非常好的全面预算培训讲义课件

2013年全面预算管理

的布置与落实Lecturer:吴春明2012年10月2013年全面预算管理

的布置与落实Lecturer:吴培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?战略关系到企业的生存与发展企业如何长期“活下去”/

“活得好”战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动战略关系到企业的生存与发展编制预算之前先做战略规划根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式商业模式的三个要素:企业的外部环境企业的内部能力企业的经营目标编制预算之前先做战略规划根据企业的经营目标，全面评估外部环境如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。”

-LarryBossidy《转型》如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是预算的常见误区没有制约力

“预算没有用，超了找老总签个字就行了”缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵

“编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区没有制约力预算的常见误区缺乏全员性

“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄

“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”预算的常见误区缺乏全员性预算的常见误区本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区本位主义预算的常见误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论

“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”预算的常见误区“秋后算帐”问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来小结:为什么预算?商业模式的三个要素对预算的重新定位“全面”的三个含义小结:为什么预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司全面预算管理应由谁来领导?首席执行官

-预算是”一把手”工程预算管理委员会

全面预算管理应由谁来领导?首席执行官全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理委员会预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。预算管理办公室预算责任中心包括：费用中心——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心——销售部门、生产部门、销售分公司投资中心——各事业部、子公司预算责任中心全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；正式下达预算目标；审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案董事会预算管理委员会全面预算组织的职能审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审批公司年度预算草案，确定年度预算编制的原则和基准等；组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；监督预算的执行与控制工作；确认上报的业绩报告和差异分析报告；审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果

预算管理委员会（续）全面预算组织的职能确定年度预算编制的原则和基准等；预算管理委员会（续）全面预算草拟预算管理制度和流程操作规范；根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算；将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；

预算管理办公室全面预算组织的职能草拟预算管理制度和流程操作规范；预算管理办公室全面预算组织的在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；完成预算管理委员会交办的其它工作。预算管理办公室（续）全面预算组织的职能在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；完成本责任中心职责范围内预算的编制在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；提出预算调整与修正申请；确认预算的考核结果；在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进各预算责任中心全面预算组织的职能提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；各预算责任中心成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养“先见之明”快速的执行力/应变能力不断检视预算数字背后的“假设”，保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养最重要的是数字背后的“假设”清楚地认知现实，克服思考的盲点，坚持自己的信念如何使“先见之明”不流于空谈

-卓越的洞察力+快速的执行力“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”最重要的是数字背后的“假设”清楚地认知现实，克服思考的盲点，三种预算文化预算就是《圣经》预算就是“70%方案”预算就是“不做预算”三种预算文化预算就是《圣经》预算就是《圣经》Emerson财务表现稳定的原因？不追求30%-40%的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域牢不可破的预算制度，预算像《圣经》不可侵犯“如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统预算就是《圣经》Emerson财务表现稳定的原因？预算就是“70%方案”2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯，出身于海军陆战队，1992-1993年，曾被派往索马里，原本单纯的人道救援计划，因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比，使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况在高度不确定的情况下，他奉行陆战队的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，那么就展开行动。”他的逻辑很简单：“一个不完美的方案，如果迅速地执行，仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策！在战场上，待在原地就是等着挨打，如果你开始行动，就是在改变游戏规则。”预算就是“70%方案”2005年9月就任美国国防部参谋联席会预算就是“不做预算”马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做计划”当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市场变化太快，计划实在赶不上变化，这些计划都是纸上谈兵，没有实际用途。不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制胜之道预算就是“不做预算”马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“如何让“计划赶上变化”？没有任何人/企业拥有完美的“先见之明”，即使预算规划十分健全的企业，对未来也只能做到70%的预测准确度预算编制的核心精神，并非要求企业进行“完美的预测”，而是要求企业具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力编制繁复的预算文件并不困难，最困难的部分是必须不断检视预算数字背后的“假设”，“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”如何让“计划赶上变化”？没有任何人/企业拥有完美的“先见之明“挣钱”与“花钱”的关系对个人而言，挣钱是为了花钱，花钱是为了让自己生活得更有质量。挣钱是手段，花钱是目的对企业而言，花钱是为了挣钱，挣钱往往从花钱开始。花钱是手段，挣钱是目的是否只要为了挣钱，花钱就是一件天经地义的事？光有挣钱的动机/愿望，不一定能挣到钱；不是所有花出去的钱都能保证挣到钱“挣钱”与“花钱”的关系对个人而言，挣钱是为了花钱，花钱是为“挣钱”与“花钱”的关系预算的作用在于小心求证从花钱到挣钱路径的合理性/逻辑性管理花钱的动因/过程对企业来说，花钱是一个过程，挣钱是一种结果控制花钱是挣钱的第一步，管住了花钱的起点/过程，挣钱的结果是自然而然的“挣钱”与“花钱”的关系小结:不同生命周期的企业预算编制的起点全面预算管理由谁来领导/组织实施有效预算的三要素三种预算文化小结:不同生命周期的企业预算编制的起点培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?预算编制的四个步骤战略计划预算绩效考核系统预算编制的四个步骤预算编制的依据

