华润集团的战略管理实践课件

05十一月20221华润集团的战略管理实践01十一月20221华润集团的战略管理实践一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价2一、6S战略管理综述2华润集团管理架构3华润集团管理架构3490年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台年份1级利润中心2级利润中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S战略管理综述490年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中5这些挑战推动了华润管控模式的转型总部职能包括：–批准财务支出–批准经营目标–监控业绩表现–对业绩表现较差的管理团队督促整改没有正式的商业计划系统关注财务结果，仅通过年度预算进行管控严格按照回报标准进行投资财务管控型关注财务结果兼顾综合竞争优势及财务结果通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合具有较为细致的商业计划系统注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型关注战略管控6S战略管理综述在多元化企业之中，抓住了战略主线作为管控的基础5这些挑战推动了华润管控模式的转型总部职能包括：财务管控型关66S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具预算管理聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告内部审计业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系6S战略管理综述66S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，76S定义主要关注点6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式；6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。具体描述6S的基本理念6S战略管理体系总述6S战略管理综述76S定义主要关注点6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务6S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性战略规划战略导向商业计划管理报告战略评价战略审计经理人评价6S战略管理综述86S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：战略规划战略导向商时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，三年评价周期进行微调，年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程6S战略管理综述9时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S6S战略管理体系的短、中、长期短期以年度为单位，称为商业计划期年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。中期以三年为单位，称为战略评价期在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。长期以五年为单位，称为战略规划期这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。6S战略管理综述106S战略管理体系的短、中、长期短期以年度为单位，称为商业计划空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。6S战略管理综述11空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理空间维度--6S战略管理体系的落地6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。6S战略管理综述1212空间维度--6S战略管理体系的落地6S战略管理体系自上而下6S战略管理体系的落地精益管理提高效率与质量6S体系战略规划商业计划管理报告战略评价风险评估，风险管控，战略审计领导力，薪酬体系，经理人评价知识管理、创新与协同、文化建设组织结构授权、业务流程、信息系统业务能力品牌建设、新产品推广、客户关系集团SBU/BU大区营运单位战略管理运营战略思维宏观及行业研究竞争对标前瞻性思维公司业绩成长性获利能力营运效率持续发展无形资产隐性风险6S战略管理综述136S战略管理体系的落地精益管理6S体系战略规划商业计划管理报一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价14一、6S战略管理综述1415华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。成为具国际竞争力的世界一流企业进入世界500强前250位销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿灵活利用资本市场深入挖掘协同效应四大组织能力强力塑造业务组合促进具体业务增长战略聚焦进一步推动战略聚焦，做强做优主营业务行业整合在主营行业继续充当行业整合者，提升行业领导地位模式创新形成具有核心竞争力、可复制的商业模式，积极推进产产、产融、融融结合的商业模式创新海外投资加大海外投资，获取海外的先进产品、技术、品牌、人才、管理经验等，增强主营业务在国内市场的核心竞争力“十二五”战略目标四大战略举措战略规划体系15华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业16利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命和远景目标第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级，明确何处竞争第三步：决定战略立场，明确如何竞争第四步：决定各业务投资优先顺序，明确何时竞争第五步：预测财务投资，明确财务回报使命远景目标价值市场吸引力企业竞争力弱强大小举措1举措2举措3……市场时间123如有必要可重复进行战略规划体系16利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价17一、6S战略管理综述1718华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划统一的预算制定流程，个性化弱主要关注财务结果与战略联系不强，缺乏一致性

