地勘单位全面预算管理工作总结汇报

地勘单位全面预算管理工作总结汇报预算管理是指为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列组织、调整、掌握、监督活动的总称。财政管理的重要组成部分。那么有关地勘单位全面预算管理工作总结汇报怎么写?下面是我为大家整理的有关地勘单位全面预算管理工作总结汇报，盼望对你们有关心!

地勘单位全面预算管理工作总结汇报1

根据矿下发全面预算反思整改文件要求，结合矿办公室近半年的工作状况和古矿全面预算管理的形势，办公室组织员工进行了深刻反思。通过反思熟悉到，近几年尽管我们在预算管理方面投入了大量的精力，做了大量富有成效的工作，但是与先进单位相比，诸多环节上有待迎头赶上。经汇总，主要体现在以下五个方面：

一、思想重视不足。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往预算演化为上一年度数据的简洁重复或加成运算，其结果与我矿的战略长期目标缺乏连接，同时也忽视了企业内部各类资源的战略价值，传统预算的烙印在熟悉中根深蒂固。就是这种熟悉使得我们对预算管理上没有一如既往加以重视，对集团公司全面预算管理引深推动的形势把握不够，对工作的实施评价标准理解不深，整个办公室全员全过程抓预算管理的氛围还不够浓郁。

二、预算管理精确     性不足。由于预算编制时难以顾及将来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案，从而在实际执行中不够敏捷。如小车队临时任务较多，出车辆大，加上油价上扬和新增车辆的影响，材料费用增加，而相应的是预算却削减了5万元，造成成本超支。

三、制度完善不足。办公室在制度上缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于全面预算管理是近些年才逐步推行起来的，系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度尚未形成完整的定额标准，因而给办公室全面预算管理造成很大麻烦，只能凭过去的阅历，直接结果就是整个管理过程缺乏整体规划，如调研室尽管在文印费用方面建立了台帐、两联单，但是制度汇编，流程图的清楚完善做得不到位、不完善，而无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥，全面预算管理的全员性、整体性、精确     性受到挑战。

四、细节把握不足。缺乏适应性的预算往往限制人们的手脚，不利于鼓舞捕获新机会，而我们的预算较重视了财务性指标的分降落实，却疏忽了资本预算与业务预算实施与推动，工作不够全面深化，对待工作细节也缺乏必要的措施，疏忽了管理的标准化和规范化，使得我们全面预算管理的严密性、系统性不足。

五、执行动力不足。普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中还比较仔细，基本能够根据要求来编制预算，可是编制完预算以后就如释重负地好像完成了全部的预算工作。对详细的预算执行及其执行结果漠不关怀，本末倒置，没有真正将执行力贯彻于整个预算管理体系之中，严峻影响了预算管理的效果。

全面预算管理是晋煤集团近两年推行的一项重点管理方法，成为晋煤集团实现阅历管理到科学管理的必经之路，古书院矿在全面预算管理考核中分数的下降，的确令古矿的全面预算管理面临着如何适应内外环境变化的挑战，执行人员盲目性，缺乏整体意识，已经到了特别严峻的地步。古书院矿目前正值“构建老矿经济共同体，实现五大板块和谐进展”的关键时期，面临着优质资源枯竭、可持续进展任务紧迫等严峻挑战，推行全面预算管理，不仅有助于改善经营管理，提高经营水平，更是稳定经济效益、实现平稳过度的重要途径。

为充分吸取教训，我们围绕专题工作会议精神和整改实施方案提出的19大项125小项措施不折不扣仔细落实，举一反三深刻整改，同时结合矿办实际工作，进一步统一思想，提升意识，夯实基础，狠抓重点，确保全面预算管理稳步推动：

一是对比整改，强化素养。按矿统一要求，快速在全科室开展大反思活动，要求上至科领导下到基层职工，人人谈体会、讲不足，围绕公司“7.29”会议精神，剖析反思，查找不足，改进提高。同时，全体人员要结合工作实际，对比全员全方位全过程的总要求，围绕程序化、定额化、信息化的总思路，依据矿下发整改标准逐条逐项剖析问题，务必按要求全部整改完毕。

在此基础上，切实营造全面预算全员参加全方位掌握的深厚氛围。把预算管理的学问纳入周学习范畴，引导职工树立“预算管理全员精打细算，效益让企业普惠受益”的理念，彻底转变原来“编制预算纯属财务行为”的错误理解，提高对全面预算管理的熟悉。同时实行走出去、请进来的方式，进行外部询问，请专业人士对我们全面预算管理诊断分析和教学培训，赴到成庄学习阅历，比照分析，抓紧提升管理水平。

