郭凡生-家族企业的激励制度

郭凡生--家族企业的激励制度郭凡生--家族企业的激励制度郭凡生--家族企业的激励制度资料仅供参考文件编号：2022年4月郭凡生--家族企业的激励制度版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：郭凡生--家族企业的激励制度第一讲知识经济的伟大变革一、现代企业制度面临的重大挑战！1．现代企业制度的定义合法经营，照章纳税谁投资，谁受益，谁承担风险，就是产权人格化在经营方式上，经营权与所有权分离2．变革的伟大时代美国：微软、谷歌、雅虎、亚马逊……比尔·盖茨大学还没毕业，在别人投资下就当上了大股东；孙正义在雅虎投了一亿美金，只占了30%的股，而杨致远和他那帮创业者们共投了不到一百万美金就占了70%的股，然后还规定，发期权能发20%；其他谷歌、亚马逊基本都是这样成长起来的。中国：QQ、百度、网易、当当、慧聪……中国的QQ、百度、网易、当当、慧聪都是这样发展起来的，在某次论坛上，张朝阳说他去美国时兜里只有100美元，李彦宏说自己只有50美元，而现在他们都是中国的首富，他们有好几十亿的身价，那他们真正有这么多钱吗在这些企业中，经营者大多是大股东，分离的事情没有发生，而是完美的合一。投资人甚至愿意放弃控股权，让经营者以持有干股的方式同时拥有控制权和经营权。3．大股东往往不是投资人，而是经营者：雅虎，微软、百度、网易、盛大、慧聪……张朝阳、李彦宏是CEO大股东；Google的三个创始人是大股东，现在依然管理公司；杨致远是公司的大股东，依然是雅虎的最高的管理者；比尔·盖茨先生管微软管了几十年，也依然是最大的股东。这说明在这些企业里大股东往往不是投资人，而是经营者。雅虎、微软、百度、网易、盛大、慧聪，这些企业的老板没投多少钱，都是企业的大股东，而且拥有干股，也就是创业股。4．按这种规则建立的企业，显示了更强的生命力和创造性，500强中已占多数。而传统的资本型企业，正在退出500强。微软、Google、雅虎、亚马逊包括OracleSracle、辉瑞这些公司都是这样建立起来的。5．伟大的时代变迁人类正从工业化社会走向信息化社会工业化社会的金马桶原理：资本是最短缺物，由农业社会利润向权力、地位的归属到向资本的倾斜，是一次伟大的进步。只有把资本的板子迅速加高，闲置的劳动力、自然资源、水、土地、煤矿才能更好地发挥作用。所以，在工业化社会的迅速前进过程中，实行的是资本占有一切的原则，一切利润归资本，相对于农耕社会封建制度的按权力分配利益的这种规则来看工业化社会，按照资本来分配利益的原则，无疑是一个伟大的进步。信息社会的金马桶原理：知识是最短缺的生产要素，利润向知识的倾斜又是一次伟大进步。随着人类财富的积累，资金已经不是最短缺物，最短缺的是知识、是知识产权、是有能力的管理者，所以工业化社会看到的更多的是劳资矛盾。工业化社会→人成为资本的附庸信息化社会→人成为生产的主体马克思的异化理论马克思说在这个社会的生存空间中有主体和客体，人是主体，创造了财富，创造了资本，创造了设备，但是又变成了资本拜物教，又得跪在资本面前，去向他磕头，这是资本对主体的异化，希望有一天，这种被异化的关系被正确地颠倒过来，人再一次能够成为生产的主体。6．我们对现代企业制度的定义，正在被彻底修改苏联的布尔什维克革命时，工人阶级拿着枪冲进了冬宫，那是劳资矛盾中工人阶级第一次战胜了资本。又过了50年，工人阶级发现自己跟过去一样穷，于是乎资本主义世界开始研究他们新的理论。著名经济学家凯恩斯提出了需求和供给平衡的理论，认为需求是很重要的，于是一个非常重要的企业家福特，提出了一个理论：我造出的汽车，我的工人一定买得起，它才有市场。随着西方经济的发展和学术的进步，西方开始进入信息化社会。最近20年很少听到有工人罢工，发达资本主义国家的劳资矛盾化为无形，表明生产运行过程中对要素需求的重要性，正在从资本、设备，转向人才、转向知识、转向有价值的企业的领导人，现代企业制度已经不是谁投资、谁受益、谁承担风险，也不强调所有权和经营权的分离，它强调的是知识占大股，资本占小股，拥有知识占有大股的人来管理企业。让企业中的自留地比人民公社的地多，让企业里更多有才华、有能力的人感觉到是给自己干，这是最重要的。结论：从资本论走向知识论从分离论走向合一论二、中国制造怎样走向中国创造1．中国制造的主体是家族企业中国制造的主体是家族企业，怎样走向创造呢制造这么多年，就没有走向创造的多少成功的事例2．DVD的故事——原因是没有品牌和技术服务，企业做不大，做大也做不强前面讲到DVD的故事，100块钱的利润，贴了别人的牌子，别人就拿走90，而自己只拿10块钱，原因在于没有品牌技术和服务，企业做不大，做大也做不强。3．为什么没有品牌技术人的特征——美国医药公司的故事在美国某著名医药公司，有上千名科学家和技术人员，用了将近10年的时间去研究一个药品，当美国药监局批准这个药上市时，他们公司的股票迅速飙升，这一千多人都成为了百万富翁，因为他们都拥有公司的股权。企业一大就分，技术难开发，品牌难建立4．归结到制度问题：只有老板才能富，人人争当老板中国的问题是企业一大就分，技术难开发，品牌难建立中国的老板别说招1000个人来研究药，他招了50个人来研究药，这个产品研究了，有40%的眉目后，这50个人分出去办了80家公司，都来生产这个药。这种情况一定有，归结到底是制度问题，因为在中国是只有老板才能富，所以人人争当老板。5．中国网络业的成功中国网络业为什么成功呢在于网络业秉承了西方知识经济的制度，这一点是最重要的。中国制造怎样走向中国创造很多人说要注重知识分子，必须让那些研究人员不但热爱他的工作，还能给他带来财富、享受和荣誉，李彦宏是中国少有的在美国拥有搜索技术知识产权的人。三、关于激励制度的总结1．经济学研究的三个方面生产什么怎样生产为谁生产2．完善激励制度是首先解决为谁生产，从而更好解决生产什么，怎样生产。这是企业家（家族企业老板）在企业内的主要工作。3．当大家都解决了为谁生产，积极性一样的时候，生产什么（决定可否卖出去，卖得多少），怎样生产（用什么技术、规模、组织等）的问题会突出出来。为谁生产解决不好，积极性没有，怎样生产、生产什么也无法解决。井田制、公田、私田、征什一税，包产到户等，都是案例。第二讲家族企业的“三权”分立模型一、家族企业的三种权力1．三种权力的描述在所有家族企业中有三种基本权力：所有权：指企业的产权受益权：指由产权决定的利益归属管理权：指由产权决定的管理权限。三种权力相互关联，相对独立，都有归属家族和社会的两种完全不同的属性和取向。家族化、社会化只是企业运营的特征，不应成为价值判断。并非家族化一定不好，社会化就好。国营企业、人民公社表面看都是社会化，但效率差，要以最终形成的效率为评价依据。2．