用新工艺、工艺改善或创新的作用改变资源配比的作用产品标准化的作用技术的经验作用产品再设计作用规模经济作用经验曲线的基本形状单位平均价格单位平均价格单位平均价格单位平均价格(A)(B)************Back263341516480100单位成本128643216842产量用经验曲线进行预测和决策80%经验成本表(9-1)经验曲线计算公式为：(9-1)其中：Cn—第n各产量单位的成本C1一第1个产量单位的成本n-产量单位，反映企业在产量上积累的经验入一弹性系数经验曲线的斜率 ，当k=100%时，不存在经验k值越小，经验越大将 带入公式9-1,可以得： 所以,因为， 所以求出了k,也就求出了人。例：某产品有4个企业生产，各自的产量及市场份额如下表市场份额(％)年销售量(件)企业71000D132000C274000B538000该产品的现价为100元/件，产品的年市场增长率为20%经验曲线的斜率为75%A企业的单位成本为50元/件，利润为50元/件。因为A企业的市场份额是B企业的2倍，若A、B企业关系不变则A的经验也是B的两倍A的成本是B的75%（经验曲线的斜率为75%）B企业的单位成本=50/75*100=67元 同理C企业的成本=6775*100=89元D企业的成本=89/75*100=119元由此得出四个企业的利润情况如下表所示：利润售价成本年销售量（件）企业-191001191000D11100892000C33100674000B50100508000A其他需要考虑的因素共享经验尽可能多地寻找可共享的经验，以取得更大的优势分析时期的环境特征要去除分析数据中的通货膨胀影响数据数据处理上的差别会造成分析结果的偏差进入时间--般来说后进入者的初始成本比先进入者要低2、成本领先战略成本领先战略的经济含义获得成本领先的方式规模效应经验效应设计优势生产能力的充分合理运用活动地点选择优势市场进入的时间优势与价值链的联系跨业务相互关系合理利用--体化成本领先战略和差别化战略的经济含义020100120140单位成本/利润竞争战略产业内一般企业低成本企业差别化企业利润包括资本成本在内的完全成本BacklBack2成本领先战略的缺陷忽视其他能形成竞争优势的战略忽视能形成长期竞争优势的创新投资造成对产业协作关系的破坏成本目标不协调形成成本和价值之间的冲突3、差别化战略差别化战略的经济含义差别化的来源内在来源包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性搠绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等外显来源表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力产品的外观特征、产品价格等差别化战略的缺陷企业提供的差别化特征不被市场认可差别化的溢价过高只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养企业的差别化被模仿技术突破削弱了差别化的效果不能持续地差别化竞争战略三角形模型用户一体化战略：以用户经济性为竞争优势降低用户成本或是提高用户利益传统的一般竞争战略：以产品经济性为竞争优势低成本或差别化系统一体化战略：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外领导系统标准的建立4、其他竞争战略类型用户一体化战略企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户的成本，或是提高用户的价值系统一体化战略企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础用户--体化战略的经济含义020100120140对用户利益的贡献产业一般企业用户一体化企业Back系统一体化战略的经济含义020406080100120140系统内相关企业的投资产业一般企业系统一体化企业Back第四节特殊行业发展阶段的竞争战略1、新兴行业的竞争战略新兴行业的特征技术不稳定缺乏完善的社会协作体系缺乏统一的产业标准对资本的需要较大规模冲动战略不稳定新兴行业的战略重点集中资源尽快促进行业结构的形成不断创造独特的供、销渠道和规则改变行业进入障碍决定恰当的进入时间2、对峙状态的竞争战略市场规模较大产业技术成熟退出障碍较大对峙状态形成的原因对峙状态下的战略缩减产品系列致力于创新纳入新的结构开展国际化经营向相关产业和行业转移3、分散状态的竞争战略造成产业分散状态的原因进入障碍较低缺乏规模经济或经验曲线作用交通运输成本较高较高