-

跨国公司战略规划流程

预算编制的依据

-跨国公司战略规一、经营环境分析

P-Political政治

E-Economic经济

S-Social社会

T-Technical技术

E-Environmental环保

L-Legal法律一、经营环境分析

新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的

讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析5-Forces新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的

讨价还价替代品的威胁三、客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化三、客户需求分析客户需求调查四、竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？质量速度成本可靠性柔性四、竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？五、自我评估我们在这几方面做得如何？五、自我评估五、自我评估我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？五、自我评估六、通过SWOT分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境六、通过SWOT分析进行市场定位SOWOSTWT内部条件优势七、制定中长期目标/计划

未来3-5年中长期目标是什么？为实现这些目标，必须采取哪些行动？哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？

七、制定中长期目标/计划未来3-5年中长期目标是什么？八、资金筹集/使用计划从财务角度分析投资计划的可行性是否需要融资？增长是否可以通过并购来实现？八、资金筹集/使用计划从财务角度分析投资计划的可行性九、选择并购对象/战略合作伙伴根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？

选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？为什么“微笑曲线”不再微笑？九、选择并购对象/战略合作伙伴根据企业在价值链上的定位，是否十、完成年度经营计划为了达到长期目标，下一个财年的经营目标是什么？主要业绩指标有哪些？如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？十、完成年度经营计划为了达到长期目标，下一个财年的经营目标是年度经营计划的主要内容销售计划生产计划采购计划成本费用计划资本性支出计划人力资源计划资金管理计划

-资金的筹措、分配和使用8.应变计划年度经营计划的主要内容销售计划重大突发事件应变计划长效预防措施长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施重大突发事件应变计划长效预防措施紧急应付措施如何准备预算表格?界面友好通俗易懂填写简便如何准备预算表格?界面友好如何召开预算编制启动会议?时间地点参会人员会议议题与日程需准备的文件

-《关于编制2013年度预算的通知》

-

《预算编制手册》

如何召开预算编制启动会议?时间预算编制手册的主要内容年度预算指导性要求预算表格/编制说明预算指标的定义环境分析表格潜在问题分析表格行业数据/历史数据其它预算编制手册的主要内容年度预算指导性要求汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算编制依据是否正确、全面编制口径是否符合统计要求数据收集和计算是否符合逻辑预算报表是否按统一的格式编报预算结果是否正确预算结果是否达到各部门所分解的目标分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算汇总平衡预算的主要工作内容汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足股东要求不能满足时应返回重做编制预算报告汇总平衡预算的主要工作内容汇总各项预算上报审议审议审议审议总裁办公会董事会股东会上报审议审议审议审议总裁董事会股东会总裁办公会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性/可行性企业奖罚办法的合理性/可行性经营计划的严密性/可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚办法的合理性/可行性/操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性/准确性总裁办公会审议的重点环境分析的客观性董事会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性/可行性董事会目标的满足程度企业奖罚办法的合理性/可行性预算结果的正确性/准确性董事会审议的重点环境分析的客观性股东会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性/可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性/准确性股东会审议的重点环境分析的客观性如何汇报预算?数据报出之前认真核对/检查，避免犯低级错误预算依据是否充分，能否自圆其说？最好分别准备最乐观/最悲观/最有可能的三套方案必要的Presentation技能

如何汇报预算?数据报出之前认真核对/检查，避免犯低级错误小结:预算编制的四个步骤预算编制的依据如何设计预算表格如何审核/汇报预算小结:预算编制的四个步骤培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求:经营者对市场了如指掌