企业三权分立的六种组合模式表6-1企业三权分立的六种组合模式表123456所有权社会化家族化家族化家族化家族化社会化受益权家族化家族化家族化社会化社会化社会化管理权家族化家族化社会化家族化社会化社会化定义家族企业家族企业家族企业家族企业非家族企业根据三种权力的社会化和家族化的归属不同权，把家族企业运行总结成了六种模式，基本上可以回答为什么你的企业办不大，而他的企业为什么办大了。二、第一种运营模式的分析1．大多数国营企业属此例而失败。国企失败三部曲：搞活－20世纪80年代脱困－20世纪90年代退出竞争领域－目前失败的原因定义为“产权不清晰，没有人格化”。实际上就是没有人对产权负责，就是产权没有家族化。国企可以干好，我们为什么还要改革2．家族企业成功的主要原因之一：解决了产权不清晰的问题。我们推动改革，产生了第二种模式，就是所有权、受益权和管理权都是家族化的。三、第二种运营模式的分析–完全家族化1．最优的中小企业普及方式——直接型家族企业激励直接－全部是自留地管理直接－一声吼到底对领导人管理经验要求不高，班长级的履历足够上面这个模式非常简单，爹带着三个儿子创业，大儿子管生产、运输、库存，二儿子管市场和销售，三儿子管财务、管采购，也兼管市场销售。产权是爹和三个儿子的，如果挣了100万，是爹和三个儿子的，管理权归爹和三个儿子，这种管理叫看得见摸得着、管得住管得好。中小企业的最优运营模式：酒楼的模式酒楼模式就是夫妻店、母女店、父子店，包括情人店等等，六个职位变成两个人干，老婆当采购、当库管、当会计、当出纳，老公当总经理兼厨师长，事实证明这样管的非常好，因为管理直接，看得见摸得着。在中小企业的发展运行中，这种模式是效率最高的。2．普遍面临的问题爹带二百个农民工要实现企业做大的梦－梦的破灭爹带200个农民工干活，第一年挣了200万，他就想200个人干活，一年就挣了200万，那雇2000个人干活，一年不就能挣2000万了吗他想把企业做大，想给社会做贡献。所以他买了很多地，建了很多厂房，终于雇了2000个人，办了一个大企业。但没想到，当年不但没有挣到200万，还亏了100万。他听过规模化生产，生产10万辆汽车，成本如果一辆是10万块钱，生产100万辆汽车，它每台汽车的成本就变成9万。自己应该多挣钱，为什么反而赔了钱呢它的制度原因何在管理学的解释应该从哪个角度来说归根到底是因为他没学过经济学原理。规模扩张与亲情传递效率递减规律效率=亲情人数/总人数=（爹+3个儿子）/200=1/50（爹+3个儿子）/2000=1/500效率等于亲情的人数除以总人数，等于爹加三个儿子除以二百，如果每个人盯50人时，可以看得见摸得着，但如果盯500人时，有些人就看不到了。所以就出现下面的说法：规模收益上升小于亲情效率下降企业的跑、冒、滴、漏，大量人员出工不出力、偷拿、拉出去办企业等，使企业无法做大。因此分析得知，中国家族企业、小型企业，做得小做得好，而企业做得大做不好。爹的叹息：我有100个儿子该多好！但这100个儿子不能相互打架，齐心协力办公司，公司才能办好。所以总结出：管理最大边界的约束和人才忠诚度的约束，导致企业一大就出问题。四、第三种运营模式的分析研究——职业经理人制1．学术界给出的假设——职业化中国的商学院给出一个逻辑，请职业经理人就可以使企业办大，这样似乎会成功。但是从利益的角度讲，这样也是不合理的。2．职业化的二大问题实践理论3．实践的碰壁——黄河啤酒、云南红、喷湿宝案例黄河啤酒几个创始人当把企业办大后，总感觉自己文化不高、能力不强，企业再办大会有问题，在一些教授的规劝下请了几个职业经理，这些职业经理外语、电脑，什么都好，当签英文文件时，文件中的含义是这样的：自愿地把他在公司的权益送给这个管理团队。这就明显出了问题，最后还是企业家自己管理。贵州的一家企业老板也是在听了教授们的规劝后，请了几个职业经理来管理公司，这些人能力很强，但最后发现他们大规模地贪污，最后通过法律程序才把贪污的公款给要了回来，总经理被判刑入狱。现任云南红的老板武克刚，1988年时就是蛇口管委会的副主任，是中国改革开放的第一个推动者之一，在美国读了两个PHD。当企业办到一定程度后，觉得还是要请职业经理人，最后这些职业经理人跑到附近又办了一家酒厂。实践证明，职业经理人制度，在中国大陆是走不通的。使用职业经理人失败的例子在中国很多。4．实践为什么失败——理论归纳经济学对人的评估假设——自私的人是自私的，这是人的本性，领工资时都要签字，现在不用签字，打到卡里，银行是有记载的，如果不签字，银行也没记载，老板这个月给500人发工资，第二天就有250个人来找，没有领到钱，这样的事一定是有的；还有企业相互做生意时，都要签合同，包括：权益、供货的条件、标准、质量、价格等，只有合同才敢付钱。经济学对人的假设是自私的，这一定是成立的。听众里的三种人①第一种人，创业的老板。这种人最怕自己手下的管理者带着技术人员，把公司的技术产品带出去，用低于公司的价格抢客户。②第二种人，这类也是老板，不过是从原来老板那分出来的，所以他更怕自己底下人分出去。为什么企业办不大呢原因是当企业办到一定程度时，就有人分出去做一个同样的企业。【案例】某汽车配件厂老板说：自己是该村最早做汽车配件的，都工作20多年了，现在他厂的周围到处是这样的厂，都是从他那分出去的儿子公司，孙子公司，如果不分出去，现在他的厂就很大了。③第三类人不是老板，是经理人，他们做的是异床同梦，异地同梦，不管在天南海北，不管在哈尔滨，还是在海南岛，不管睡的席梦思，睡的土炕，还是睡的大板床，他们做的是一个梦：老板的公司、老板的企业、老板的管理、老板的客户、老板的产品和老板的技术等等。没有做过这个梦的人肯定不是好经理。因为人自私，社会才进步每个人都想当老板，每个人就去努力工作，每个人就去努力创造，社会也就随之进步。如果每一个人都不想当老板，都在老板的公司里磨洋工，消极怠工，那不变成过去的国营企业了吗所以，每一个人想当老板，是因为自私而形成的，每一个人想当老板，推动的是一种健康的社会竞争机制，是人类向上的现代文明的一种自然的进步。6．解决的方法一：100个儿子，50个上清华学技术，50个上人大学管理那真能有100个儿子，50个上清华学技术，50个上人大学管理吗这也违反国家的计划生育政策，除此之外，有这个能力吗7．解决的方法二：亲情传递有一种伟大的能力和制度，让外人成为亲人，让外人比亲人还要亲。第三讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（一）一、变法就是创业1．慧聪创业时的主要业务媒体报价慧聪商情市场研究全国电脑巡展1991年，慧聪刚开始做的是商情，当时叫非法出版物。当时中国的家电市场刚放开，价格非常混乱，为了让消费者买到最便宜的家电，慧聪公司收集了北京市场上所有家电的价格，最后统计做了一个数据库，也就是商情报价，最低产品的商情报价，然后投稿到不同的杂志社挣版面费，也扩大了影响，同时还做了市场研究全国巡展等等。现在慧聪已做23个行业的商情，中国每天有100万商人是看着慧聪的书在做生意，中国的市场份额50%在慧聪。可以说慧聪的起家业务是商情报价，也可以说慧聪是中国的分类广告之父。2．