制衣公司员工绩效考核方案

602020年4月19日三、总经理意见注:1、用人部门根据考核内容所列标准分按照优秀、良好、一般、差四个档次对新进员工进行打分;2、用人部门对新进员工在试用期间的工作表现、业务能力进行评定;3、公司将根据用人部门意见和得分确定考核结果员工转正考核表、员工资料姓名部门入职日期直接上级职位考核期间自年月日至年月日考核类别□试用转正考核二、考核项目内容具体考核情况见附件一:新进员工试用期考核表。三、员工培训及改进建议（直接上级填写）请根据以上考核结果列出你认为该员工需要接受的培训及改进之四、转正考核审批直接上级签字部门经理签字人力资源部经理签字总经理批示日期：日期：日期：日期：附件二转正考核的流程

—1、到人力资源部领取〈转正个人申请J►出、士士、2、按表格项目如实填写部门考评,对申请人试用期的工作表现给予客观公正的评价，并注明多角度，全方位的了解、调查申请人在试用期的工作表现注

附件三岗位月度考核流程图直接上级填写月度考核指标和权重每月度中上级和下级讨论仟务完成情况，提

月度结束，上级给下级评分

人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评人力资源部把考核结果上报考核管理委员

附件四考核评分表及填表说明表4-1专业（技术）管理员工月度绩效考核直接上级评分表考核期间:年月至年月姓名部门LJU冈位□月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%1团队销售数量10%2团队销售额10%3工作的质量10%4工作的效率10%5工作的改进程度10%管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月曰

表4-2经理级员工年度绩效考核直接上级评分表考核期间:年月至年月姓名部门LJU冈位□年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效30%1业务完成的量和质6%2目标的达成程度6%3工作的改进程度6%4贝献度6%5教育培养下属的能力6%管理绩效8%1沟通效果2%2工作分配2%3下属发展2%4管理力度2%考核人签字：年月曰备注:经理级员工只进仃年度考核；

表4-3专业（技术）管理员工周边绩效同级考核评分表考核期间:年月至年月考核人姓名考核人部门LJU/亠冈位□月度□年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极主动性2工作联络3解决问题时间4信息反馈及时5服务态度考核人签字：年月曰备注：1.部门一、部门一等要标示出各专业（技术）岗位的名称；2.经理级员工不属于哪个部门；对经理层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的岗位名称。

表4-4专业（技术）管理员工月度管理绩效直接下级考核评分表

考核期间:年月至年月被考核人姓名部门LJU/亠冈位□月度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月曰表4-5经理级员工年度管理绩效直接下级考核评分表

考核期间:年月至年月被考核人姓名部门LJU/亠冈位□年度管理绩效8%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2%2工作分配2%3下属发展2%4管理力度2%考核人签字：年月曰

表4-6经理级员工年度能力考核评分表考核期间:年月至年月一姓名M'位岗度年匕匕UU07厶冃4/39标指素要叵能力素质20%□匸□0作合团0CC0□匸□0性感«>0CC00CC0力r>又月说□匸□0变0CC0力匕匕厶冃响影□匸□0领0匸口0□匸□00CC0励激□匸□00CC0rm」理管任责□匸□00CC0□匸□00CC0瞬%3□匸□0力匕匕厶冃新创0CC0□匸□00匸口0力匕匕厶冃策决0匸口0彫%吋3性确准□匸□00CC0□匸□0%O匕匕厶冃技识知业专

考核人签字：年月曰备注:此表由被考核人的直接上级填写。表4-7普通员工月度绩效考核直接上级评分表

考核期间:年月至年月被考核人姓名部门LJU/亠冈位月度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD1工作数量15%2工作质量15%3工作效率15%4目标完成度15%5工作改进程度10%态度20%1积极性4%2协作性4%3责任心4%4纪律性4%考核人签字：年月曰表4-8普通员工态度考核同级评分表考核期间:年月至年月考核人姓名部门岗位月度态度20%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年月曰备注：

表4-9普通员工能力考核评分表

考核期间:年月至年月被考核人姓名部门LJU/亠冈位年度匕匕UU07厶冃4/39指标/权重要素ABCD冃能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人签字：年月曰备注:此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1.＜绩效考核直接上级评分表＞中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:评分结果与分数对照表如下:等级ABCD定义达到目标要求达到目标要求需要改进完成目标情况

以上较差得分100857555考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件五考核指标评定表表5-1普通员工态度考核指标评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动元成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议

协作性ABCD主动协助同事出众的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表5-2员工素质能力考核指标评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差人际交往能力ABCD关系建立容易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与她人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处,自我封闭团队合作ABCD