“虽不中,亦不远矣!”利弊:具有最佳决策时效资讯不足，以偏概全下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求:按产品、地区、顾客细分销售员必须实事求是利弊:目标基于销售员的预测，有足够的信心完成如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇销售员故意低估预测以求容易完成目标销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）你选择哪一种方法？自上而下高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部自下而上销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管双方经多轮协商后达成一致

你选择哪一种方法？自上而下行业分析法举例年度199619971998199920002001国民生产总值（亿）650683715752790829购买电脑总投资额（复合增长率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部电脑市场销售额（亿）34.543.053.166.282.299.5PC占电脑市场比例（年增长率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占电脑市场金额（亿）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市场占有率（年增长率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市场份额（亿）0.951.973.445.919.7714.92行业分析法举例年度199619971998199920002行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上销售预测的四个方面按业务类别/产品线预测

-预估预算时间段的业务量/销量

-预测每种业务/产品的费率/销价

按市场区域预测按客户预测按业务员预测(HYPERION举例)销售预测的四个方面按业务类别/产品线预测按历史数据按销售额一定比例按促销计划(见《促销预算表》/《促销增加收入表》）按业务生命周期销售费用的预算方法销售费用的预算方法生产计划/预算的确定预计产量安全存量+本期预测销量-期初产品库存

生产成本预测材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用（按工资性/非工资性费用确定）能源价格的变化生产计划/预算的确定预计产量物料清单（BOM）举例前车轮轮框车条(36根)Level012

3线材(2英尺)车胎后车轮刹车件车架车座自行车物料清单（BOM）举例前车轮轮框车条Level0123采购计划/预算的确定预估采购量

经济订购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本采购计划/预算的确定预估采购量2DSICD：每月需求量EOQ的确定Q存货持有成本订货成本成本总成本EOQEOQ的确定Q存货订货成本总EOQ存货的ABC管理法一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的80%约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15%占存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5%哪一类应成为管理的重点？存货的ABC管理法一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货

销售预测的三种方法/四个方面销售费用的预算方法生产计划的主要内容经济采购量（EOQ）的计算方法小结：销售预测的三种方法/四个方面小预计资产负债表的编制

预计资产负债表的编制

所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100将资产负债表分为五大块所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它资产负债表结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益1001怎样预测和管理应收帐款?1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标：过期应收帐款的比例坏帐的比例坏帐准备的提取

-按应收帐款帐面余额提取-根据发生坏帐的概率提取怎样预测和管理应收帐款?1、根据每月的销售额和回款额预计应收提取坏帐准备的差异跨国公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%国内上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%提取坏帐准备的差异跨国公司(US.GAAP)国内上市公司如何计算应收帐款周转天数？应收帐款周转率=

销售收入净额/应收帐款平均占用额应收帐款平均占用额=

（期初应收款余额+期末应收款余额)/2应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转率如何计算应收帐款周转天数？应收帐款周转率=DSO——销售变现天数9月30日应收帐款余额350万元9月份销售额140万30天8月份销售额160万31天7月份销售额150万11天平均收帐期为72天倒推法DSO——销售变现天数9月30日应收帐款余额如何计算存货周转天数？存货周转率=销售成本/(期初存货+期末存货)/2存货周转天数=360天/存货周转率

DOS=360天/前12个月销售成本总额/

前12个月存货平均额如何计算存货周转天数？存货周转率第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动资金周转天数第0天收到第85天由第44天售第85天收第26天付存货周转天长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（＞1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金10010固定资产与无形资产

不要随意扩充固定资产

-高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发

-通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力

-通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度

-通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产与无形资产不要随意扩充固定资产固定资产投资决策之前

应考虑哪些问题?1.投资后，固定成本将增加多少？2.投资后，盈亏平衡点将变成多少？3.投资后，营业额能提高多少？4.投资后，利润能增加多少？5.投资后，流动资金需要增加多少？固定资产投资决策之前

应考虑哪些问题?1流动负债的预测与管理

应付帐款-供应商预收货款-客户其它流动负债应付工资/福利费-员工应交税金-税务局应付股利-股东预提费用-企业已预提计入成本而尚未支付的费用e.g.奖金、长期借款利息

流动负债的预测与管理应付帐款-供应商长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产短期流动负债所有者权益长期资产流动资产长期负债资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产小结：将资产负债表分为五大块做预算时应重点关注五大块中的主要科目注意两个平衡小结：将资产负债表分为五大块预计现金流量表的编制