创业业务的市场分析放开的自由竞争市场，没有垄断国企、民企齐上阵对慧聪做大了的分析①慧聪先入为主但当时还有其他同行业的公司，比如瀛海威，所以说慧聪先入为主这个理论不成立。②郭凡生聪明论郭凡生聪明也不成立，因为世界上聪明的人很多，而且郭凡生是做IT出身，不占优势。到底慧聪为什么会成功呢制度创新是根本！第四讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（二）二、慧聪的劳动股份制1.创业之前的“创业”股份制调查的“思想”创业1987年在我的一本书《贫困与发展》中，第七章有一个重要的定论——劳动股份制的定论，认为股份制很重要，但股份制如果只解决资本的集聚，而股份制跟公司的员工没有关系时，这种股份制的作用将是非常有限的。当年对搞集资入股的股份制企业和没搞股份制的企业做了调查，其中有一项是你感觉到自己是企业主人吗在没有搞股份制的企业中，有%的人员工认为自己是企业主人，认为自己是企业主人无所谓的占18%，感觉不到是主人的占37%，弃权的人占37%，调查人数是200人。对实行了三年集资入股的初步股份制的企业做的调查，调查人数是175人，有%的人感觉到自己是企业主人，无所谓的人是0，感觉不到是企业主人的占%，弃权的是%。在这个调查基础上又对当时中国西部内蒙、宁夏、贵州、云南等九个省区的几千个乡镇企业做了一次调查，占有国家资源90%以上的村办和社办的企业几乎都垮掉了，而那些个体和联户办的企业，虽然只拿到了贷款和资本的10%，却支撑着西部乡镇企业发展80%以上的增长。专著等成果的科研结论1987年我在《世界经济导报》上，写过一篇文章——股份制，中国改革的唯一出路。有人说资产经营责任制、承包制都行，我说制度就是唯一的，如果制度是多元的，大英帝国在封建的王君旁边，有一个工业化的伦敦城，可能吗有人说我是两手空空来创业的，从资本的角度讲是这样的，但我有理想和理论，这些就是无价之宝，带着理论创业，理论创新是创业的第一步。2．创立劳动股份制劳动股份制的主要规定①确立劳动股权的方法②离开者还钱，退股的规定③分谁多少，由出钱的老板定我们规定公司每年有30%到40%的利润用于分红，但是分红利润的70%要分给公司不持股的员工，还有一条规定任何人不管持股多少，分红都不得超过总额的10%，所有的股东离开就还钱，拿走你的本金走人。另外，给谁分多少不是由职工定的，是由几个老板商量决定的。前三年的职工态度①第一年——惊呆第一年职工瞪着惊呆的眼睛看分钱，都不敢相信能拿到这么多钱。【案例】王永辉副总裁曾告诉我说，某员工分完钱后辞职了，因为给他分了三、四千块钱，而他从来没见过这么多钱，认为是公司算错了，担心公司把钱又要回去，所以就走了。②第二年——企盼职工是瞪着企盼的眼睛，盼着我们还分钱。当年现代化生活的指标和现在不一样，现在要车和房子，而那个时候想电器化，家有冰箱、洗衣机，有家电、有彩电就能满足，如果再有一个录像机，这个家就是这三条街的首富之户。第一年分3000、第二年分3000，他们家可不就现代化了吗③第三年——监督第三年员工瞪着监督的眼睛等着分钱，如果不分钱，他们出去办几个企业，抢公司的业务。现在很多老板都这样，企业不行时，大家苦干、猛干，企业有了几百万利润后，手下几个人就琢磨着，自己出去也当老板，所以如果企业有500万利润，又分成100万了。好不容易做到800万，一分就剩200万。挣钱容易花钱难连续做了八年中间劳动股份制，产生了一个效果——挣钱容易花钱难。①我的理解我觉得挣钱最容易，花钱才难。挣钱一不小心利润就可以翻番，但花起来很难因为如果都给老板去买汽车、买房子，公司就面临着分裂。中国所有的家族企业不是因为挣不着钱垮掉的，而是花钱花得不对而垮掉的。②利润翻番的故事【案例】有一次，公司有个业务很难做，如果这个业务成功，公司的利润就会涨一倍，于是就给公司全体员工开了个动员大会，会上我说到：我们的利润准备翻番了，在没翻番之前，告诉大家，经理以上的人员工资不涨，经理以下的人员不算奖金，基本工资涨100%，动员大会今天，你们的工资就涨，如果实现了利润翻番，经理人员工资从今天补上然后再涨。当时认为，要六到八个月能实现这个目标，没想到一不小心，两、三个月目标就实现了。③我们缺什么现在有钱了，缺的是什么就是花钱的制度。所有的家族企业做不下去，做不大的原因，就在于没有健全的花钱制度。3.有叛将而无叛军的故事为什么有叛将而无叛军因为有一种约束制度，分支机构实行的是总部控股，干活的人给干股，比如南京公司，在第一年，三个小伙子想做慧聪的业务，但是他们既没有钱，也没有设备，公司就给他们一万块钱、一台286电脑、一台0471的针式打印机，这样他们就组建起南京的分公司，给了总经理20%的股，给了5个部门经理，每人4%到5%的股，也就是40%是干股，60%的股是由慧聪控股，第一年挣了300万，拿出100万分红，40万按照人数分给干活的人，剩下60万是北京控股，按照公司劳动股份制的原则，分给公司那些不持股的员工。如果分公司干的很好，公司总部还会拿出一部分奖金给总经理和部门经理。当时南京分公司的效益很好，分公司的经理就想自己办公司，于是在外面偷偷注册了一个公司，当他要走时才发现自己孤家寡人了，公司最重要的几个部门经理，IT、家电、汽车三个行业的部门经理都不愿意走，因为总公司已经给这么多了，你还不满足，那出去你就给的更少。最后还和其他两位创业者闹翻了，都想当小老板，最后总部决定给其他两个人分别给10万元，分别去深圳和上海建立分公司，最后深圳的分公司没办起来，而上海办的很好，这时这个总经理也动歪心了，在外面偷偷注册了公司，又拉了一两个业务骨干，当总部知道后立即让他们辞职。他们在外面干才发现，根本抢不走慧聪的业务。因为员工不走，客户就不走，另外慧聪已经形成了品牌和组织体系。从这个过程中看出，所有家族企业从这个城市扩张到另外城市去管理公司，这是一个过程，都面临着一个非常重要的考验——叛军问题。可以说，家族企业在外面建的分支机构，几乎%最终都变成了叛军。一股独大、完全按资本方式运作的家族企业不能建立分支机构，因为不具备建立分支机构拢住人的机制。最成功的公司不是靠有形的制度去管员工，而是靠无形的文化来吸引人，但是无形的文化是靠有形的制度去建立的。第五讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（三）公司的股份制改选及民主选举劳动股份制是一种股东拿财股，干活的人拿身股的制度，也就是只要在公司干活就能分到钱。股改的更细说明例如百度和Google的制度，如果有1亿利润，给它40倍市盈率时，公司就值40个亿，员工在这儿拥有股票，卖股票的时候不减少公司的现金流，也不影响公司本身的运行，而慧聪公司劳动股份制的最大问题是，要分掉的是公司的现金流，这是传统的身股、银股制度和成熟的现代资本市场制度运行中的巨大差别。【案例】慧聪上市后，员工发现最近的股票行情好，就卖了100万股，拿了200万回来，如果按劳动分红他十年也分不到200万，而且如果按劳动分红给他分200万，就意味着公司的利润结余的现金少了200万。