的储存成本或较大的销售波动企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模市场需求的差别较大较高的退出障碍新产业政府对规模的限制分散状态下可以采取的战略“超市”战略“配方”式产能设施增加附加值进行差别化集中于某一-地区“剔光骨头”战略适当的一体化企业战略管理第九章战略选择第一节战略选择模型第二节战略的财务分析第三节影响战略选择的非理性因素第一节战略选择模型1、SWOT战略选择模型基本分析要素机会：环境中重大的有利因素威胁：环境中的重大不利因素优势：优于对手的资源、技术或其他方面劣势：严重影响经营效率的资源、技术能力限制SWOT战略选择模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退(1)2、公司战略选择矩阵矩阵制作一两个变量公司战略的基本目标克服企业内部的能力劣势增强企业内部能力的优势企业获得发展的资源来源通过兼并和联合等途径，利用外部资源获得发展经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得发展公司战略选择矩阵利用内部资源利用外部资源克服弱势增强优势榨取性战略退出性战略发展性战略：纵向一体化战略中心多样化战略发展性战略：集中战略市场开发战略产品开发战略创新战略发展性战略：横向一体化战略纵向一体化战略中心多样化战略合资战略(1)3、公司战略分类模型模型的制作市场发展率因素划分为市场发展迅速和市场发展缓慢两类企业竞争地位因素分为强竞争地位和弱竞争地位两类公司战略分类强竞争地位弱竞争地位市场发展迅速市场发展缓慢发展性战略：集中战略纵向一体化战略中心多样化战略发展性战略：重新集中战略横向一体化战略退出性战略：退出战略清算战略发展性战略：中心多样化战略混合多样化战略合资战略榨取性战略发展性战略：中心多样化战略混合多样化战略退出战略第二节战略的财务分析1、影响战略方案财务分析的基本因素战略的财务目标投资风险资本成本偿债能力分析短期偿债能力分析流动比率速动比率（酸性比率）2、主要的财务分析工具分解分析长期偿债能力分析资产负债率权益负债比率利息保障倍数资金周转状况分析存货周转率应收帐款周转率固定资产周转率总资产周转率获利能力分析资产报酬率毛利率净利率投资收益率总资产报酬率 X 权益乘数（总资产/所有者权益）销售利润率X 总资产周转率税后利润+ 销售收入销售收入4-资产总额销售收入一总成本固定资产+流动资产销售成本 销售费用管理费用 财务费用税收 其它支出存款 有价证券存款 预付帐款应收账款财务分析指标体系系统分析投资收益率作为杜邦体系的核心，是一个高度综合且具有相当代表性的财务指标;由于总资产报酬率是销售利润与总资产周转率的乘积，因此可以从销售和资产管理两方面加以分析；杜邦体系还可以用于分析企业的成本费用结构，帮助企业了解成本费用的形成和对企业利润的影响程度，有助于加强成本监督；在资产这一层面，应该注意流动资产和非流动资产的合理结构；利用杜邦体系还可以分析改善企业业绩的方法。杜邦分析法揭示的信息：第三节影响战略选择的非理性因素1、目前战略作用的影响2、企业对内、外权势力量依赖程度的影响企业的股东企业管理人员企业职工企业的用户企业的供应商企业的贷款人政府社会3、企业管理风格和企业文化对战略选择的影响4、时间性影响5、竞争对手反应的影响企业领导人和主要股东对风险态度的影响企业组织结构的影响企业管理思想的影响企业战略管理第十章价值链战略：基本活动战略第一节运营战略第二节营销战略第三节服务战略第一节 运营战略1、运营战略的概念与特点概念：利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划特点贡献性一致性操作性二、运营战略的内容1、进行内外部环境分析客户需求技术资源条件法律因素社会因素竞争状况2、明确运营宗旨3、识别运营的特殊能力20世纪日本制造企业的战略演变（表10-1）4、确定运营目标典型的运营目标（表10-2）5、制定生产策略重要的生产策略（表10-3）表10—1日本制造企业的战略演变将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合增加特色产品战略90年代减少了新产品和工艺设计的结合时间。