预计现金流量表的编制

资金的来源与使用的长短期分析固定资产10000

2250

10600

2850合计1000012850

1850长期$$存货应收帐款短期借款应付帐款

12850

10005100

3250

1000

1250长期借款公积金短期使用合计合计现金应交税金

500

1750来源资金的来源与使用的长短期分析固$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250225077502850$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250来源短期长期使用理想的现金流量模式来源短期长期使用理想的现金流量模式

用于长期投资的资金来自长期资金来源用于短期投资的资金来自短期资金来源一部分长期资金可用于短期资产投资三条财务准则：三条财务准则：小结：简易现金流量表的编制方法理想的现金流量模式小结：简易现金流量表的编制方法培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?绩效考核的目的让战略“落地”造一架天平搭一部梯子绩效考核的目的让战略“落地”绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交目标实施奖惩管理绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交目标实施奖惩管理绩效考为什么要制定工作目标？集中精力,完成少数几项重要的工作

-20/80原则重视人的因素

-将员工个人目标与企业目标相结合通过授权实施自我管理-员工在承诺目标后需要自觉、自主、自治客观公正的绩效考核

“考人”活动过程导向

“考事”目标成果导向为什么要制定工作目标？集中精力,完成少数几项重要的工作管理三件事决策实施战略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123管理三件事决策实施战略管理人事管理运营管理做正确的事合适的战略管理12345明确战略价值标准产生策略行动计划组织规划方向目标SWOT我们的客户是谁如何为客户创造价值客户的评判标准是什么组建团队集思广益形成方案评价标准方案预演预算操作规则业务流程功能使命岗位要求激励方案战略管理12345明确战略价值标准产生策略行动计划组织规划方运营管理234控制调整评估把握关键环节关注现实指令干预授权结果行为能力改进计划1目标SMART实施方案运营管理234控制调整评估把握关键环节指令干预结果1目标SM人事管理1234选人育人用人留人职位要求个体匹配度明确工作标准培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织明确工作目标强化行为表现评估业绩表现激励-物质-非物质变革人事管理1234选人育人用人留人职位要求培训明确工作目标激励公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献绩效管理是实现企业战略的基石年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系BeingSMART?制定目标的SMART原则Specific–明确/具体的Measurable

–可以衡量的Achievable

–经过努力可以实现的Relevant

–与公司/个人目标相关的Timebound

–有完成的时限BeingSMART?制定目标的SMART原则SpeciKPI对企业战略的分解总体分解关键业绩指标

战略反映关键业绩驱动因素投入资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价

总销售收入生产成本制造费用期间费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才投入资本EVAKPI对企业战略的分解总体分解关键业绩指标战略反映关键业绩KPI五类指标期限单位时间产出

利润产量收入百分比

准确性可靠性单位成本/预算对比1-数量标准2-质量标准3-时间标准4-成本投诉称赞反馈通过行业标准5-他人的反应KPI五类指标期限利润准确性单位成本/1-数量标准2-质如何分解关键绩效指标?组织结构分解：目标——手段法A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点如何分解关键绩效指标?组织结构分解：目标——手段法A部门明确部门使命/工作重点/目标该部门在企业中的定位该部门的主要日常工作该部门对实现企业的哪些战略目标具有重大影响？明确部门使命/工作重点/目标部门工作/使命举例总经理办公室内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更高效更客观审计监察部通过监督与教育，确保经营活动合法，违纪问题及时解决生产运行部协调生产过程确保生产进度按期进行，优化材料供应与装置使用方案，节约生产成本财务资产部控制成本费用与工程造价，提高资金及资产创造的效益质量安全环保部建立标准化管理体系，确保质量、环保、健康达标，降低事故风险及损失计划经营部制定并优化生产方案，实现有限资源创造的利润最大化机动设备部合理安排资金使用，使现有设备安全稳定长周期运行，保证新增设备效益的最大化科技部通过科研与技术管理，创造并维持企业竞争力，并将其尽快转化为效益人事部以必要成本，实现通过有限的员工创造最大的价值

部门工作/使命举例总经理办公室内部信息的最有效沟通及经理层工制定员工绩效目标时应注意能够反映出该岗位独特的工作成果与部门的主要年度目标相一致，数量不宜过多，一般不超过六个考虑目标的难易程度，保证其可行性制定员工绩效目标时应注意能够反映出该岗位独特的工作成果如何将目标分解？