所以，劳动分红对中小企业来讲它的最大矛盾是利润节流发展的钱如果少了，跟发展之间是有直接矛盾和冲突的。股改的措施资本分红时，只要有股都可以分红，买股时是买一送二，也就是买一股送两股，但还是有限制的，副总裁一级买4万送8万拥有12万，一千万股是不扩大的，也就是卖出去200万，就等于公司有80%，他们有20%，部门经理根据工作的级别和工作年限是3万，不允许挂名买，而且规定，如果在三年之内离开公司，退还本金，如果三年以后走，公司用三倍的价格赎回，比如4万块钱入股12万收回。所以总结出，当公司上市时，一定要把劳动股份制向真正成熟的资本股份制要过渡。为什么买一股送两股呢因为钱值一股，能力值两股，这就是知识经济的概念。“人票”和“钱票”的选举身股和银股开始和标准的资本市场对接时，一定要接受民主管理。本公司的实行方式是公司董事会要记名选举，每一个人投两种票，一种票是股权票，一种票是人头票，最后的投票结果跟大家推荐的结果很近似，因为当时慧聪提拔的人，都是靠业绩干上来的。还有一个原则，选拔的人一年之内不提当主管，必须干一年职工。慧聪通过这样的投票制度进一步稳定了员工。接受风投的“风投”通过以上制度，慧聪开始从一个管理不正规的街边店，变成一间正规的准备上市，接受风投的公司。事实上，家族企业最困难的是从小到大，大了之后的困难是从不正规到正规，而从小到大，靠的是拢住人的机制。把一个做大的企业从不正规的变成正规的，最难的是得到新老员工的支持，也就处理好功臣和能臣的关系。功臣和能臣这种矛盾冲突在所有家族企业几乎都发生了，而大多数家族企业因为这样的争斗，使公司做得还不如以前。慧聪的经验是一定要开掉一批人，公司当初80%的老总被清除掉，因为他们不愿意按照规范的方式做。所以，如果公司完成了资本一跳，所有员工得到的将会是更多的部分，那么这就得接受风投的风投。5．惊险的资本一跳——“非典”时期的海外上市2003年“非典”那一年，慧聪完成了在香港的上市，中间包含了很多无奈。上市其实是一个万分之一的概率。公司上市的主要目并不是去套现、去拿钱，而是20%的期权可以流通、可以变现，可以让众多的高级管理人员买车、买房子的钱从资本市场上回来，而不影响公司的利润扩展，更重要的是我们有了一个跟国际市场对接的机制，公司一旦需要钱时，不用来求中国的国营银行，就有一个可以独立发展的机会，当兼并收购需要钱时，可以从外面融资。公司上市之后的8个月，为了让中搜转型，做了一次私募，用比上市时高60%的价格3天就拿进了6000万港币。而海外上市更重要的是让公司正规化管理能跟国际接口，还有上市最重要的是一天内产生了126个百万富翁，因为他们手中的股票只要一出手就能卖上百万。第六讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（四）慧聪变法的阶段性成功三组数据1+126公司上市以后，这126名也就变成了公司的主人，和公司老板组成了企业家团队带着公司往前冲。1+126+2000另外还有2000名员工，他们虽然没有股份，但不断地给员工发期权，使他们相信，按照这样的制度往下做，他们也有机会成为百万富翁。(1+126+2000)*n现在的微软、Google、百度，就是这样的公司，只要制度结构合理，管理层操作适当，缺少的人才会源源不断地流入。微软从建立到现在，已经有一万名以上的员工成为百万富翁。这样的制度向一帮年轻人描述了一个美好的前景。7．变法与制度变迁劳动股份制——第四种模式劳动股份制并没有像商学院教授说的那样做表6-1：所有权和受益权不动，管理权社会化，请职业经理来管理，这种模式明显是走不通的。而慧聪的劳动股份制，所有权和管理权没动，首先是收益权社会化，这种模式在创业的过程中成功地让慧聪度过了竞争、规模、资本短缺的所有难关，也取得了制度上的垄断优势。上市公司——第五种模式当公司做大上市以后，第四种模式就不适合了，公司进入第五种发展模式，开始不断引进人才，从而减少老股东的管理比例，慧聪的管理权也开始完成了社会化的变革。第五种模式，它的所有权是家族化的，受益权和管理权是社会化的。第二种模式的家族企业是小而强的企业，而第五种模式的家族企业很大一部分是大而强的企业。如微软、沃尔玛、Google、雅虎、百度、慧聪、辉瑞，世界五百强中的大多数企业就是这样的一种模式。第六种模式分析第六种模式是前十几年学术界炒得非常多的一种模式，一种持有极左观点的经济学家，认为不应该让家族再去管理控制企业，这样不利于企业的发展，这种模式所有权、受益权、管理权都社会化，也确实建立起来一批公司，但遇到了学术的悖论。如安然和世通公司的假账问题。8．对六种模式的总结美国商业周刊调查，下表是家族与非家族企业的对比数据：表7-1家族与非家族企业的对比数据表家族企业非家族企业股东平均年收益%%资产报酬率%%公司年收益成长%%公司营业额增长率%%1993年到2003年10年期间，美国企业500强当中有177家是家族企业，也就是第五种家族企业，都是上市公司。和非家族企业相比，大多数都是100个股东，每人1%股份的公司。从上表可以看出。家族企业是全世界效率最高的一种组织模式。第七讲看《乔家大院》做“知本”老板（一）一、伟大的晋商模式1．近代晋商的伟大成就晋商是流通领域的成功者，开创了近代金融业——钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。晋商在中国的兴盛从大清入关以后一直持续到民国初年。晋商在贫穷、落后的黄土高原，却集中了中国50%以上的金融资产，富胜江浙。2．晋商的核心竞争力是什么知者甚多，明者却无几。话剧《立秋》把晋商核心竞争力归纳为“诚信”，是只观其表，不知其质。浙商、苏商、徽商难道不诚信吗晋商的核心竞争力是财股与身股结合，身股为大的制度，这种制度留住了人，保证了家族企业的有效传承。二、晋商的财股与身股制1．晋商中的三者关系东家：是投资人，有投能力，占有股份，可继承转让，可分红（一般三至四年分一次），决定掌柜（总经理）的聘用和解职。掌柜：是投资能力的领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶就凉。伙计：是买卖家的学徒，一般四年满师，满师后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。晋商中这三者关系是互相关联、互相支持，又互相制约的。掌柜的身股不能继承，东家的财股可以继承。如果晋商里分红的有十户，一般是财四身六，就是身股可以占到六成。2．科学性分析财股的意义①产权人格化，使经营可以一代代延续，因为财股可以继承转让，关系着企业的中长期利益；②以分红和继承财股为动力，去努力选择有能力的人并尽力留住他们，同时监控他们的运营情况，防止短期行为；③传承财股，使东家们更重视诚信，买卖公平等，使之成为长期收益的生意规则，建立了晋商的商业文明。