善于与她人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与她人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与她人很好合作，独断专行ABCD解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决ABCD敏感性对她人较关心,容易感知别人的想法，体谅她人，善于领会她人的请求，并付之于适当的言行能关心她人，体谅她人，领会她人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心她人，体会人的苦衷不太关心她人，对她人的需求毫无感觉影响力ABCD团队发展易于与她人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某看法与意见能说服下级、同事、上级接受某看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响她人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价她人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价她人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对她人作评估无法正确评估她人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，经过一对一的反馈和培训以帮助她人成长和发展能够根据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解她人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提咼积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提咼员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示

建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出众的谈话技巧，易于理解抓住要点，表示意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表示意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表示清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对朿等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD

工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率咼，完成任务速度快，质量咼，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能元成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD

具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，经过有效的计划提咼丄作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表3-3管理人员周边绩效评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差积极主动性ABCD经常主动去其它部门询问，是否有工作协作需要有时去其它部门询问,是否有工作协作需要几乎不去其它部门询问,是否有工作协作需要从来不去其它部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应解决问题时间ABCD

尽快协助,解决问题远低于预期时间尽快协助,解决问题在预期时间内尽快协助,解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,偶然能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务态度ABCD其它部门对协助工作结果非常满意其它部门对协助工作结果比较满意其它部门对协助工作结果不太满意其它部门对协助工作结果很不满意表3-4管理人员管理绩效评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差沟通效果ABCD与下属沟通顺畅,人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，可是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作,充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，而且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶然提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，而且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其它部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件六考核统计表表6-1经理级员工周边绩效评分统计表考核期间:年月至年月

被考核人姓名被考核人部门LJU/亠冈位□月度□年度周边绩效序号扌日标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1积极主动性2工作联络3解决问题时间4信息反馈及时5服务态度备注：经理级员工不属于哪个部门;对经理层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表6-2专业（技术）管理员工月度考核统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分

任务绩效50%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)加权合计A1=F1=A1管理绩效20%1(2.5%)2(2.5%)3(2.5%)4(2.5%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1(6%)2(6%)3(6%)4(6%)5(6%)加权合计C3=F3=C3月度总分=F1+F2+F3备注:任务绩效中各项权重由上级根据具体情况填写表6-3专业（技术）管理员工年度考核统计表考核时间:年度

被考核人姓名部门LJU/亠冈位指标类别月份月度得分月份月度得分月份月度得分123月度考核456得分(70%)789101112月度考核加权F1得分考指标类别序号指标名称权重得分序号指标名称权重得分人际父往(3%)1关系建立25%2团队合作25%3解决矛盾25%4敏感性25%核能影响力(3%)1团队发展25%2说服力25%3应变能力25%4影想能力25%力沟通能力(3%)1口头沟通40%2倾听20%内3书面沟通40%考领导1评估10%2反馈和培训20%能力3授权20%4激励20%容核(3%)5建立期望10%6责任管理20%(20%)判断决策1战略思考20%2创新能力20%能力3解决问20%4推断评20%(3%)题能力估5决策20%计划1准确性30%2效率30%和执3计划和40%行能组织

力(5%)能力考核加权得分F2专业知识和技能考核（10%）等级达到目标要求以上（100分）达到目标要求（85分）需要改进（75分）完成目标情况较差（55分）得分年度考核加权得分=F1+F2表6-4经理级员工年度考核统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效70%任务绩效35%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)加权合计A1=F1=A1管理绩效15%1(3.75%)2(3.75%)3(3.75%)4(3.75%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边1(4%)2(4%)

绩效20%3(4%)4(4%)5(4%)加权合计C3=F3=C3匕匕UU07厶冃4/39能力素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能10%A5=F5=A5x10%总分=F1+F2+F3+F4+F5备注:1、任务绩效中的权重由上级根据具体情况填写2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。3、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表6-5普通员工月度考核统计表考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)加权合计A1=F1=A1

态度30%积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注:任务绩效中各项权重由上级根据具体情况填写表6-6普通员工年度考核统计表被考核人姓名部门I-JU/亠冈位考指标类别月份月度得分月份月度得分月份月度得分月度考核得分(70%)123456

核内容789101112月度考核加权得分F1能力考核（20%）指标类别序号指标名称权重得分序号指标名称权重得分人际父往（4%）1关系建立25%2团队合作25%3解决矛盾25%4敏感性25%影响力（4%）1团队发展25%2说服力25%3应变能力25%4影想能力25%通力%)沟能(41口头沟通40%2倾听20%3书面沟通40%断策力%)判决能(41战略思考20%2创新能力20%3解决问题能力20%4推断评估20%5决策20%划执能%)计和行力(41准确性30%2效率30%3计划和组织40%能力加权得分F2专业知识和技能考核（10%）等级达到目标要求以上（100分）达到目标要求（85分）需要改进（75分）完成目标情况较差（55分）得分年度考核加权得分-F1+F2附件七公司主要部门考核统计表表7-1生产部考核统计表考核方法被考核部门称LJU/亠冈位□月度□年度序号指标类别权重完成情况得分定量考核（70%）1生产计划完成情况15%2质量、数量要求15%

3生产过程控制5%/