利用通用设备，以适应产量设计一级品种的变化，持续强调质量柔性工厂战略80年代利用较小的工厂，使用精益生产方式，提高产品的质量工J中心战略70年代利用资本密集方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本规模战略60年代可利用廉价的劳动力低劳动成本战略50年代利用特殊能力，形成优势战略时间返回8个月3个月3个月10个月3个月灵活性引进新产品所需的月数生产能力增减20%所需的月数95%3周95%1周90%3周交货库存满足订单的百分比装满库存的准备时间75%10%1%85%5%0.5%75%1%质量客户满意程度（对产品满意的百分比）次品和返工的百分比担保成本（以销售百分比表示）50%5.048%5.255%4.1成本制作成本（以销售百分表示）存货周转率世界级竞争对手现在的目标未来5年的目标现在目标指标表10—2典型的运营目标返回表10—3重要的生产策略高或低分工高度分散或集中报酬高或低人员多或少工作分工监管工资系统职员劳动力存货是高水平或低水平集中或分散的仓库详细控制还是粗略控制数量分布控制系统库存一个大的或多个小的设备禺市场近，离原料近持续或临时设备规模位置投资能力自制或采购手工或机器制造柔性或刚性自动项目，成批，生产线或连续工艺过程范围自动工艺流程工艺过程阻止或检查技术或管理培训按质量或成本来选择方法培训供应商质量策略选择策略范围策略领域返回三、运营战略的选择1、运营战略的类型基于成本的战略通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成市场进入壁垒基于质量的战略企业把质量作为竞争优势的来源，依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场的占有率和稳定的利润基于时间的战略企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力2、运营战略与企业战略的关系（表10-4）高风险较高的边际利润低风险低边际利润财务战略代理销售全国设有销售人员产品设计销售机会最大化新市场开发重复销售选择性销售大众销售营销战略使用产品团队劳动力参与范围经济规模经济对变化的反应迅速对变化反映慢柔性自动化刚性自动化优良产品先进工艺生产策略通过产品团队和灵活性的自动化来快速引进可靠的新产品通过先进工艺技术和纵向一体化实现低成本特有能力运作强调引进新产品的灵活性强调成熟产品的低成本生产宗旨客户定制产品标准化低容量高容量新兴市场成熟的市场产品特色敏感价格敏感市场情况战略B产品创新战略A产品模仿企业战略第二节营销战略一、营销战略的发展1953年，尼尔•博登提出“营销组合”;1960年，杰罗姆•麦卡锡概括4Ps要素，1967年，菲利普•科特勒确认以4Ps为核心的营销组合方法；20世纪80年代，罗伯特•劳特朋提出4cs理论；20世纪90年代，关系营销受重视。二、营销战略管理过程营销状况分析宏观环境；市场分析；顾客行为分析；竞争者分析；本企业状况确定营销目标选择目标市场市场细分；目标市场选定设计营销组合营销战略的制定与实施三、基本营销策略1、产品策略产品策略的结构产品策略目标企业在产品发展上的方向和重点实现产品发展的方向和重点的方式企业实现产品策略目标所仰仗的能力，即企业独特的竞争优势的基础基础产品策略选择恰当的技术寻找形成明显差别化特性的方面，以区别于其他的产品基础决定对若干产品基础的结合使用管理基础产品的寿命周期产品线策略决定同一产品基础上产品线中各产品的类型及发展顺序。决定产品线对细分市场的覆盖面；决定共同产品基础上同一产品线中个别产品对基础产品诸要素的利用情况，决定个别产品的差别特征和相邻产品线之间的协调；按时间阶段决定个别产品开发及推出的顺序，以及个别产品的升级时机和升级阶段；根据市场条件、竞争要素及资源的可获性组合，适时调整产品线。个别产品策略规划了产品线中各具体产品的开发顺序和开发进度。是对产品线策略的具体安排。2、产品开发策略产品扩张策略在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品的过程。四种扩张途径：利用企业在现有产品上的知识为现有用户开发新产品；利用企业在现有市场上的知识开发新产品；利用企业在现有产品和市场上的知识开发新产品；多样化的产品开发。产品创新策略开发出能开创全新市场的某类新产品。创新战略以新技术开发为基础,通过新产品开发建立起一个全新市场的过程。根据创新基础的来源，可以形成三类创新战略：机会推动型创新战略预测推动型创新战略技术推动型创新战略价格策略价格策略的意义价格决定了竞争产品在市场上的相对位置。价格在市场进化过程中具有变化的一般规律性。低价格可以提高对市场的渗透能力价格策略的类型价格领导策略渗透价格策略经验曲线定价策略价格一效果策略促销折扣策略无价格策略细分市场策略撇油价策略价值定价策略价格分档策略主动价格策略被动价格策略价格领导策略用建立价格领导地位的方式作为竞争的基础。在成熟市场上格外有效。