诚信是传承的要求，不是生意的要求，只有诚信才能挣大钱，这是商业逻辑。身股的意义①因能力而设置，使有能力的人稳定忠诚；②不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英。也使解聘庸者，新聘能人有了规则（法律依据）和文化基础；③身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上（有的甚至七成），使干活的人真正明白是在为自己干。也使他们在财东昏庸的情况下，可以据理力争，保持经营的健康持续。这种互补制约的关系极为科学①劳资一体共奔生活，晋商少有劳资矛盾；②短期效率和持续经营的效率都有了保证；③今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业，与此有异曲同工之处。④大陆许多非上市公司用此制度是简单可行的三、看懂《乔家大院》1．《乔家大院》电视剧背景介绍《乔家大院》电视剧是慧聪投资拍摄的，请胡玫担任的导演，孟凡是制片，郭涛是监制。在开机前的晚宴上，我对乔致庸的扮演者说：在表演上要有儒生的狂放，最重要要有儒生的思想，也就是愿意给伙计们顶身股。该电视剧播完后得到了飞天奖和五个一工程奖等多项奖项，但是有些方面并没有表达出我想要表达的思想!2．身股的重点篇章(视频一)高梁生意后，对包头公司的改制乔致庸用了小技巧把对方陷入了破产的边缘，然后又回去救了他，用仁义理智来让那个老板与他成为朋友，这时最得力的伙计马荀要辞职。马荀只是个例，其实已经有很多伙计在辞职了，为什么呢原来掌柜的薪金比伙计要高十几倍，而且能分到红利，伙计的薪金太低了。因此，不断有伙计辞职，而很少看到掌柜辞职。最后乔致庸重新定规矩：凡是学徒四年出师，愿意留在店里当伙计的，一律顶一厘的身股，以后逐年按劳绩增加；另外，顶了身股的伙计要绝对敬重听从掌柜吩咐，如果违背了这一条，就是违背了店规，掌柜的还是可以赶他出号。第八讲看《乔家大院》做“知本”老板（二）身股完善的道理，从马荀辞职开始的思考学徒满四年，顶一厘身股，慧聪干满三年，也许能当经理，还给劳动分红。顶了身股干得不好同样可以走，这就是拥有财股的人，可以不断地把最能干的人留下，这个规矩并不是给乔家定的，而是给整个晋商定的。慧聪的劳动股份制和知识经济的制度，并不是给慧聪定的，而是给所有家族企业的领袖定的，而且这种制度很快会变成一种极其普及的方式。3.为什么身股要给到伙计，不仅是掌柜事业后继有人，留住更多的能人。掌柜是总经理，如果总经理有身股，员工没身股，员工和总经理的干法是不一样的，总经理也没有接替的人。伙计监督掌柜，完善监控机制。如果掌柜做假帐，因为牵涉到自己利益，伙计是坚决不同意的，所以伙计可以监督掌柜，完善监控机制。乔家的身股制为晋商立了规；知识经济正在为所有企业立规。乔家的身股制为晋商立了规，知识经济正在为所有家族企业的领袖立规，这个规矩不是某个人要立，是天下所有能干的人拥护这种规矩。第九讲看《乔家大院》做“知本”老板（三）怎样对待功臣，甚至是犯了大错的功臣。身股的养老机制，保忠诚三十年《乔家大院》里有个情节，伙计揭发了一位在乔家干了三十多年的老掌柜的种种错误，乔致庸认为人非圣贤、孰能无过，免掉了老掌柜，但又出台了一个新的政策：对拥有身股的老掌柜们养老，一直养到他们离开，身股也随之消失。从这一点可以看到晋商二百年的运作是非常成熟的，不但考虑到激励现在的人，还考虑到养住现在能力差的人，让他们继续好好干。对现在企业来说，家族企业也可以定一个规矩，只要工作二十年以上的总经理，可以给予养老。另外，乔致庸可以免大掌柜，也是说董事会随时可以免掉CEO。第十讲看《乔家大院》做“知本”老板（四）5.乔致庸在卖假油上与掌柜和伙计们的冲突掌柜和伙计要往胡麻油里掺假，因为这个店是独立核算，而且乔致庸是四、六分红的，掺假利润高，随之身股分的银子也就多。比如挣一百两银子，东家拿四十，掌柜拿六十，这就是他们掺假的动力。在处理这件事情上，乔致庸的做法非常果断，而且又大肆张扬，这有商业道德，也有商业技巧，没有利益制约的商业道德是难以长期为计的。掌柜和伙计掺假油的利益是四年账期分红，乔致庸的利益是复字号要一代一代传下去，掌柜和伙计的短期行为损害了企业的品牌和声誉，所以挣钱的行为一定要财股去做，这就是企业里面的董事会和管理层之间的关系。6．问题晋商最后出现的最大问题是银股的世代相传，他们的孩子可以坐享其成、不受苦、不读书、不干活儿，东家昏庸成为晋商的最大挑战。四、看明白大盛魁的故事这是一个财东无能，掌柜与伙计们在身股利益支持下，使经营维系的动人故事。1．背景：大盛魁有上万员工，中国北方最大的进出口商大盛魁创始人王、张、史三个家族共同创业，控制的一个家族企业，叫永远身股，后改为财股，可继承可分红（三年一分）；二百年后，财股人数迅速从3户扩大到206户，股东成为实力阶层，不成气侯。多数只管分钱，根本不管大盛魁的经营。2．事件一般企业的财与伙分红比例为四比六，而大盛魁为三比七；为什么大盛魁伙计比例大呢①财太无能，伙计是支柱。②公司大，财东增加的数量大于财富增加的数量，随之每一个财东人均分钱也就减少，而身股分银并没有减少。有人在分红大会上喊出集体赶掌柜、伙计下台。财东提出要改成四六分，如果不四六分就“大下市”，就是说掌柜和伙计全都炒鱿鱼，然后换一拨新人来干。掌柜伙计集体求辞，财方让步。一个明白的财东说把财伙比例从三比七调到四比六的财东们“大下市”是胡闹。“咱大盛魁世世代代都是靠掌柜和伙计们支持。与夷人交易岂是易事！且不说夷语我们财东中无一人能通，经商作贾的本事丁点无有，只是漫漫驼道的经年跋涉之苦和危险，又是财东中哪一个能受得了的！斯道绵绵，几不逢人，夜为露寝，那是何等罪过！我们这些人坐守家中，自享其成，这一则是祖上的荫德所致，二则下是仰仗了掌柜们的鼎力支持。本该好好谢谢他们，怎好说出“大下市”这种轻浮之语。我且问，把掌柜们都辞了，你们谁担的起这担子黄河上下，大江南北，咱大盛魁遍布各地的分庄、分号、分场、渠号、草场谁有本事出有调度每年逾万万两的银子流水字号上下上万伙计掌柜的酬金，衣食……谁有这个本事站出来！”最后财东们只好让步了。3．评论中国封建社会的财东制度腐败的并不是伙计和掌柜，是财东。而财东不参与任何经营，大掌柜是根据绩效和业绩来选的。大盛魁后期是伙计忠诚维系着生存。伙计为什么在无能财东领导下，依然忠诚，因为伙计明白是为自己干，否则早垮了。有这样一段话：墨掌柜刚刚出徒，顶的是半厘身股。至此后大盛魁的收入就和他紧紧相关了。半厘股份虽小，可架不住大盛魁买卖大，三年分红期一到，这半厘身股就是几千两白花花银子的分红哪！大盛魁维系百年是因伙计们支持能干的财东代表而强大的。第十一讲看《乔家大院》做“知本”老板（五）五、三百年后的思考1．财股与身股是祖上传下的好东西2．儒家的以人为本，四方和谐和中庸3．