-目标如何被下属理解和接受？

适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效)与个人目标相关度：对个人利益的影响程度(高相关导致高投入/努力)下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效如何将目标分解？

-目标如何被下属理解和接受？绩效管理循环绩效计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理时间

整个绩效期间绩效评估时间绩效期间结束时绩效反馈面谈时间绩效期间结束时绩效期间评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动组织目标分解工作单元职责绩效考核的四个步骤绩效管理循环绩效计划时间：新绩效期绩第一步绩效计划部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约主要内容：员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？员工的各项工作目标的权重分别是多少？第一步绩效计划部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡绩效计划是双向沟通的过程主管必须向员工解释：企业的总体目标是什么？为了实现总体目标，我们部门的目标是什么？为了达到部门的目标，对员工的期望是什么？对员工完成工作的衡量标准与完成工作的期限绩效计划是双向沟通的过程主管必须向员工解释：绩效计划是双向沟通的过程员工应向主管表达：自己对工作目标及衡量标准的理解/认识对自己的工作还有哪些疑惑和不理解打算如何完成工作？在完成工作中可能遇到的问题需主管提供哪些资源/支持？绩效计划是双向沟通的过程员工应向主管表达：第二步绩效实施与管理在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整绩效沟通贯穿整个绩效实施过程沟通的内容：

-工作进展情况如何?哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？-员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？

-如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？

-根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？第二步绩效实施与管理在绩效实施过程中，主管应对员工的工作第二步绩效实施与管理绩效管理的三个误区：绩效管理最重要的是计划与评估，中间的过程由员工独自完成绩效管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花时间记录员工工作表现是一种浪费第二步绩效实施与管理绩效管理的三个误区：第二步绩效实施与管理为什么要收集绩效信息？提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因第二步绩效实施与管理为什么要收集绩效信息？第三步绩效评估绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据第三步绩效评估绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目第四步绩效反馈面谈绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面员工提出自己个人发展目标和培训需求双方共同制定员工个人发展计划/培训计划第四步绩效反馈面谈绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次

1.成本中心

-只对本责任中心的成本负责2.利润中心-向市场销售商品、提供服务3.投资中心-既对成本利润负责，又对投资负责责任中心的绩效考核1.成本中心责任中心的绩效考

销售收入/增长率

贡献毛益率销售费用

应收款周转天数（DSO）

利润中心绩效考核指标销售收入/增长率利润中心绩效考

对标准成本中心的考核

-一定产品质量水平下的标准成本对费用中心的考核-预算、业务质量、服务水平能否将职能部门作为利润中心考核？-虚报费用、工作不到位成本中心绩效考核指标对标准成本中心的考核成本中心绩

主营业务收入

息税前利润经营现金流量经济增加值

投资中心绩效考核指标主营业务收入投资中心绩效考核指经济附加值(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润经济附加值经营成本销售与管理费用税金资本成本=投入资本X

加权平均资金成本率

经济附加值(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润经济附加值经济附加值的计算方法

经济增加值

=息税前利润X(1-税率)-投入资本X加权平均资金成本率

EVA=EBITX(1-税率)–ICXCOCEBIT—息税前利润

COC—加权资金成本率

IC—投入资本经济附加值的计算方法

经济增加值=息税前利润长期资产（LTA）流动资产（CA）流动负债（CL）长期负债（LTL）所有者权益（OE）(IC)60040030025045010001000资产负债/资金投入资本投入资本(IC)总资产(TA)长期资产（LTA）流动资产（CA）流动负债（CL）长期负债（跨国公司常用投入资本计算公式

固定资产净值

+)现金余额+)应收帐款余额

+）存货余额

-)应付帐款余额-)预收货款余额投入资本跨国公司常用投入资本计算公式固定

如何确定加权资金成本率（COC）?

1、确定资金的各种来源和相应成本如:借款成本的计算：利息X(1-税率)=10%*(1-25%)=7.5%2、计算每种来源资金的权重3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本

如何确定加权资金成本率（COC）?

1、确定资金的各种来权重62%15%23%税后成本12%7%5%加权成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者权益长期贷款短期贷款4206100015446750资金(0000)资金的加权平均成本WACC100%权重62%15%23%税后成本12%7%5%加权成本7.44如何提高经济附加值？

经济附加值=息税前利润X(1-所得税率)-投入资本X加权资金成本率提高息税前利润

-取决于企业的成本管理降低所得税率

-取决于税务局和企业的税务筹划降低加权资金成本率

–取决于企业的资本结构和财务政策降低投入资本–取决于企业的资产管理如何提高经济附加值？

经济附加值=息税前利润

绩效考核的目的管理三件事绩效考核的四个步骤三种责任中心绩效考核指标设计小结：绩效考核的目的小结：培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?