财务结果导向2008年以前

财务预算强调与战略的一致性按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定强调对商业模式的详细描述和理解强调共性中的个性化战略导向2008年始商业计划商业计划体系2011始2012始改善原有预算管理系统不足之处：战略、行动计划、财务预算脱节各SBU对自身的商业模式缺乏明确的理解或表达缺乏个性化，行业的特点模糊对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入商业计划自2008年成为华润集团6S管理体系的一个组成部分，取代原来的全面预算商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对SBU商业模式的理解，是在原有6S预算管理系统基础上的提高宏观分析行业对标增加精益管理协同创新CRM增加1818华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的19商业计划是什么？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一商业计划体系19商业计划是什么？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年20生意模式、价值链分析等。上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）关键事项说明何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）如何竞争：五年战略规划（战略议题树，五年战略分析）何时竞争：五年战略里程碑明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）关键财务目标假设条件财务报表其他各类预算商业计划体系战略规划体系财务预算计划公司业务回顾五年公司战略战略执行计划商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程商业计划体系支撑分解的是商业逻辑与管理原则20生意模式、价值链分析等。何处竞争:行业分析（市场规模分析21战略导向：以年度战略检讨为基础强调一致性：关注商业计划与战略的一致将战略目标细化和分解至年度商业计划目标强调商业计划书编制及其过程行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程5.关注行动计划的制定和实施6.覆盖业务与管理的各个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理信息管理商业计划体系六大特点商业计划体系21战略导向：以年度战略检讨为基础商业计划体系六大特点商业计229月商业计划编制通知（内容包括集团各职能部门对商业计划编制工作的要求）9-11月各级业务单元，根据集团的总体要求和上级的要求，编制商业计划初稿11月-12月集团业务战略和商业计划审核小组听取各SBU、一级利润中心的商业计划汇报1月集团各职能部室根据审核小组的意见，起草商业计划批复2月董事会审核通过商业计划及批复商业计划工作日程商业计划体系229月9-11月11月-12月1月2月商业计划工作日程商业一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价23一、6S战略管理综述23业务单元划分对损益表负责是6S体系的前提和基础独立完整的商业模式独立的战略独立的市场和竞争对手独立的资源控制权产业链的完整多项非相关业务的集合体应进一步细分业务单元业务单元划分指引基本概念主要特征划分原则以市场和竞争导向为主业务独立、完整、唯一同层级有相同的细分维度团队独立管理原则管理报告体系24业务单元划分对损益表负责是6S体系的前提和基础独立完整的商业业务单元划分实例–华润水泥为例25管理报告体系华润水泥水泥混凝土广东大区广西大区福建大区海南大区业态业务单元山西大区云南大区广东大区广西大区福建大区…..基地公司封开阳春惠州广州越秀红水河贵港…..业务单元划分实例–华润水泥为例25管理报告体系华润水泥水管理报表设计——指标体系指标量化指标非量化指标经营和战略客户和市场内部管理学习和成长进一步分解的维度：架构业态区域精益化管理内涵/外延投资……管理主题：……哪些BU？管理创新协同研发组织团队建设行动计划管理报告体系26管理报表设计——指标体系指标量化指标非量化指标经营和战略客户管理报表设计——对比维度对比维度实际数预算数竞争对手同比/环比当期/累计市场客户核心管理流程宏观环境预测数内涵/外延基础假设基础假设优势/劣势进一步分析的关注点：优势/劣势优势/劣势对于业务的影响改进措施内部因素分析外部因素分析管理报告体系27管理报表设计——对比维度对比维度实际数预算数竞争对手同比/环财务指标分析

运营指标分析主题研究以价值链和商业计划批复为切入点战略实施的多维度分析强调行业分析和标杆比较竞争对手

对标战略执行的监控工具

重大决策的依据分析原则行业政策

解读行动方案落实跟踪管理创新

协同跟进

自评项目关注利润中心价值创造提升利润中心业务分析和管理的能力管理报告体系管理报告整体框架－总结28财务指标分析

运营指标分析主题研究以价值链和商业计划批复为切管理报告体系对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）29单位:亿港元本季度全年预算实际同比变化预算变化预测预算预测与预算变化预测与去年变化主要财务指标营业额%%%%经营利润股东应占净利润经营性现金流主要业务指标水泥销量(万吨)混凝土销量(万方)毛利率（%）其中：水泥混凝土经营业绩总结2012年累计营业额高于预算XX%，主要受益于。。。；2012年累计经营利润高于预算XX%，累计股东应占XX亿港元，高出预算XX亿港元，主要原因：一是水泥、混凝土业务。。。；二是经营费用明显低于预算。。。。2012年累计经营性现金流

