重庆综合楼EPC项目总承包管理（图文）

2016年11月24日重庆华南城EPC项目总承包管管理汇报目录一、引言三、EPC项目管理要点点四、思考与建建议二、工程基本本情况一、引言一、引言设计风险采购风险施工风险设计、采购、、施工一体化化风险传统项目EPC项目业主方总承包商总承包商风险转移国内建筑业发发展至今，传统项目设计、采购、、施工衔接过过程中产生的的风险给项目带来的的工期及成本本的增加一直直困扰着业主主方，而EPC模式则把风险全部从业主方方转移到EPC总承包商，因因此近年来国国内EPC模式的项目逐逐渐涌现。二、工程基本本情况二、工程基本本情况项目位置工程规模及特特征建筑占地面积7.5万平方米，总建筑面积约约15万平方米，地上上1～9层，地下1层。合同总价3.99亿元。工期要求开工时间：2016年5月25日；完成竣工备案案及工程移交交发包人时间间：1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天承包内容工程施工竣工验收备案案工程保修等报批报建初步设计施工图设计及及审查招标采购（1）工程概况二、工程基本本情况（2）建筑布局总总体规划1-1#1-2#1-3#1-4#1-5#1-6#建筑层数：地下1层，地上2-9层开工时间：2016年5月25日备案时间：2017年3月31日建筑层数：地下1层，地上2-3层开工时间：2016年5月25日备案时间：2016年11月15日二、工程基本本情况

AA西北角主入口口BB中庭透透视图图（3）主要要外立立面效效果园林景景观方方案室内装装饰方方案智能方方案外立面面方案案二、工工程基基本情情况泛光照照明方方案（4）主要要方案案效果果二、工工程基基本情情况5月6月7月5月4日总总包部部进场场5月30日完完成主主要分包商商招采6月1日完完成施施工图图初版版6月16日完完成780根桩基基浇筑筑6月28日取取得建建设工工程规规划许许可证证7月7日取取得施施工图图审查查合格格书7月28日完完成地地下室室顶板板浇筑筑8月8月3日取得施工许许可证证9月9月2日一期主主体结结构封顶9月28日砌砌体体施工工基本本完成，，各专专业施施工大大面展展开11月11月2日完完成成档案案验收收（一一期））11月9日取得规规划验验收合合格证证（一期）11月10日召开竣竣工验验收会会议（（一期期）10月10月9日完完成成主体体结构构验收10月31日取得消消防验验收合合格证证（一一期））（5）项项目目总总体体进进展展三、、EPC项目目管管理理要要点点1、总总则则以项目目履履约约为为前提提，，设计计引引领领，，商务务先先行行，建造造保障障打造造EPC试点点示示范范项项目目、、探探索索总总承承包包管管理理新新模式式依据据局局““三三个个标标准准””，，充充分分吸吸收收PIMS管理理体体系系先先进进成果果积累累EPC项目目管管理理经经验验，，培培育育工工程程局局竞竞争争新新优优势势（1）总总体体纲纲领领1、总总则则（2）管管理理体体系系建建立立情情况况结合合PIMS最新新版版、、项项目目情情况况建建立立项项目目总总承承包包管管理理体体系系编制制项项目目总总承承包包管管理理策策划划书书、、项目目总承承包包管理理实施施方方案案项目目总承包包管管理理策策划划书书项目目总承包包管理理实实施施方方案案2、总总承承包包组组织织架架构构组织织架架构构精精简简化化业务务板板块块系系统统化化人员员分分工工动动态态化化（1）总总体体原原则则三部部一一室室一专专多多能能、、一一人人多多职职、、学学用用相相长同类类业业务务单单独独成成系系统统职能能与与权权责责一致致根据据工工程程进进展展阶阶段段，，人人员员动动态态流动动借鉴鉴PIMS“动态态调调整整”、、““宽幅幅设设岗岗”理念念2、总总承承包包组组织织架架构构在PIMS基础础之之上上，，管管理理路路径径向向前前延延伸伸至至方方案案设设计计、、初初步步设设计计阶阶段段，，明明确确设设计计管管理理主主线线，，形形成成如如下下设设计计管管理理原原则则：：以建建筑筑为为主主，，统统筹筹设设计计管管理理以标标准准定定位位，，实实现现价价值值创创造造以接接口口为为线线，，打打造造精准准设设计计以报报审审控控制制