职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构预算的执行系统

预算的执行系统

员工总经理市场部销售部生产部员工员工营销总监制造总监主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工职能型组织结构员工总经理市场部销售部生产部员工员工营销总监制造总监主管主职能型组织结构的利弊优点:CEO对业务部门与职能部门均实行垂直式领导,指挥系统清晰,分工明确，决策效率高职能部门作为CEO的参谋和助手，向CEO提供信息和建议，对业务部门提供指导，有利于管理工作专业化职能型组织结构的利弊优点:职能型组织结构的利弊缺点：部门之间横向联系少，内部信息沟通不畅CEO管理幅度大，无暇考虑企业的发展战略运营以CEO为中心，事事要老板拍板，影响客户反应速度/满意度部门间相互推卸责任，恶性循环职能型组织结构的利弊缺点：产品部/事业部型组织结构CEO地区国家经营及职能部门全球产品部执行委员会总部职能部门关注产品特性产品部/事业部型组织结构CEO地区国家经营及职能部门全球产品事业部制的利弊优点:权力下放，有利于CEO摆脱日常行政事务，将更多的时间用于企业的战略规划各事业部不必事事请示汇报，自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，发挥主动性和创造性，提高企业快速反应能力各事业部集中力量专门从事某一方面的经营活动，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型多元化的企业集团各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制的利弊优点:事业部制的利弊缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益如果不同产品事业部服务于同一客户，易发生协调问题，影响客户满意度“山头主义”，诸侯割据，总部“空心化”事业部制的利弊缺点：矩阵型组织结构Staff总经理部门经理部门经理项目总监Staff员工StaffStaff项目/产品经理员工项目/产品经理项目/产品经理相关工作在部门间的协调矩阵型组织结构Staff总经理部门经理部门经理项目总监Sta总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目自成系统项目型组织–

多功能团队结构行政/IT财务人力资源项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目矩阵制的利弊优点:将企业横向联系与纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作与配合,及时沟通信息，解决问题在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难有利于企业综合管理和专业管理的结合矩阵制的利弊优点:矩阵制的利弊缺点:组织关系复杂,一旦项目组与部门发生矛盾,项目组成员将面临左右为难的尴尬处境有些小组成员会被原有工作分散精力,受临时工作观念影响财务主管在矩阵制组织结构中的两难处境矩阵制的利弊缺点:如何消除因组织机构调整/人事变动对预算的执行带来的影响?新的组织机构应对全年预算的完成负责到底调整前应就如何完成预算进行充分沟通组织机构调整时间表尽量应与新财年预算时间表相配合部分责任中心负责人变动/缺位，应由缺位负责人的上级负责–

老板的承诺如何消除因组织机构调整/人事变动对预算的执行带来的影响?新的预算的执行

奖励机制严谨的制度完善的报表密切的沟通执行预算达成公司目标预算的执行奖励机制严谨的制度完善的报表密切的沟通执行预算达成业绩跟踪体系是全面预算管理的重要组成部分，它通过对预算执行过程中的重点环节和预算执行结果的监控和分析，达到降低企业经营风险，实现企业战略目标的目的。预算目标下达预算编制业绩跟踪会议业绩跟踪报表体系预算考核预算调整与行动改进目标修正预算控制的业绩跟踪体系预算的跟踪业绩跟踪体系是全面预算管理的重要组成部分，它通过对预算执行过预算反馈系统的组成预算报告体系预算例会制度预算预警系统预算跟踪反馈系统的组成预算反馈系统的组成预预预预算跟踪反馈系统的组成预算的执行–

全过程管理预算–

预测–

审批制度–

分析预算用来引导经营方向预测用来尽早发现问题审批制度确保意外的事情不会发生分析评估结果，调整未来方向预算的执行–全过程管理预算–预测–审批制度–预算的调整在什么情况下调整?国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会/董事会或总经理办公会决议调整经营计划市场环境和经营条件发生重大变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差出现其他严重影响原预算难以执行的情况预算的调整在什么情况下调整?何时调整?