二、夯实基础，改进管理。抓好预算管理制度健全工作。编制预算管理制度汇编，设立能源消耗定额专篇，完善节能减排指标体系，健全考核奖惩机制，细化预算编制，明确预算执行责任，提高资金使用效率，使本单位的各项资金运作真正做到以预算为中心，并在预算分解和细化的过程中，充分调动员工的主观能动性，促进节能减排、文印工作的改善，逐步形成较为完善的预算定额指标体系，进一步保证预算编制的正确完整和资金使用效益的提高。

根据古书院矿全面预算管理整改措施绽开图，逐一对比，对矿办公室预算执行难以进行有效的掌握的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度方案，并实行跟踪管理，在详细的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的准时性、全面性和深化性。

三、突出重点，从严掌握。对矿办公室而言，当前既要管好所分管的节能减排工作，又要抓好所分管各项指标费用的掌握。

节能减排方面，要举一反三，全面把握各职能部门对能耗指标的二级绽开及三级绽开状况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。要形成《古书院矿创建节水型企业工作座谈会状况汇报》，提交矿务会争论打算。综合分析全矿节能减排的问题点，为制定针对性的对策措施、实现持续改进供应管理思路和决策依据。结合矿定额编写组制定明细定额、分类装订的契机，与计财部沟通，争取设立能源消耗定额专篇。全面把握各职能部门对能耗指标的二级绽开及三级绽开状况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。分管费用方面，主要是对所担当的车辆油耗、文印复印、会务接待、日常办公等费用，根据古书院矿全面预算管理整改措施绽开图，逐一对比，对矿办公室预算执行难以进行有效的掌握的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度方案，并实行跟踪管理，在详细的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的准时性、全面性和深化性。

总之，当前正值我矿全面预算整改反思，改进提高的关键时期，作为担当全矿协调管理事务中枢机构的矿办公室，我们肯定要根据矿统一部署要求，对比整改项目要求，逐条逐项落实到位，力争把矿办全面预算管理工作提高到一个新水平，为企业成本化，效益化做出应有的贡献!

地勘单位全面预算管理工作总结汇报2

集团公司从去年九月开头推行全面预算管理工作以来，制订了“经营方案和财务预算掌握书编制方法”(以下简称“编制方法”)，集团公司和大多数成员企业根据“编制方法”编制了_年“经营方案和财务预算掌握书”，不同程度地开展了方案和预算执行状况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了肯定的成果和阅历，值得加以推广，也存在不少的问题，需要讨论解决。

一、方案和预算管理工作取得的主要成果和阅历

1、初步建立了经营方案与财务预算亲密结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清晰经营方案和财务预算的辨证关系，不是把方案当作预算，就是把预算当作方案，有时还出现方案与预算相互冲突、两张皮的现象。在出台_年编制方法时，我们反复强调要弄清晰经营方案和财务预算之间的区分与联系，要明白经营方案是对来年各项经营管理工作的事先支配，而预算是完成各项经营方案工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营方案，才能编制科学的财务预算。正是基于这种熟悉，我们把全面预算管理工作分解为经营方案和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营方案和财务预算掌握书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场猜测为导向，乐观进展，留有余地”的预算编制原则。

公司的进展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的进展趋势是我们制订年度预算的基础;与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行猜测，作为制订年度预算的重要参考;在此基础上，持续进展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降;但是增长也有肯定的幅度，不能盲目制订高不行攀的经营指标。_年，集团公司根据上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行状况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成状况为基础的工效挂钩考核方法。

由于原工效挂钩考核方法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于爱护公司和股东利益。因此_年集团公司对原工效挂钩考核方法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关怀自身利益动身千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核方法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深化、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营方案和财务预算的执行状况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成果和阅历的同时，分析存在问题，讨论解决方法，取得了肯定成效。特殊是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套具体的经营方案和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作状况进行具体地总结和分析，发觉问题准时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营方案和财务预算的顺当完成。