，，保保障障工工程程品品质质三个阶段四个融合八项管理3、设计管管理（1）总体原原则（2）管理方方式初步设计（方案）施工图设计深化设计价值创造的核心设计质量的体现精益建造的保障3、设计管管理三个阶段段3、设计管管理初步设计（方案）初步设计是价值创造的核心以用户需求为导向，提升建筑品质以交楼标准为前提，挖掘利润空间以专业匹配为原则，实现整体平衡三个阶段段桩基优化化雨水立管管优化3、设计管理理施工图设计施工图设计是设计质量的体现以提资管理为原则，实现专业协调以同步设计为手段，保障系统完整三个阶段段外立面线线条减少少GRC使用电梯与结结构相互互提资3、设计管管理深化设计深化设计是精益建造的保障以接口管理为工具，保证功能完善以精细设计为标准，满足施工需求三个阶段段LED屏安装与与建筑、、结构、、装饰接接口需求求铺装大样样细化采购商务施工功能3、设计管管理设计与采购相融合设计与施工相融合设计与商务相融合设计与功能相融合四个融合合设计满足规范范及交楼楼标准的的前提下下，选用用成熟、主主流的材料设设备砌块选型、保保温材料料、电梯等大型设备备主要参参数由设设计院提提出，招采确定定后，将实实际参数数反馈到到图纸根据风机设备备尺寸，确定设备备房的面面积电梯井道道按照电电梯需求求设计原电梯井井道尺寸寸调整后电电梯井道道尺寸3、设计管管理四个融合合——设计与采采购相融融合3、设计管管理充分考虑虑各专业业施工的便便捷性外立面弧弧形拱形形砖优化化为GRC线条收边边变配电柜柜主线缆缆由下行改为为上行四个融合合——设计与施施工相融融合原方案主主线缆上上进下出出调整后主线缆缆上进上出出变配电柜主主线缆3、设计管管理四个融合合——设计与施施工相融融合充分考虑施工部署署及安排临时措施施融入结构构设计塔吊基础础材料堆场场临时道路路设计阶段段考虑施工总体体布置地下综合合管网避避开已施施工道路路正式管网网考虑临时管网需求地库集水水井、排排水沟布布置考虑虑临时排排水需求求塔吊基础础利用结结构梁布布置3、设计管管理四个融合合——设计与商商务相融融合遵循价值工程程原则，选用“功功能/成本”最优的的方案初步设计计阶段，，从系统统角度，，对结构构、机电电进行优优化桩基直径径、梁配配筋、非非矿物电电缆、新新风采用用非预处处理设备备施工图设设计阶段段，从成成本考虑虑，采用用成熟、、价优、、效率高高的细部部做法砌体墙材材料选择择、智能能照明控控制回路路划分、、窗户型型材优化化、GRC改EPS原方案桩桩径1000-1200现方案桩桩径800-9003、设计管管理四个融合合——设计与商商务相融融合原方案新新风预处处理现方案新新风机（（无预处处理）其他同类类项目雨雨水立管管外露，，本项目目雨水管管从连廊廊外侧，，改为商商铺内布布置，外外观美化化的同时时，将黄黄铜材质质改为U-PVC材质，节节约成本本3、设计管管理四个融合——设计与功功能相融融合从用户功功能需求求角度出出发，对对交房标标准提出出适当优化化室外雨水水管改为为室内对缺失但必必要的功能进进行补充充和完善善通道处为为烘托商商业氛围围，增加广告告灯箱电电源3号楼中庭庭4部扶梯改改为2部扶梯、、2部楼梯3、设计管管理原方案案4部自动动扶梯梯现方案案2部自动动扶梯梯+2部楼梯梯四个融融合——设计与与功能能相融融合流程管管理进度管管理标准维护管理提资与与接口口管理理设计评评审管管理设计文文件管管理分包招招标技术文件管管理材料设设备报报审管管理3、设计计管理理八项管管理高度融融合PIMS设计管管理内内容，，在各各项管管理中中充分分利用用现有有工具具及表表单开开展设设计管管理工工作。。