乔致庸与其岳父的争吵岳父要让乔致庸改回店规，乔致庸说道：“伙计一年到头，背井离乡、舍家撇业的，怎么就不能顶一份身股呢孔老夫子都说过，生财有大道，生之者众、食之者寡，则财用恒足，就是说生财的大道应该是很多人齐心协力地一块儿干，则财能生也，财足了，大伙儿才能吃饱饭，才能更好地为更多的人生财，这不是一件好事吗”乔致庸这段话其实讲出一个重要的商业道理——共同利益，众人捧柴火焰高，只有用一种合理的制度，让很多跟你干的人都满足的时候，才能够让别人跟你一起往前走。六、商道解析经营之道，经营有道；君子爱财，取之有道。……何为道也!道道,道理,道德三个层次的集合1．道道(技术)卖西瓜要卖沙瓤的，打开还要让顾客看，如果顾客买回去不是沙瓤的，瓜主也挣不了钱。某著名企业家，他们制造的一批冰箱不合格，就让职工砸烂了。以上这都是道，也是术，术一看就懂，一学就会，大多在经验的层次，属于感知部分，不会成为企业的核心竞争力。2．道理道理是商学经济学教程的主体，但大多在理性的层次，可以推理，举一反三。但是不是懂了道理，经商就会成功司马懿（马谡）熟读兵书，倒背《孙子兵法》，但街亭一战他败了。古代打仗，家家都读《孙子兵法》，为什么曹操败了，而周瑜和诸葛亮胜了说明就算是懂道理，也不能保证成功。道和术之本是什么这成为大家理解的最重要方面。商家最本质的是道德。3．道德商道中的三边模型：三者利益最大化图8-1企业和社会的关系图三条边分别是员工、股东和社会，圈出一个等边三角形，所以它的顶角是60度，两个边角也应该是60度，晋商的身股和财股制这套制度体系可以保证顶角是60度，但是社会的这两个底角是不是60度，是晋商解决不了的，是由政府和老百姓来解决的。如果政府过于贪腐，即便晋商做得好，企业效益大，社会其他人的收益也未必大。经商中怎样做人什么是商业道德创造一种稳定的制度，让员工和股东，让劳方和资方和睦相处，这是商业经营中之大德。一个好的企业家，一定是让股东挣钱，员工挣钱，生活得好，这就是企业家的责任。4．商道中的二个层次关系——术、理、德小胜靠智，大胜依德若想常胜，少败，则必须是智溶于德，以德为本。成功的企业家二个层次不可偏废小胜靠智，大胜依德(积小为大，聚少成多)智溶于德，以德为本(上道有德，德中有巧)成功道德里一定隐含着伟大的智慧和道理。乔致庸讲诚信，蕴含的是什么呢这样做赔了一千两，下次我就挣回来两千两，这就是叫商业智慧，只有这样做，才能把乔家的生意传给儿子、传给孙子，这就是商业道理。中国企业家需要一种更深层次的思考，所有的商业道德不排斥商业中的技巧。第十二讲看《乔家大院》做“知本”老板（六）七、网络天道术、理、德三者，不能有任何一个是缺位的，如果缺位就一定做不下去。美网络成功，归于天道。在我的一篇文章《网络天道》中，并没有说网络成功是天道，而是网络的成功顺应了天道。美国所有网络企业的成功，都是知识经济的制度的成功。从雅虎、亚马逊到Google到eBay，都是投资人拿小头，干活的人拿大头，公司上市时，一夜之间产生一大批百万富翁，这种做法解决的问题是让所有人共创财富、共同富裕，这就是天道，叫做天的道德。表8-1美网在华情况调查表中国企业美国企业评价门户新浪、搜狐、网易、TOM、QQ雅虎只有雅虎赔钱搜索百度Google市场差距又扩大10%B2C书店当当亚马逊的卓越从1:1到3:1旅游网站携程eLong差距变得很大广告评价网站OyesDubbleclick改没有了网上即时通信QQMSN用户量差3倍以上网络游戏盛大C2C淘宝eBay如果邵亦波不走，马云有机会吗从这个表看出，美国的企业，从雅虎、Google、亚马逊到网游企业，到Dubbleclick，到MSN一直到eBay，在美国都成功了，他们代表着现在最先进的科技，最高超的管理，但在中国都失败了，因为这违背了天道。在美国都是创业公司，是知识经济的制度，而在中国创业制度改成了职业经理人的制度，在高科技竞争很激烈的行业里，如果单纯的职业经理人制度，只要老板昏庸，经理人根本不在乎，如果这些企业在进入中国时，给一个身股制度，那结果会截然不同。美国的网络公司进入中国的全面失败证明，天道不可违。术中有理理中有德德中有术德中有理它是一个总体八、传统产业可行吗1．乔家大院、大盛魁证明历史上可行看《乔家大院》做知本老板，可以有两个解释，一个是知识本源的老板；一个是知道本来道理的老板，中国有一千多万家族企业，这一千多万家族企业的领袖，一定要明白这是最重要的。家族企业里能够产生世界五百强，而目前中国的高科技行业还暂时不能产生世界五百强企业，而是在传统行业，而传统行业实行知识经济的制度的最大障碍在于所有老板的心中。2．蒙牛的故事（财散人聚，财聚人散）蒙牛的创始人牛根生，以前是伊利的职员，最后自己出来，同时带出来一百多位在伊利同事，通过各种方法好不容易筹到十几万创业资金，另外还找到内蒙证券会上市处的处长，因为他知道上市很重要，必须要有这方面的专家。这一百多人拼命干，最后取得了成功，最近摩根斯坦利向我咨询能不能投蒙牛的时候，我总结当时所有的乳业大公司全是国营，只有蒙牛是民营的，民营只要是进入这个行业一定会打败国营，另外已经有很多人不断入股了，最后牛根生总结他财散人聚、财聚人散。如果财一散，搞劳动股份制就能聚到钱，如果搞财聚，在一个人手中，人就散，随之企业将面临倒闭。九、我有一个梦我有一个梦，希望有一天走进中国千千万万个家族企业的时候，已经很难区分谁是打工的谁是老板，因为知识经济的制度已经让老板和打工的，从劳资矛盾的对抗关系变成了亲同手足的关系，到那个时候人类财富的再分配就不是血淋淋的，不是你多我少、你少我多，而是会看到真诚的谦让，在享受物质财富的时候，人类能够更多地享受到人与人之间的亲情、友爱、和善，这就是我的那个梦。马丁·路德·金当年把他的梦变成了两亿美国人民的梦，而我今天希望我的梦变成一千多万家族企业领袖的梦，通过我们的梦再变成十三亿中国人的梦。当我们梦想成真的那一天，谁第一个做的这个梦已经不重要了，因为我们走到了希望的那种生活——人间天堂。第十三讲股权变革的艺术和细节（上）股权变革不仅仅是生意而且是艺术，失去的是自私和狭隘，得到的是人性的升华。企业家要明白已经不是在给自己干，是给社会干和别人干。只有用这样的心态，才能真正让股权变革的行为变成一种伟大的艺术，而不是一种小商贩的斤斤计较。一、给多少合适１.满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价合适在于企业家的心中，真理在你心中，不在你手中，让掌柜和伙计都感觉到震惊，如果能做到这一点，效果是最好的。2.二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事给多少，不是一个数量的概念，而是一个文化的概念，在一种文化下是创举，而在另外一种文化下是犯罪，比如伊斯兰教可以娶三四个老婆，娶的越多，越证明他有社会地位和能力，而在中国、美国，就是重婚罪，这是文化的概念。比如公司有5000万利润，我占50%的股，我就可以把2500万利润拿去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题，这是理所应当的，而如果用知识经济的角度来判断，这2500万是你一个创造的吗你拿走这2500万，对得起那些员工吗用什么样的文化角度来做这件事，结果一定是不一样的。