XX港元，高出预算XX港元，主要原因：加强与供应商谈判力度，延长付款周期，一季度实际应付账款周转天数达XX天，弥补了应收账款周转天数

XX天、存款周转天数XX天较长对经营性现金流的影响，使经营性现金流较预算有所好转。标注规则：

红色表示需引起注意

绿色表示表现非常理想的主要对重点差异说明，及对原商业计划的调整情况，另加对准备收购医院的进度情况说明管理报告体系对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）29单位:管理报告体系营业额与毛利分析例子30毛利变化分析（同期对比）主要因素

水泥业务/亿港元混凝土业务/亿港元同期累计毛利XXXX售价变动影响-XXXX成本变动影响-XX-XX销量变动影响XX-XX毛利变动

-XXXX本年累计毛利XXXX累计营业额较上年同期增长XX亿港元主要源于水泥销量增长源于XXXXX，贡献营业额XX亿港元；源于混凝土销价上涨，混凝土平均售价XXX,较同期高出XX元，贡献营业额XXX亿港元；累计毛利较上年同期下降主要源于水泥销价下降

水泥业务毛利增长同比下降XX亿港元XXXXXXXXXXXX

混凝土业务毛利增长同比增加XXX亿港元XXXXXXXXXXXX从售价、成本和销量来进一步阐述毛利变动的原因管理报告体系营业额与毛利分析例子30毛利变化分析（同期对比管理报告体系同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执行情况31关注市场变化及竞争对手动态，抓住区域市场整合机会，进一步巩固“区域市场领先”地位，夯实“系统成本最低”的核心竞争力商业计划批复要点:执行情况:按照“总部做强、区域做实、基地做精”的原则优化区域管控模式，提升组织能力。努力培育精益企业文化，将精益管理落实到生产、分销的各个环节，并及时总结、提炼、分享精益管理的经验。2月份单独成立物流部（从市场部中单列），强化资源分销工作；梳理优化大区市场部组织结构，并经控股办公会讨论通过，对各大区进行市场部组织结构进行完善；……持续关注和评估宏观经济、市场环境与行业动态，深化对竞争对手的监测与分析，完成……进一步修订完善生产运营管理检查评价体系，细化评价模块和KPI，优化评分标准，将评价管理渗透到基地生产管理末梢……………..管理报告体系同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价32一、6S战略管理综述3233引入行业标杆和行业排名强调与战略的对应和一致性强调最佳实践分享引入商业计划概念，淡化单纯的预算概念统一的行业标准与中长期激励相结合与行业比较2007年至今战略评价没有统一的评价标准，非量化打分为主主要关注财务结果财务标准不统一财务结果评价1990年代后期以前感性评价以平衡记分卡为基础财务结果以量化指标为主非量化指标为辅关注与预算比和与历史同期比统一的财务标准内部综合评价1990年代后期-2000年代中传统意义上的业绩评价华润集团评价方式的演变历程2007年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向战略评价体系33与行业比较2007年至今战略评价财务结果评价1990年代34建立战略评价体系的流程和方法战略制定战略细化指标库构建123管理主题提炼和优先序标杆库建立46建立评分系统（各层面指标的权重及目标值）纳入业绩合同78制定战略目标战略评价指标体系结构具体评价指标和方法指标精选5战略评价体系34建立战略评价体系的流程和方法战略制定战略细化指标库构建135业绩合同的基本结构三年战略评价年度评价战略目标战略指标2012目标排名2009实际排名发展目标净利润签约额竞争目标综合毛利率ROEROIC客户忠诚度行业地位综合排名略战略评价体系35业绩合同的基本结构三年战略评价年度评价战略目标战略指标236业绩导向战略导向行业特点客观性权重设置体现了业绩导向、战略导向，兼顾行业特点和客观性坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，在量化指标当中，通常财务类指标占50%的权重，顾客、流程和学习与成长类指标占其余50%。对于投资密集性行业，给予ROIC和ROE较高的权重。对于零售、消费品行业，给予市场占有率较高的权重。对数据来源较为客观和权威的指标给予相对较高的权重。大部分利润中心量化指标占60-70%，关键管理主题占30-40%。对于2010年因发展进入关键阶段的利润中心，为了加强战略推进的力度，减轻量化指标的制约，采用了不同的权重安排。战略评价体系36业绩导向战略导向行业特点客观性权重设置体现了业绩导向、战一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价37一、6S战略管理综述3738战略审计是集团6S管理体系的重要组成部分战略审计通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩考核和经理人评价提供依据，促进利润中心改善营运效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。业务战略S全面预算S管理报告S内审S业绩评价S经理人考核S分解执行评价考核反馈审核业务战略S商业计划S管理报告S战略审计S业绩评价S经理人评价S分解执行评价考核反馈审核价审核评监督战略审计体系集团战略38战略审计是集团6S管理体系的重要组成部分战略审计通过对战一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价39一、6S战略管理综述3940经理人评价体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成华润经理人评价是依据具有华润特色的标准，多维度、多形式、持续地对经理人做出业绩评估、适任性判断和价值评价，以及提出职业发展建议等，为使用好、激励好、发展好经理人提供依据。