采用该策略使价格领导企业能缩小自己产品与高价对手产品之间因差别化程度不同所造成的对市场吸引力的影响。渗透价格策略用迅速降低价格的方法来扩大市场容量。企业对产品的定价远低于产品的经济价值，鼓励用户在短期内扩大购买量，加快市场进化的速度。企业能获得的利润水平会下降，下降的利润水平就是企业为推动市场进化而付出的成本。经验曲线定价战略根据企业对经验曲线作用的预计，在产品推出的较早期就将价格很快降低到低于其成本的水平。经验曲线定价战略的目的是迫使竞争对手退出市场，同时阻止新进入者。价格一效果策略将差别化效果与价格竞争相结合，使产品每单位使用效果的成本最低。该策战略的成功需要有成本优势。当成本优势来自于核心技术时，价格一效果策略能在提供最高使用效果的同时，实现成本的最低。促销折扣策略适用于大量销售的市场。通过降低价格鼓励用户提前购买，以取得暂时的竞争优势。可采用两种方式：鼓励用户改用更新了的产品，在经过促销折扣销售后，更新产品很可能就不能为企业获利了，需要进一步的更新；将若干有关产品捆在一起，以折扣价出售。无价格策略只在采取主动价格策略的竞争对手的降价行为威胁到本企业市场份额时，才降低本企业的价格。采用这一策略可以使企业维持最高的竞争价格。细分市场策略对差别化程度高的产品采用溢价，以价格来形成细分市场。撇油价策略在新产品推出的初期采用特别高的价格，以期在短期内尽可能多的收取新产品可能提供的利润量。目的是吸引一小部分愿意出高价的用户。常被那些只能提供少量的高度差别化产品的企业采用。价值定价策略根据产品为用户提供的价值来定价。当企业以某…先进技术解决了产品生产、使用中的某关键问题，或是取代了用户的某些成本时，就可采用此策略来获得最大的利润。价值定价策略一般在尚不存在竞争对手，或是当产品是以价值为差别化基础时，效果较好。一旦对手进入后，其效果便迅速降低并消失。价格分档策略一种产品线定价战略。企业在产品线上安排不同价格档次的产品，先以低价产品引起用户对该产品线的注意，然后以不同的特性或是更大的功能来对产品进行更新，吸引用户购买更高价格档次的产品。第三节服务战略1、服务战略的内涵以服务为核心，以顾客满意为宗旨，培育和维系良好的客户关系，实现企业长远发展的动态过程。服务战略的三个特点：顾客中心性差异性服务体系化2、服务战略的内容顾客分析识别服务能力服务战略定位服务模式选择服务工作开展与测评3、服务战略的定位高成本一高质量的服务战略低质量一低成本的服务战略差异化的服务战略4、服务模式类型战略合作伙伴型服务模式核心企业管理型服务模式松散合作型服务模式企业自营服务模式企业战略管理第十一章价值链战略：支持活动战略第一节人力资源战略第二节财务战略第三节技术战略第四节采购战略第一节人力资源战略人力资源战略的类型转型式人力资源战略任务式人力资源战略发展式人力资源战略家长式人力资源战略按企业变革的程度不同分类参与战略投资战略引诱战略按形成员工队伍的方式不同分类协助型战略效用型战略累积型战略按对人力资源的认识不同进行分类1、人力资源战略与企业发展战略人力资源战略与企业战略的配合人力资源与企业基本竞争战略的配合企业基本竞争战略与人力资源战略的配合方式（表11—1）人力资源战略与企业发展战略的配合专业化发展战略纵向i体化发展战略多元化发展战略参与式人力资源战略高品质产品战略投资式人力资源战略产品差别化战略引诱式人力资源战略成本领先战略人力资源战略基本竞争战略2、制定人力资源战略的程序（图11-1）内外部环境分析人力资源战略的制定人力资源战略的实施战略评估图11—1人力资源战略制定程序图外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望内外部环境分析制定战略与目标战略实施计划实施保障计划战略平衡资源配置人力资源规划战略制定人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略实施战略与现实的差异战略调整战略的经济效益战略评估返回建立人力资源共同愿景企业战略和变化确定人力资源目标和使命行动与实施评价与改进业务目标和变化供需配置技能开发绩效薪酬政策3、人力资源战略管理系统图11—2人力资源战略管理系统4、人力资源战略的过程管理目标和使命持续改进进程达到共同愿景持续业务增长发展机会竞争能力业绩贡献有效激励供需配置以人为本的价值观和理念技能开发业绩管理薪酬管理图11-3人力资源战略过程管理的逻辑关系图确定目标和使命建立共同远景制定共同规则行动与实施评估与改进人力资源战略过程管理的步骤（图11-4）确定目标和使命建立共同愿景制定共同规划（供需、技能、绩效、薪制）行动与实施评估与改进图11-4人力资源战略过程管理结构图