3.给的矛盾——我最常听到的声音都给了，企业怎样发展那不给企业又怎么发展如果当年慧聪不给，企业不会发展到现在。不是全给，也不是不给，而是要给出艺术，达到双赢。没利润，怎样给有些人以没利润找借口，没有利润企业怎么办起来的没利润的问题不是我解决的，也不是知识经济解决的，是你自己解决的。找出没利润的原因，是技术问题还是管理问题，然后解决，如果真没利润，只有面临转行。我的家人不想给有些人说是家人不想给，如果自己就这个事也做不了主，那企业就根本办不起来。我的心里不平衡有些人说给了自己心理不平衡，由于自己的文化选择和背景是不对的。二、给什么人１.功臣——你过去需要的人对历史的认可，还帐是道德功臣不稳，新臣难安功臣生活不能有难家族企业是以亲情为基点发展起来的，不管他跟你有没有血缘关系，在实行股份制时，首先要想到的是他们，因为企业创业生涯最开始、最困难、最危险的时候，是他跟你们走在一起，很多功臣因为种种原因，不能变为能臣时，公司对他的处理是非常重要的。例如乔致庸的大掌柜顾先生，年老昏庸，犯了大错误，公司完全可以辞掉他，但为什么还要给他呢对功臣一定要给，功臣不稳、新臣难安。另外，功臣的生活不能有困难，因为这影响公司的形象。当时我对一起创业的同事说：他们可以犯的错误你们不能犯，他们干的事情你们不能干。功臣的问题必须解决，不解决功臣的问题可以说是忘恩负义、势利小人。第十四讲股权变革的艺术和细节（下）2.骨干——你现在需要的人给的高兴和满意给的留住人，要有方法给现在，也给未来让他们有工作的积极性，有热情，只要有一分希望他们会把公司做大，挣更多的钱，这一点是很重要的，所以骨干是最容易给的，因为骨干今天就帮你挣钱。3.苗子——你未来需要的人不可多给，让他知道你重视他让他知道他的能力业绩还不够成功率不能要求太高，有三成已不错了。苗子很重要，但给苗子的风险非常大，因为你认为他是苗子，而他不是，或者是关键时刻要用他时找不着人，只能白给了。个人认为给100人，能留住30个左右就足够了。适当的给一部分，让他们感觉到你很重视他们，把这个变成一种激励是最重要的。三、怎样给１.保密期权是一种收入，在任何一个公司，工资不能公开，所以给的原则一定是保密，就是说给苗子，也要私下给。2.严格的法律手续及相关规定在给的时候要签协议，如果违反任何一条，都可以取消资格。慧聪这么多年，有一两百人离开公司，在这个问题上没有发生过什么纠纷。3.给亲人的原则按职务贡献给多给的从你自己的部分给亲人还是要按照职务贡献给，不能搞特殊，如果确实想多给一点，那多给的部分从你自己的那部分中拿出，让其他人没有异议。4.按小人设计规则（某技术负责人的故事）前年，公司请进一个高级技术人员，该人以前在慧聪工作过两年，然后去美国读书，刚回来，公司就给他100万股权，打算分两年兑现，还在紫竹花园给了一套200多平米的房子。然而，他把慧聪当做跳板，到其他企业找工作，最后跳槽到竞争对手那。当他要走时，正好干满一年，要求那50万股权，因为当初比较信任他，在合同中并没有像其他人那样做规定，所以就白给了50万。因此大家一定记住，设计的所有制度要谨防小人。5.离开怎么办劳动股分制时期①没投钱的人——走了什么都没有②投钱的人——退回本金引进风投后的投资人①三年内走——还本金②三年后走——三倍回收公司上市后股权的处理原则①新来的人有条件授与②条件内的可以带走6.给钱还是给股公司做大了上层要股，新来的员工给钱 现在的“钱、股”双重激励制度比如100万利润，总经理的年薪对应10万，然后规定，每年的利润增长额不得低于15%，先签3年的合同，做完一年，再续签后面3年，超过的部分，50%作为利润中心的劳动分红，这个分红主要针对总经理和下面的部门经理，因为他们大多数人拿不到多少股权和期权，而他们又需要钱。根据中国的市场，中国的平均利润增长为8%到9%，资本回报率为10%，而他们让我的利润每年增长15%，已经完成了资本市场对他们的高标准要求，超过的部分是因为他的辛勤劳动、聪明、能干，创造而得到的，所以超过的部分，分出一半来奖励给他。对于进公司一两年的员工，他们急需钱，而股票兑现太慢，所以公司实行利润中心3年滚动分红的制度，直接考核、直接奖励。四、企业组织结构对股权变革的影响1.三线一地的结构——一般家族企业，这类企业股权变革的规模作用不大三线指研发、生产、市场和品牌。现在家族企业承接的基本上是三线一地的结构，也就是生产、研发、市场推广都在一个城市，那么这类企业股权变革的规模作用不大。2．三线多元的结构——跨国公司家族企业组织结构应该瞄着跨国公司，走向矩阵式管理的大企业结构。例如耐克鞋，研发在全世界科技最发达的地方，市场在全世界所有卖东西最贵、消费水准最好的城市，生产集中在中国，劳动力成本最低的地方，研发和市场品牌是分开的，它可以在全世界有效地配置资源，这就叫大公司的管理结构。所以，小企业从一地管理变成异地管理，从直接管理变成间接管理时，这种创业制度才有价值，因为这种创业制度的运用，会让你的大企业结构变得稳定、变得更有激励作用。3.做大的本质挑战——间接的看不见的管理慧聪的劳动股份制保证了公司的稳定，但是从一开始生产销售品牌都在一个城市，比如南京，虽然用慧聪的名字，但是它自己也出着家电刊、IT刊和汽车刊。慧聪当时是靠劳动股份制这种精神和文化管理，把许多小公司集中在一起。所以，间接的看不见的管理是企业做大的本质挑战。五、慧聪创业初期为什么出叛将1.组织结构原因一城、一刊、一展；生产、销售、品牌都在一城，增加值不高；集团增值不够，个人当小老板反而合算。慧聪初期，没有积极地把我的创业制度跟管理制度对接，只用扶植小麻雀的方法，飞起一群麻雀，多数跟你飞着走，但总有飞出去的。因此，在创业过程中一定要做出大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟创业这种股权授予产生一个关联关系。2.知识经济不是万能的企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。君子予以义，小人予以利，都是小人的起点，企业领袖要有君子的风度。组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也未必行。六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响１.从一城一刊到一行一刊广电、安防的崛起汽车、家电的整合印刷发行的统一从各自做网到网络统一2.完成了国内资源配置的优化组织产品技术、管理中心在北京品牌市场在重点城市销售在全国3.使规模有了更好收益同样事比别人挣得多同样的事别人无法干第十五讲家族企业的资本革命（上）家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈入新的高度。