战略评价发展评价晋升评价评价内容经理人评价体系40经理人评价体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成华润经理05十一月202241华润集团的战略管理实践01十一月20221华润集团的战略管理实践一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价42一、6S战略管理综述2华润集团管理架构43华润集团管理架构34490年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台年份1级利润中心2级利润中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S战略管理综述490年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中45这些挑战推动了华润管控模式的转型总部职能包括：–批准财务支出–批准经营目标–监控业绩表现–对业绩表现较差的管理团队督促整改没有正式的商业计划系统关注财务结果，仅通过年度预算进行管控严格按照回报标准进行投资财务管控型关注财务结果兼顾综合竞争优势及财务结果通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合具有较为细致的商业计划系统注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型关注战略管控6S战略管理综述在多元化企业之中，抓住了战略主线作为管控的基础5这些挑战推动了华润管控模式的转型总部职能包括：财务管控型关466S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具预算管理聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告内部审计业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系6S战略管理综述66S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，476S定义主要关注点6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式；6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。具体描述6S的基本理念6S战略管理体系总述6S战略管理综述76S定义主要关注点6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务6S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性战略规划战略导向商业计划管理报告战略评价战略审计经理人评价6S战略管理综述486S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：战略规划战略导向商时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，三年评价周期进行微调，年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程6S战略管理综述49时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S6S战略管理体系的短、中、长期短期以年度为单位，称为商业计划期年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。中期以三年为单位，称为战略评价期在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。长期以五年为单位，称为战略规划期这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。6S战略管理综述506S战略管理体系的短、中、长期短期以年度为单位，称为商业计划空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。6S战略管理综述51空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理空间维度--6S战略管理体系的落地6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。6S战略管理综述5252空间维度--6S战略管理体系的落地6S战略管理体系自上而下6S战略管理体系的落地精益管理提高效率与质量6S体系战略规划商业计划管理报告战略评价风险评估，风险管控，战略审计领导力，薪酬体系，经理人评价知识管理、创新与协同、文化建设组织结构授权、业务流程、信息系统业务能力品牌建设、新产品推广、客户关系集团SBU/BU大区营运单位战略管理运营战略思维宏观及行业研究竞争对标前瞻性思维公司业绩成长性获利能力营运效率持续发展无形资产隐性风险6S战略管理综述536S战略管理体系的落地精益管理6S体系战略规划商业计划管理报一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价54一、6S战略管理综述1455华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。成为具国际竞争力的世界一流企业进入世界500强前250位销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿灵活利用资本市场深入挖掘协同效应四大组织能力强力塑造业务组合促进具体业务增长战略聚焦进一步推动战略聚焦，做强做优主营业务行业整合在主营行业继续充当行业整合者，提升行业领导地位模式创新形成具有核心竞争力、可复制的商业模式，积极推进产产、产融、融融结合的商业模式创新海外投资加大海外投资，获取海外的先进产品、技术、品牌、人才、管理经验等，增强主营业务在国内市场的核心竞争力“十二五”战略目标四大战略举措战略规划体系15华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业56利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命和远景目标第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级，明确何处竞争第三步：决定战略立场，明确如何竞争第四步：决定各业务投资优先顺序，明确何时竞争第五步：预测财务投资，明确财务回报使命远景目标价值市场吸引力企业竞争力弱强大小举措1举措2举措3……市场时间123如有必要可重复进行战略规划体系16利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价57一、6S战略管理综述1758华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划统一的预算制定流程，个性化弱主要关注财务结果与战略联系不强，缺乏一致性