5、不少成员企业开头重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展;房地产公司可供销售的住房销售率始终维持在90%以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，打算着企业的生存和进展。今年上半年，大多数成员企业开头重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。自然 气公司从阜阳能源公司分别出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，根据以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满意现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4-5个月完成年度经营方案和预算目标已成定局。房地产公司始终把为客户制造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建筑、销售以及售后服务等各个环节都留意为用户所想，满意用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、便利、现代等特色，成为阜阳市、家喻户晓的高尚住宅小区。特殊是准时成立的售后服务中心，为用户解决了许多本应当由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目制造并保持了90%以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和自然 气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了胜利的阅历，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。二、方案和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营方案和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营方案编制细则、财务预算编制细则、方案和预算分析指南、方案和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏阅历，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营方案和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确详细的要求;去年底出台的“_年经营方案和财务预算掌握书编制方法”还有许多不完善的地方，如对经营方案的编制要求不够详细、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营方案和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍旧存在着熟悉不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性熟悉不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：(1)少部分成员企业总经理不关怀预算管理工作;(2)方案和预算的编制、执行、检查分析仍旧局限在公司财务部等个别部门;(3)在编制阶段仍旧存在着用方案代替预算、或用预算代替方案的现象;(4)有的不按集团公司的统一要求编制方案和预算，不留意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严峻背离，预算差异巨大;(5)部分成员企业不重视预算指标的分解，不是依据企业自身的进展规律分解制订月度、季度方案指标，而是把年度指标简洁除以12作为月度方案指标，使指标反映的经济活动失去了客观性;(6)少数成员企业预算口径与财务口径不全都，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准;(7)部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不精确     。

3、方案的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营方案是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营方案批准之后便束之高阁，忽视方案的存在，不按方案支配工作，对方案执行状况不检查、不分析。有的只看到了预算的掌握作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调整约支出，而对预算支配的市场推广费、产品促销费、讨论开发费也严格掌握，该花的不花，看似节省了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的进展。

4、预算分析和方案相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了方案和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营方案的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着方案与预算相脱节的现象;集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位准时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，方案、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司方案和预算漠不关怀;预算考核和奖惩的准时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成状况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能准时享受到企业经营好时的喜悦，也不能准时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能掩盖全部成员企业。

由于各种缘由，集团公司工程预算管理工作未能掩盖全部成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进方案和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素养，在学习理论、总结阅历的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营方案编制细则、财务预算编制细则、方案和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制_年年及以后年度经营方案和财务预算掌握书、改进方案和预算管理工作做好制度预备。

2、提高熟悉，加强执行力度。为此要做好如下工作：(1)再次重申各成员企业总经理肯定要在思想上、行动上充分重视方案和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等方案和预算管理工作的全过程;(2)集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理学问和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作力量;(3)要留意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订方案和预算打好基础;(4)要发动全体员工参加到方案和预算管理中来，预算的分解要与

地勘单位全面预算管理工作总结汇报3

一、事业单位员工绩效管理流程

事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。

二、事业单位员工预算绩效管理现状

1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注意详细的考核方法、过程以及考核结果，绩效方案和绩效反馈环节的工作简单被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法准时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核赐予员工实质性的指导看法和关心，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。

2.考核标准制定不够详细。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素养、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标准，难以客观、精确     地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成果不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。

3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，简单导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。

4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按肯定比例安排名额，且所占比例微小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的力量、工作实绩做出客观精确     的评价，无法真正实现鼓舞先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。

三、事业单位员工绩效管理优化

1.完善绩效管理机制。

建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的详细工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的详细工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。

制订效率兼公正规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳安排、效率优先、兼顾公正和劳动、技术、管理等生产要素按贡献参加安排的原则。依据不同岗位的责任和贡献大小、技术复杂状况及担当风险程度，适当拉开安排档次，建立起重实绩、重贡献，向临床第一线倾斜、向高层次技术人才和管理岗位倾斜、向苦脏累险等岗位倾斜的安排制度。在笔者单位，实施了多种体现公正的绩效考核规定，如：

对急诊科、各类ICU室、儿科、产房等科室或岗位实行特别岗位津贴;对夜班岗位建立按当月累计上夜班次数分段制定夜班费补助标准的方法;制定科室二级安排指导原则，要求科室按专业技术职务等级系数、完成的工作量和工作质量、服务对象满足度等主要内容安排绩效工资。

建立单项计件绩效工资制度，如采纳“诊疗人次计件”和“手术计件”等方式，依据医生完成的门诊诊疗人次数和手术数计算单项计件绩效工资，激励临床科室医生多接诊门诊病人，多做手术，较好解决了“看病难”、“手术难”等瓶颈问题，同时也大幅度地提高临床一线专家的绩效工资水平。

在管理岗位建立业绩津贴和风险津贴制度。依据各管理岗位的责任和风险，制定风险津贴标准和业绩津贴安排系数，依据科室绩效工资总额的肯定比例计算责任科室管理岗位的业绩津贴总额，按安排系数进行安排。

2.细化绩效考核标准。

事业单位员工绩效考核应同时采纳年度综合考核和月度、季度绩效考核，月度、季度考核有助于各科室部门更好地了解自身工作进度和绩效水平，从而依据详细状况适时调整目标设定，避开目标方案偏离实际。