明确管理流流程设计文文件评评审、、提资资及接接口管管理、、计划划控制制、材材料/设备报报审等明确流流程管管理权限勘察设设计部部作为为所有设计流程的把控控部门对设计文文件、、接口口、材材料/设备报报审流流程要要求具具有唯一性性及确认权权材料设设备报报审流流程3、设计计管理理八项管管理——流程管管理3、设计计管理理根据项项目整整体进进度安安排，，分设计、深化设设计、材料/设备报报审多方面面多层级级进行进度控控制八项管管理——进度管管理交楼标准提提疑记记录3、设计计管理理八项管管理——标准维维护管管理进场初初期对对合同技技术规规格书书和交楼标标准进行分分析工期、、界面面及设设计合合理性性对标准准冲突、漏项项、不不合理理等及时时提出出建议议，并并协调调业主主予以以确认认目前总总共对对交楼楼标准准及技技术要要求维护11次，条条款126条接口需需求表表提资清清单表表3、设计计管理理八项管管理——提资与与接口口管理理组织各分包包之间间提资与反提资资，并对对提资资资料料审核核已组织织各分分包提提资25单次，，共编编制接接口196条设计评评审会会议纪纪要设计审审查书书3、设计计管理理八项管管理——设计评评审管管理总包组组织设设计内内部评评审并并出具具设计审审查书书，各分分包参参与评评审审核通通过后后，总总承包包确认认图纸纸进入入施工工环节节召开设计方方案、施工工图纸纸评审会会议共共51次，提提出审审核意意见726条3、设计计管理理八项管管理——设计文文件管管理执行局《项目目深化化设计计管理理指南南》设计文件管管理程程序设计文文件收发、、存档档及移移交由总包包方负负责建立、、更新新有效图图纸目录，每周发发布，每月月与业业主、、分包包核对对八项管管理——分包招招标技技术文文件管管理设计作作为分分包，，需对对总包包方的的专业业招标标文件件提供供技术支支持提交界面分分工建建议、材料/设备招招标清清单及控制参参数全程参参与相关招招标活活动过过程材料设设备报报审资资料由由面函、、呈报报表、、审批批表及清单组成建立材料设设备报审台帐，控制报审进度，避免影响采购及及施工进度3、设计管理理八项管理——材料设备报报审管理序号专业内容成果阶段1结构桩径及数量优化（原设计819根，现在为780根，另节省24根塔吊桩）材料用量节约55%节约造价425万I阶段2结构结构含钢量优化（地上每平米50kg，优化为45kg；地下每平米80kg优化为55kg）地上节约500t地下节约125tI阶段3园林景观按照重庆市园林的文件要求，绿化率仓储项目不低于20%，通过研究业主的技术要求及相关文件，将绿化率降低到3.17%节约造价500万I阶段4电梯下沉广场原设计四部扶梯，为了满足不同人群的使用，将两部扶梯优化为楼梯，同时便于消防疏散。节约2部扶梯，约40万I阶段5空调原方案空调新风系统采用预处理，对于商铺预处理作用无法体现，故改为采用非预处理新风系统节约造价，减少后期使用过程中能耗I阶段3、设计管理理设计优化——主要成果序号专业内容成果阶段6给排水将餐饮商铺的废水隔油池合并，隔油池由9个减少至4个节约造价3万元Ⅱ阶段7电气优化地下室照明回路，理应应急照明回路与普通照明回路共用，节约1万米电线，方便智能照明控制节约造价1.5万元Ⅱ阶段8建筑、给排水地下室属于半地下室，水较少，无必要过密设置排水沟。减少集水坑20个，潜污泵40台节约造价10万元Ⅱ阶段9给排水将建筑立面铜质排水管改为商铺内设置PVC排水管增加建筑美观性节约造价50万元Ⅱ阶段10装饰利用本项目设计风格特征，将顶面复杂实体造型，设计为线条装饰造型和成品石膏装饰块节省人工材料提高施工速度Ⅱ阶段11电梯电梯招标过程中，将招标参数尽量开放，满足技术参数要求，提升品质，降低价格实现盈利100余万Ⅱ阶段3、设计管理理设计优化——主要成果差异项目EPC项目常规项目发包模式固定总价、成本酬金清单列项、综合单价限价管理、合理取费招标依据业主需求、前期方案施工图纸、招标清单招标范围设计、勘察、采购、施工（土建、机电、装饰、消防、电梯、智能化、变配电、景观园林、水电气等全部内容）施工（土建、机电、装饰等主要内容）设计模式分包提资、设计出图业主出图、总包评审图纸风险分包参与、自担风险依图施工、变更认价进场时间进场前移、参与图设遵照计划、适时进场4、商务合约约管理深刻理解招招标文件、、交楼标准准、技术要要求及相关关地方标准准等通过在合约中明确确设计责任任与义务，转变专业分包商商的观念，，深度融入入各阶段的的设计工作作，实现自自身价值创造在总价包干干合同中，，制定方案案优化后的的利润分成成条款（1）EPC项目与常规规项目的招招标差异4、商务合约约管理（2）总体原则则各专业分包包进场时间要尽早早对资源供应应需求把握握要准确各专业施工工界面划分分要清晰关键的专业业工程发包包要细分主合同和相关关分包合同同4、商务合约约管理各专业分包包进场时间间要尽早配合设计各分包单位提提早进场，，为设计三个阶阶段实施奠定基础。