这一行为被定义为家族企业的资本革命。一、资本革命的几个基本概念１.投资与贷款的区别占股不占股的区别投资是最贵的，进来的钱要分股份，而贷款不占股份；赔偿的顺序当企业破产清偿时，先还贷款后还投资，这是投资与贷款的最大区别；风险与收益投资的风险大于贷款，但投资的收益如果成功，就会高于贷款，所以到底要投资，还是要贷款，要根据自己公司情况而定。2.资本革命的几个方式（我曾经历的）风险投资风险投资是西方知识经济不断发展而带来的一种新的资本进入方式，在风险投资中最重要的是对人投资、对未来投资，风险投资不需要抵押，如果有好的方案，就可以接受别人的投资，而且投钱占小头不参与管理。风险投资的种类：①天使投资蒋锡培，远东电缆的老总，他发现有一个80后很漂亮，就给她投钱，结果投完钱什么都没有，这就是天使投资，他很像天使，看你漂亮就投钱，至于是真漂亮假漂亮，他只凭一看一研究，这个时候他对项目的研究，更多的是源自于投资人的一种感觉，和投资人本身的知识，对数量分析是不重要的。②风投的二轮、三轮……如果天使投资成功后，就是风投的二轮、三轮，准备把你包装上市，或者不能包装上市，也要把你卖给上市公司。③上市前融资融资往往是为了上市前拿到一笔钱，使自己的准备金、资金更充足，引进战略伙伴，让自己在IPO的时候，具有更好的价格。融资引进战略伙伴当时慧聪引进的是IDG，因为我们是商务信息服务商，而IDG是全球最大的商务信息服务商，既得到投资，又学到管理，而且也得到他们的名气。慧聪上市后，与某家美国公司也曾有过想成为战略伙伴的想法，但失败了。二、我的资本历程与总结1.创业时的员工集资：初时共5人集住人心，有了创业的钱制度是我们的希望——劳动股份制2.劳动股份制的改造接风投，准备上市前的战略变化分级投入，投一、送二变分红股为创业股原来劳动股份制是身股和银股，员工分七成你分三成，但是企业员工不能传承，他离开就没了，不利于公司的稳定。所以，在接受风投之前，要把劳动股份制变成一个创业制度，让那些员工不仅仅有身股，要把拥有身股的一大批资深经理变成拥有银股，这就是艺术。在引进IDG之前，允许公司一百多人可以认购我的股份，当时公司净资产是两千万，就算两千万股，认购我的股份叫做买一送二，买一块钱再送两块钱的股，如果三年之内离开，退回本金，如果三年之内公司没上市，离开公司时用三倍赎回。如果公司上市后离开，你的股权变成上市公司的股权，带走股权不赎回。这就解决了变分红股为创业股的机制。3.接受ＩＤＧ风险投资1994年投资未成的原因1994年ＩＤＧ想投资慧聪时，我认为拿风险投资就得上市，当时中国的资本市场，对外不开放，A股不让上市，拿投资没什么作用，再说公司也不缺钱。如果缺钱我也愿意贷款，决不愿意拿投资。1998年WTO的推进与改变1998年，中国加入WTO将成为现实，慧聪可以在境外上市，公司决定接受IDG的风险投资。在接受IDG风险投资之前，我们对公司做股份制改造。让公司的一百多员工拥有公司的创业股，IDG一进来它就溢价，溢价就代表着股份越值钱。20%的2600万当时最大，一年后的一千万美金总结IDG当时只占20%的股份，不参与管理，让我们报价，因为不清楚自己公司的价值，只报了两千六百万，他们很爽快地同意了。据了解，当时我们公司是全国拿到风险投资最大的，而且是溢价最高的，拿到这些钱以后，公司相继做了很多项目，十一个月以后，其实我整体的8%，拿进了一千万美金，仔细一算，我们亏了，前面就卖便宜了。所以希望下一代不走同样的路。第十六讲家族企业的资本革命（中）4.慧聪美国某公司战略合并构想的失败合作的目的与评价：内外贸结合我们公司做互联网上的内贸，它们做互联网上的外贸，两者结合起来，其实这个做法是很好的。由港转美的想法由于香港股市对互联网本身给的溢价程度不高，所以我们希望去美国的纳斯达克。战略性业务合作加10%的股权合作种种原因促成我们开始和他们进行合作，这种合作就是它从我们的战略伙伴IDG手里买了10%的股份，它是溢价买走的，最后成为公司的股东。矛盾与分手经历了反复的谈判，战略的拟合，从业务的角度来看没有问题，非常好，两个公司简直是绝配，可是从文化和管理的角度讲，两个公司存在着巨大的差别。我觉得更重要的是美国式的管理和中国式的管理的差别，我们是用家族企业的管理方式，开始往社会化、公众化走，它是从美国人的管理方式开始，往公众化、社会化走，最后发现矛盾越来越多，不得不分手。5.我支持的几次创业性投资中搜中搜原来是中国搜索，是慧聪的一部分，中国搜索做的是BtoC，我们做的是BtoB，这两个业务留在一个公司肯定是不行的，所以我们把中国搜索剥离，让它独立作为一家公司创业，并给他们一个创业制度。慧聪现在我只有30%的股份，而中搜我让他们的创业团队当时拿到的将近40%的股份，慧聪主动变成一个18%的股份。中搜现在正在经历着一种业务和战略的转型，但我相信如果没有我给的制度，中搜早就倒闭了。红孩子红孩子去年销售额相当于十个卓越，在BtoC里，红孩子现在是中国最大的公司。第一轮风险投资进来之后，我就彻底甩手，现在我什么都不管，它的市场稳定期已经有五、六年了，天津、上海等分支机构正在发展，但也存在问题。一个是风险投资机构太多，另一个是对创业者没有一个最低股限的保护。由于不断接受外面的投资，使自己的股份不断稀释，只有百分之十几的股份了，这是不合适的，团队的股份不能低于30%这是一个基本要求。校园网校园网是通过校园短信的方式来完善校园内部的沟通，这个项目做到一定程度，我们认为跟主业关联度不高，让该项目的人员用MBO的方式出去做，他们竟然拿到了1000多万美金。中国制造网大概四年前从美国人手中买进了一个域名，叫MADEINCHINA，当时竟然没有中国人买，为了国荣，我们决定不管花多少钱也要买下来，做中国制造网。后来又融进了几百万美金，公司实际市值我认为已经上亿时，给了创业团队40%的创业股，是送给他们的，他们一分钱也不出，但是有条件，如果没有效益，走时什么都不会得到，如果好好干，到一定程度40%的股权会授予给他们。爱宠网爱宠网是做狗的，已经做完了第二轮风险投资。上市后知识型企业的最大挑战，是希望自己多拿股，而下面的员工都变成打工的，这就是美国所有互联网公司进入中国失败的根源，在美国，雅虎、Google、eBay、亚马逊全是创业制度，自己并没有投多少钱，而是拿风险投资做成功的，而进中国后变成了职业制度。这是美国互联网公司进入中国以后，一个最大的制度倒退。所以，只要不在中国实行以中国优秀知识分子为核心的创业制度，那这些外来的企业都要失败。三、资本革命前家族企业领袖的思考1.你有没有能力做大当老板跟文化没关系，但想上市跟文化一定有关系，写出一篇文章八十个错别字，那公司是不可能上市的。要做大公司，你有以下能力吗你真是出类拔萃的吗想当上市公司的头，就得是出类拔萃的，否则就不要想，不是说你现在出类拔萃，而是你有出类拔萃的再学习能力。没上过高中不重要，做企业家跟学历教育没关系，做上市公司就跟学历教育有一定关系，这是我总结的。企业家不是教育出来