年度考核。在笔者单位，年度考核指标设计采纳“平衡计分”原理，建立以工作量、工作质量、病人满足度和成本掌握为基本内容的综合目标管理体系。各科室标准分100分，其中工作量及成本管理40分(财务)，工作质量与工作流程35分(业务)，学科建设与人才培育15分(学习与创新)，医德医风与服务对象满足度10分(客户)。考核级别按科室类别和考核得分排名，分为AAA级、AA级、A级和B级四个等级，按不同的标准分别对科室主任、护士长和其它人员进行嘉奖。

月度考核。主要考核科室当月基本工作量完成状况和成本管理状况，并实行按基本工作量计算当月绩效工资。以临床科室为例，基本工作量考核指标有门诊诊疗人次、实际占用床日数、收治病人数。

门诊人次与实际占用床日数工作量考核标准为：门诊和病区采纳“一条龙”管理模式，在进行目标成本考核时，以住院床日数为标准核算单位，每三个门诊人次数折算一个住院床日，依据当月完成的门诊人次与占用床日数，计算科室当月每一工作量(床日)的成本。完成成本目标和收支结余目标的科室，按标准计绩效工资，成本超标或成本节省部分按肯定比例提高或降低每一工作量的嘉奖标准。科室床日成本和收支结余目标，依据科室性质和前三年实际水平测算，收支结余目标可以是零或负数。

收治病人数工作量考核标准：出院病人工作量奖=当月出院病人数×每人次标准，每人次标准=平均住院日标准×当月病例分型系数×N(常数)。病例分型系数是依据卫人委病例分型方法，将病人依据病情轻重分为A、B、C、D四个类型，分别取固定分值，计算科室每一出院病人的平均病例分型得分，即为科室“病例分型系数”。此分值越高，说明科室收治的重病人越多，每一出院病人的嘉奖标准也越高，激励科室多收治重病人和加快病床周转。

3.加强全面成本掌握。

成本掌握是提升事业单位绩效管理水平的关键环节。笔者单位通过推行综合目标管理，实行一系列成本管理的战略和措施，实现不断提高医院效率和效益的管理目标。

管理战略。“一体两翼”战略：以医疗为主体，在此基础上大力进展健康产业和后勤.化。健康产业有体检、特诊门诊、企业门诊、特诊病房;实行全方位后勤.化，包括清洁、保安、餐饮、陪护等，省出的后勤编制用于增加专业技术人员;实行公务用车.化，后勤仓库实行“准时制”管理，限度削减库存，节省场地和仓储成本。

“总量掌握，结构调整”战略：医院领导班子做出规划，实行“总量掌握，结构调整”战略，狠抓药品比例掌握，实行强有力的措施，掌握药品费增长，掌握病人总费用的过快增长。通过降低药品费比例，相对降低病人费用水平。

人力资源管理。严格掌握正式职工人数增长，除专业技术的关键岗位外，其它岗位尽可能使用聘用人员或劳务派遣人员，近年内医院人均工作量高位运行且逐年增长。

工勤岗位原则上不增加聘用人员，逐步实现由第三方托管，院内挂号及部分文员岗位交由相关公司托管，医院实行劳务派遣的人员已近百人。

长年开设护士培训班，接收培训生、择优聘用，保证护理人员的质量，同时缓解临床护士紧急的冲突。

提高聘用专业技术人员待遇，逐步实现同工同酬。聘用人员绩效工资安排与在编人员实行同工同酬，临床一线卫生专业技术人员年度奖、过节费等项目也相应调整。此类措施，对稳定聘用员工队伍、调动聘用员工的工作乐观性，发挥了重要作用。

药品管理。成立药事管理委员会，做好药品阳光选购、新药特药掌握、药品比例掌握、人均和日均药品费掌握。对异动药品实行训导、限制使用和停止使用制度。

材料支出掌握。严格执行材料支出比例掌握、高质耗材专帐管理和审批掌握相关制度，并将科室卫生材料支出占医疗收入的比例与科室绩效管理和奖金安排挂钩。

4.优化服务工作流程。

目前，事业单位机制不敏捷、效率低下等问题仍普遍存在，优化服务工作流程对提升事业单位员工绩效有着重要意义。在笔者单位，施行了医疗、护理同步的临床路径管理，以护理服务全过程为主线，建立临床护理路径新标准，重点关注病人现存、潜在的护理问题及护理关键环节，使医护协作高度协调，实现无缝连接。