如机机电分包、、结构分包包等设计院不具具备部分专业设计能能力。如泛光照照明、园林林景观、装装饰等采购需求大宗材料、设备须提前锁定（技术参数数、价格、、周期）。。如电梯、柴油发电电机组、GRC线条等报批报建需求需调动分包包商资源配合报批报建。如消防专业、变配配电专业、、燃气专业业等4、商务合约约管理对资源供应应需求把握握要准确工程品质需需求建立分包商商分级分类数数据库，确保分包包商能力与与项目需求求相匹配对项目材料料设备等资资源配备准准确把握，，在招采及及合约签订订过程中，，明确资源源供应的品牌、型号、数量量、周期等等要求风险防控需需求对分包商的的资源供应应能力进行行评估，制制定约束机机制，明确资源动动态需求，，确保资源源供应与工期期相匹配根据工程特特点，确定定合理价格，预防恶意意低价中标大型机械设设备供应各分包工作作界面划分分表1F精装工作界界面示意图图4、商务合约约管理各专业施工工界面划分分要清晰明确分包商界面面划分及接口分工设计主导界界面划分，，商务确认认避免漏项与与重复土建主体施施工劳务队队分区及面面积4、商务合约约管理关键的专业业工程发包包要细分根据工期需需求及工程程特点，选选择合理数量的分包商进进行施工关键区域选选用实力相相对更强的的分包商差异项目EPC项目常规项目发包模式固定总价、成本酬金清单列项、综合单价限价管理、合理取费招标依据业主需求、前期方案施工图纸、招标清单设计模式分包提资、设计出图业主出图、总包评审图纸风险分包参与、自担风险依图施工、变更认价进场时间进场前移、参与图设遵照计划、适时进场4、商务合约约管理（3）EPC项目招标侧侧重点深刻理解招招标文件、、交楼标准准、技术要要求及相关关地方标准准等通过在合约中明确确设计责任任与义务，转变专业分包商商的观念，，深度融入入各阶段的的设计工作作，实现自自身价值创造在总价包干干合同中，，制定方案案优化后的的利润分成成条款（4）实施效果果进场25天完成主要分包单位的招标，并进场开展设计及及施工配合工作4、商务合约进展分包类别分包专业分包名称进场时间合同签订时间内部分包土建局成都公司重庆经理部5.47.30机电安装总承包公司安装分公司5.47.30精装修东方装饰5.47.30弱电中建智能5.48.05外部分包景观园林重庆市腾景园林有限公司5.257.30消防北京科华消防重庆分公司5.107.10电梯日立电梯5.306.20变配电河北建设集团安装有限公司5.306.25市政燃气重庆巴南天然气有限责任公司10.209.10序号合同签订方式分包工程1总价包干消防工程、智能工程、燃气工程、设计院2收取管理费综合机电工程、装饰工程3综合单价包干园林景观及泛光照明工程、变配电工程、电梯工程（4）实施效果果4、商务合约进展合同签订方方式包括总价包干、收取管理费费、综合单价包包干在建造板块块计划管理理、建造的的适宜性方方面充分利利用设计过过程的参与与权，并结结合项目实实际情况进进行建造管管理计划管理前延后后伸施工高度融融入设计工序交接把把控规范计划任务严严格落地从施工阶段段，延伸至至报批报建建、设计、招标采购、竣工验收全流程跨版块、跨跨专业工期期联动需严谨、合合理5、建造管理理（1）总体原则则计划管理报批报建设计招采建造竣工移交从施工阶段段，延伸至至报批报建建、设计、招标采购、竣工验收全流程跨版块、跨跨专业工期期联动需严严谨、合理理5、建造管理理计划管理前前延后伸计划管理前前延后伸——一级计划示示例5、建造管理理四、总体计计划安排计划管理前前延后伸——二级计划示示例应用末尾计划者者体系（消防末位位计划）编制分包商招标标文件和合合同中的进进度管理要要求5、建造管理理消防末位计计划倒排节节点计划管理前前延后伸施工措施与与设计融合合5、建造管理理塔吊基础与与结构设计计融合施工高度融融入设计施工用材及及深化节点点大样与设设计融合5、建造管理理施工用材深深化大样与与设计融合合施工高度融融入设计工序交接把把控规范下道工序施施工前，前前序工序相相关分包方方及总包签签字认可，，确保各工工序的质量量与设计吻吻合。5、建造管理理计划任务严严格落地关键线路的的上节点，