财务结果导向2008年以前

财务预算强调与战略的一致性按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定强调对商业模式的详细描述和理解强调共性中的个性化战略导向2008年始商业计划商业计划体系2011始2012始改善原有预算管理系统不足之处：战略、行动计划、财务预算脱节各SBU对自身的商业模式缺乏明确的理解或表达缺乏个性化，行业的特点模糊对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入商业计划自2008年成为华润集团6S管理体系的一个组成部分，取代原来的全面预算商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对SBU商业模式的理解，是在原有6S预算管理系统基础上的提高宏观分析行业对标增加精益管理协同创新CRM增加5818华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的59商业计划是什么？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一商业计划体系19商业计划是什么？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年60生意模式、价值链分析等。上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）关键事项说明何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）如何竞争：五年战略规划（战略议题树，五年战略分析）何时竞争：五年战略里程碑明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）关键财务目标假设条件财务报表其他各类预算商业计划体系战略规划体系财务预算计划公司业务回顾五年公司战略战略执行计划商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程商业计划体系支撑分解的是商业逻辑与管理原则20生意模式、价值链分析等。何处竞争:行业分析（市场规模分析61战略导向：以年度战略检讨为基础强调一致性：关注商业计划与战略的一致将战略目标细化和分解至年度商业计划目标强调商业计划书编制及其过程行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程5.关注行动计划的制定和实施6.覆盖业务与管理的各个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理信息管理商业计划体系六大特点商业计划体系21战略导向：以年度战略检讨为基础商业计划体系六大特点商业计629月商业计划编制通知（内容包括集团各职能部门对商业计划编制工作的要求）9-11月各级业务单元，根据集团的总体要求和上级的要求，编制商业计划初稿11月-12月集团业务战略和商业计划审核小组听取各SBU、一级利润中心的商业计划汇报1月集团各职能部室根据审核小组的意见，起草商业计划批复2月董事会审核通过商业计划及批复商业计划工作日程商业计划体系229月9-11月11月-12月1月2月商业计划工作日程商业一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价63一、6S战略管理综述23业务单元划分对损益表负责是6S体系的前提和基础独立完整的商业模式独立的战略独立的市场和竞争对手独立的资源控制权产业链的完整多项非相关业务的集合体应进一步细分业务单元业务单元划分指引基本概念主要特征划分原则以市场和竞争导向为主业务独立、完整、唯一同层级有相同的细分维度团队独立管理原则管理报告体系64业务单元划分对损益表负责是6S体系的前提和基础独立完整的商业业务单元划分实例–华润水泥为例65管理报告体系华润水泥水泥混凝土广东大区广西大区福建大区海南大区业态业务单元山西大区云南大区广东大区广西大区福建大区…..基地公司封开阳春惠州广州越秀红水河贵港…..业务单元划分实例–华润水泥为例25管理报告体系华润水泥水管理报表设计——指标体系指标量化指标非量化指标经营和战略客户和市场内部管理学习和成长进一步分解的维度：架构业态区域精益化管理内涵/外延投资……管理主题：……哪些BU？管理创新协同研发组织团队建设行动计划管理报告体系66管理报表设计——指标体系指标量化指标非量化指标经营和战略客户管理报表设计——对比维度对比维度实际数预算数竞争对手同比/环比当期/累计市场客户核心管理流程宏观环境预测数内涵/外延基础假设基础假设优势/劣势进一步分析的关注点：优势/劣势优势/劣势对于业务的影响改进措施内部因素分析外部因素分析管理报告体系67管理报表设计——对比维度对比维度实际数预算数竞争对手同比/环财务指标分析