门诊实行预约挂号、分时段预约诊疗制度，优化门诊服务流程，开设专病门诊，合理分流病人，缩短患者就医时间，限度提升医院门诊接诊力量。同时，改造就医环境，提升患者就医感受。随着中国.经济的快速进展，公民对事业单位的服务力量和水平提出越来越高的期望和要求。绩效管理是改善企事业单位经营效益的重要途径，绩效管理在事业单位的胜利实施，对提高事业单位运营管理质量和效率、提升员工综合素养具有重要意义。

地勘单位全面预算管理工作总结汇报4

年内，在全体员工的共同努力下，我部完成了2022年全面预算及今后五年资金预算的编制、完成了公司制定的融资定额和降低融资成本的目标任务等工作。

一、紧跟企业管理进展趋势，努力实现管理职能的转变。

致力于从财务资料的搜集者和供应者转变为对财务信息能量的释放者和推动者的角色转换，从供应多项任务和交易信息为主，转向为业务部门供应更多决策支持的信息分析;参加战略决策，做好全面预算管理工作，完成有关预算的编制，供应今后几年的财务报表测算状况及企业资本的流向、流程、流速、流量等财务信息，为公司领导进行决策供应依据。

二、做好会计基础核算工作，为公司进展供应基础信息服务。

完成年度会计决算工作，核对理顺往来帐务关系;对长期投资区分股权和债权进行核算，规范核算手续;协作税务稽查，乐观敦促退回预交企业所得税;努力推动公司财务信息管理系统建设。

三、强化资金管理，优化资本结构。

加强资金的方案管理和综合调度，做好公司各月资金方案、资金方案执行状况分析和检查工作，对资金使用效益、资金风险作事前的衡量，准时跟踪资金运行状况，进行资金掌握，使集团能够对资金把握有度;加强筹资管理，乐观拓展融资渠道，调整公司负债结构，优化资本结构;争取到各银行赐予贷款优待，使新增贷款的利率下浮10%，降低筹资成本，为公司节省财务费用。

四、规范管理公司托付贷款和担保业务。

从严掌握托付贷款和担保业务的开展，强调按规定程序办理，完善有关手续;参加起草鹿化脱困方案，帮助化解公司的财务风险。

五、完善财务管理，加强投资项目掌握。

致力于为业务部门供应决策支持的信息分析，为公司决策供应信息支持;完成可研性项目的财务分析及财务评价工作;实施事前掌握，对公司拟投资项目进行资料的收集、整理、分析，并提出了财务方面的评价和建议，为领导决策供应参考看法;加强投资项目的财务管理和财务监督;协作业务部门做好退出项目的前期方案制定。

地勘单位全面预算管理工作总结汇报5

岁日月流转，时间飞逝，转瞬间我到公司工作已有三年，回顾这三年来的工作，在公司领导及同事们的关怀与关心下，我对公司的工作环境、管理模式、组织机构、规章制度有了深刻了解和熟悉，在思想意识、业务力量等各方面都取得了肯定的进步，较好地完成了公司交给的各项工作任务。为了更好地做好自己今后的工作，总结阅历、吸取教训，现将三年来的工作状况总结如下：

一、仔细学习业务技能，乐观投身预算工作。

具备良好的政治和业务素养是做好本职工作的前提和必要条件。作为一名预算员，在工程预算这个领域里，我是一个新人，对所从事行业的熟悉也比较肤浅，为了提升自身的素养，快速适应企业环境和工作岗位，我能勤学好问，乐观向同事学习取经，在公司领导和同事的信任和关心下，不断提高业务技能，尽快适应工作岗位需要，在短时间内快速融合进了这个大集体，为以后的工作顺当开展奠定了基础。

二、严格根据公司及部门的各项规章制度，按时保质地完成公司支配的各项工作。

进入公司以来，在领导及同事的支持与关心下，参加完成了20_年、20_年_公司年度结算工作;乐观参加了公司的投标报名及开标工作。通过亲身参加预算工作的整个过程，使自己对预算有了初步的了解，加深了对预算概念的熟悉，从而对预算这项工作有了更深的了解。

按公司的规定要求，严格执行公司所签订各类合同中有关条款，做好工程建设项目预(结)算及审核工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令政策，精确     执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，了解定额及取费方面政策及其变化，准时调整避开发生不应有的错误;严格执行公司各个开发项目的投资方案，维护公司的权益。

熟识图纸及设计变更，准时编制和审查各单位工程的预算及审核工作，准时把握和了解市场状况，熟识北京市每月工程造价信息，并多渠道收集其他材料信息，对项目中所用的设备、材料、成品或半成品价格，进行询价工作。

在实际的施工过程中，依据现场的实际状况，对定额编制的工料含