滚动调整年度内滚动调整跨年度滚动调整月滚动如“3+9”季度滚动如“1+3”月度跨年度滚动如“1+12”季度跨年度滚动如“1+5”随时调整定期调整调整时间何时调整?滚动调整年度内滚动跨年度滚动月滚动季度滚动月度跨预算调整方式序号情况适用的调整方式适用的预算项目1出现重大特殊情况随时调整与重大特殊情况相关的预算2变化比较频繁的情况按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动生产预算、采购预算、销售预算、成本预算、销售费用预算、税金预算、资金预算等3变化不是很频繁的情况按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动管理费用预算、财务费用预算、有关资本性预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表预算调整方式序号情况适用的调整方式适用的预算项目1出为什么要做差异分析？

-通过差异分析找出问题所在，制定行动计划，改善经营绩效1、损益表差异分析(举例)2、资产负债表与现金流量差异分析

(举例)差异分析为什么要做差异分析？差异分析谢谢大家！

谢谢大家！

知识回顾KnowledgeReview祝您成功！知识回顾KnowledgeReview祝您成功！2013年全面预算管理

的布置与落实Lecturer:吴春明2012年10月2013年全面预算管理

的布置与落实Lecturer:吴培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?战略关系到企业的生存与发展企业如何长期“活下去”/

“活得好”战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动战略关系到企业的生存与发展编制预算之前先做战略规划根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式商业模式的三个要素:企业的外部环境企业的内部能力企业的经营目标编制预算之前先做战略规划根据企业的经营目标，全面评估外部环境如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。”

-LarryBossidy《转型》如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是预算的常见误区没有制约力

“预算没有用，超了找老总签个字就行了”缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵

“编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区没有制约力预算的常见误区缺乏全员性

“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄

“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”预算的常见误区缺乏全员性预算的常见误区本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区本位主义预算的常见误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论

“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”预算的常见误区“秋后算帐”问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来小结:为什么预算?商业模式的三个要素对预算的重新定位“全面”的三个含义小结:为什么预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?培训框架如何理解真正的全面预算管理?什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司全面预算管理应由谁来领导?首席执行官

-预算是”一把手”工程预算管理委员会

全面预算管理应由谁来领导?首席执行官全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理委员会预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。预算管理办公室预算责任中心包括：费用中心——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心——销售部门、生产部门、销售分公司投资中心——各事业部、子公司预算责任中心全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；正式下达预算目标；审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案董事会预算管理委员会全面预算组织的职能审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审批公司年度预算草案，确定年度预算编制的原则和基准等；组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；监督预算的执行与控制工作；确认上报的业绩报告和差异分析报告；审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果

预算管理委员会（续）全面预算组织的职能确定年度预算编制的原则和基准等；预算管理委员会（续）全面预算草拟预算管理制度和流程操作规范；根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算；将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；

预算管理办公室全面预算组织的职能草拟预算管理制度和流程操作规范；预算管理办公室全面预算组织的在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；完成预算管理委员会交办的其它工作。预算管理办公室（续）全面预算组织的职能在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；完成本责任中心职责范围内预算的编制在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；提出预算调整与修正申请；确认预算的考核结果；在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进各预算责任中心全面预算组织的职能提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；各预算责任中心成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养“先见之明”快速的执行力/应变能力不断检视预算数字背后的“假设”，保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养最重要的是数字背后的“假设”清楚地认知现实，克服思考的盲点，坚持自己的信念如何使“先见之明”不流于空谈

-卓越的洞察力+快速的执行力“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”最重要的是数字背后的“假设”清楚地认知现实，克服思考的盲点，三种预算文化预算就是《圣经》预算就是“70%方案”预算就是“不做预算”三种预算文化预算就是《圣经》预算就是《圣经》Emerson财务表现稳定的原因？不追求30%-40%的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域牢不可破的预算制度，预算像《圣经》不可侵犯“如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统预算就是《圣经》Emerson财务表现稳定的原因？预算就是“70%方案”2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯，出身于海军陆战队，1992-1993年，曾被派往索马里，原本单纯的人道救援计划，因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比，使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况在高度不确定的情况下，他奉行陆战队的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，那么就展开行动。”他的逻辑很简单：“一个不完美的方案，如果迅速地执行，仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策！在战场上，待在原地就是等着挨打，如果你开始行动，就是在改变游戏规则。”预算就是“70%方案”2005年9月就任美国国防部参谋联席会预算就是“不做预算”马云认为：阿里巴巴成功的一