运营指标分析主题研究以价值链和商业计划批复为切入点战略实施的多维度分析强调行业分析和标杆比较竞争对手

对标战略执行的监控工具

重大决策的依据分析原则行业政策

解读行动方案落实跟踪管理创新

协同跟进

自评项目关注利润中心价值创造提升利润中心业务分析和管理的能力管理报告体系管理报告整体框架－总结68财务指标分析

运营指标分析主题研究以价值链和商业计划批复为切管理报告体系对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）69单位:亿港元本季度全年预算实际同比变化预算变化预测预算预测与预算变化预测与去年变化主要财务指标营业额%%%%经营利润股东应占净利润经营性现金流主要业务指标水泥销量(万吨)混凝土销量(万方)毛利率（%）其中：水泥混凝土经营业绩总结2012年累计营业额高于预算XX%，主要受益于。。。；2012年累计经营利润高于预算XX%，累计股东应占XX亿港元，高出预算XX亿港元，主要原因：一是水泥、混凝土业务。。。；二是经营费用明显低于预算。。。。2012年累计经营性现金流

XX港元，高出预算XX港元，主要原因：加强与供应商谈判力度，延长付款周期，一季度实际应付账款周转天数达XX天，弥补了应收账款周转天数

XX天、存款周转天数XX天较长对经营性现金流的影响，使经营性现金流较预算有所好转。标注规则：

红色表示需引起注意

绿色表示表现非常理想的主要对重点差异说明，及对原商业计划的调整情况，另加对准备收购医院的进度情况说明管理报告体系对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）29单位:管理报告体系营业额与毛利分析例子70毛利变化分析（同期对比）主要因素

水泥业务/亿港元混凝土业务/亿港元同期累计毛利XXXX售价变动影响-XXXX成本变动影响-XX-XX销量变动影响XX-XX毛利变动

-XXXX本年累计毛利XXXX累计营业额较上年同期增长XX亿港元主要源于水泥销量增长源于XXXXX，贡献营业额XX亿港元；源于混凝土销价上涨，混凝土平均售价XXX,较同期高出XX元，贡献营业额XXX亿港元；累计毛利较上年同期下降主要源于水泥销价下降

水泥业务毛利增长同比下降XX亿港元XXXXXXXXXXXX

混凝土业务毛利增长同比增加XXX亿港元XXXXXXXXXXXX从售价、成本和销量来进一步阐述毛利变动的原因管理报告体系营业额与毛利分析例子30毛利变化分析（同期对比管理报告体系同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执行情况71关注市场变化及竞争对手动态，抓住区域市场整合机会，进一步巩固“区域市场领先”地位，夯实“系统成本最低”的核心竞争力商业计划批复要点:执行情况:按照“总部做强、区域做实、基地做精”的原则优化区域管控模式，提升组织能力。努力培育精益企业文化，将精益管理落实到生产、分销的各个环节，并及时总结、提炼、分享精益管理的经验。2月份单独成立物流部（从市场部中单列），强化资源分销工作；梳理优化大区市场部组织结构，并经控股办公会讨论通过，对各大区进行