基于精益的现场生产管理课件

基于精益的现场生产管理陈锋高级管理咨询师高级培训师引言：让人头大的生产问题交货期越来越短，紧急订单越来越多，生产好像永远都在疲于奔命，但还是经常不能满足出货要求；频繁的设计变更与订单变更，让生产部门叫苦不迭；市场需求不断变化，生产状况冷热不均；生产计划有时失效，现场茫然不知所措；频繁切换生产线，生产效率低下；材料供应商或者外协厂商不及时交货，严重影响生产进程；仓库库存不断增加，场地总是不够用；生产现场到处堆满东西，好像都有用，总也不见减少；操作工总在犯错，不是这里出问题就是那里出问题，现场管理者忙得一塌糊涂；产品质量得不到提升，经常遭遇客户投诉和退货这些问题，你的企业有几条？生产管理成本交期质量生产的三个核心指标生产管理的扩展指标员工满意度交期成本环保生产管理安全质量SixFace生产的专业定义管理职能新职能：决策、协调、创新、激励计划组织领导控制

四大基本管理职能小结计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与组织目标一致而进行的活动。何谓精益生产方式JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just

In

Time适品·适量·适时

精益生产方式起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。精益生产的起源福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战生产方式的演变丰田的精益生产方式福特的大规模生产方式单件生产方式新的生产方式总是先在汽车制造业兴起，然后再推广到其它产业中，最终形成新的潮流。1886-190819081960s世界汽车工业发展史上经历的生产方式重大变革项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较精益生产的优越性和传统生产方式比人力资源新产品开发周期在制品库存工厂占用空间产品库存产品质量50％50％90％50％75％3倍精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益思想之二：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想之三：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到30%的时间是增值的！精益思想之五：零浪费

什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多浪费7大浪费

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。这种工厂以其说存在浪费，不如说存在于浪费之中。

地下工厂消除“浪费”的方法

过量生产

过度库存

不必要的搬运

不必要的动作

不必要的工序

待工

生产次品准时化和看板生产零库存的要求调整平面布置，合理组织物流工位布置和操作方法的改进工序的改进，推行标准化调整劳动分工，严密生产组织全面质量管理改进方法浪费劳动力柔性

高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。以项目小组为基础的动态组织结构多能工弹性人员配置工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送精益生产追求的目标之二人员柔性组织柔性设备柔性高柔性生产JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。高质量来之零缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就作对”非常重要。精益生产追求的目标之三不接收不制造不传递缺陷品观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋“零缺陷”活动；“零库存”活动；

标准化作业；“6S”活动；

TEAM(小组)工作法；准时化（JIT）生产；

看板管理；适时供货；

系统供货；“一个流”生产方式；目视管理；

一人多工位操作；人工作业率；“U”字型生产线；

全员生产维修制度精益生产方式的技术和应用精益生产的实施进程设计目标流程和目标测定行动计划

全员参与的文化

5S-整理工作场地系统化的解决问题方案

拉动式进度安排;看板持续改进

品质改善减少作业准备差错预防TTPM6sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标产品/工艺-批量/混线生产-流程图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行案例：刘厂长的烦恼刘厂长所在企业是一家生产阀门的中美合资公司，他负责生产运营，美方经理肯尼迪管理财务和市场。合资以后，令刘厂长苦恼的是：客户要求越来越刁钻，而肯尼迪完全不理解生产的难处，什么订单都敢接。明明要12天的生产周期，客户要求6天交货，肯尼迪也答应人家，他的理由是：“不可能不接，这次不接，可能永远都没了”。刘厂长除了心里暗暗咒骂以外，也只能无奈的接受。一直这样肯定不行，刘厂长考虑很久，提出了两条解决的办法：增加成品或者标准件库存，通过提前生产的方式缩短交货期增加场地和设备等硬件投入，提高产能 但是，这两种办法都被肯尼迪否决掉了。照他的想法，现在是微利时代，这两种办法都会带来成本的上升，而且给公司运营增加风险。更何况，生产也不是总在忙，不是经常还有很空的时候嘛，再加大产能完全没有必要。怎么办？有什么办法能在不增加成本的情况下缩短生产周期呢？实施精益生产什么是产能产能是指一个企业的生产性固定资产，在一定时期内（日、月、季、年等），在一定的技术条件下，所能生产的某一特定的种类和某一特定的质量水平的产品的最大数量。生产性固定资产起重运输设备主要生产设备厂房动力设备辅助生产设备生产辅助建筑影响产能的三大因素固定资产的数量设备数量包含正在运行的机器设备正在和准备安装、修理的设备由于任务不足等因素暂时停用的设备不包含不能修复、报废的设备不配套的设备企业封装待调的设备生产面积数量含厂房、直接生产性建筑物的面积不含非直接生产性房屋和场地面积影响产能的三大因素固定资产的工作时间制度工作时间年制度工作日数=全年累计日数-全年节假日数年制度小时数=年制度工作日数×每日制度工作小时数f一班制：f=8小时两班制：f=15.5小时三班制非连续设备：f=22.5小时设备有效工作时间设备有效工作时间=制度工作时间-设备检修、停歇时间 或者设备有效工作时间=制度工作时间×设备利用系数影响产能的三大因素固定资产的生产效率设备效率产量定额：单位设备在单位时间生产的产品数量时间定额：制造单位产品所耗用的设备时间生产面积效率单位面积在单位时间内的产量定额单位产品的生产面积占用额生产的两种类型用户订货后才安排生产

产品根据用户要求定置一般多品种、小批量不设库存生产过程不稳定

根据市场需求预测生产

产品规格标准化

一般产品稳定，批量大

通过库存调节生产

生产连续稳定订货式生产存货式生产两种生产类型的管理重点订货型生产方式订单可预测性不强，无法事先准备，致使计划组织实施较难。管理的关键是保证在交货期内按质、按量完成约定产品的生产。重点在于确定生产周期与交货期存货型生产方式按事先预测的需求安排生产，计划组织实施较简单。生产管理的重点在于提高预测的准确性和确定合理的成品库存，保证供、产、销之间的衔接。生产计划的三种类型长期生产计划中期生产计划短期生产计划公司领导职能部门班组人员职能部门公司领导班组人员班组人员职能部门公司领导生产计划实施发展战略规划实施生产能力决策实施产品决策满足市场需求调节并控制库存充分利用现有资源属于实际作业计划控制生产进度满足顾客的交期生产计划类别目标、任务关注人员顺序产能和需求矛盾时的选择策略生产能力选择改变库存水平改变劳动力数量调整工时转包使用非全日制雇员需求选择引导需求延迟交货不同季节产品混合P48案例：制作日程基准表某一产品接受的订单套数为5000套，3月1日接单，如果：生产时间（投产至完成品）标准时间为15天零件、物料之采购时间3-10天不等材料运输时间为5天材料检验时间为2天材料宽裕时间为3天成品完成到出货存放时间为2天接订单出货物料采购物料运出物料入库检验完成投产日完成生产110523152日程基准表生产计划的变更增加取消推迟提前减少插单暂停进度控制的步骤通过生产报表了解每天的产量和累计产量，以确定生产进度了解生产进度进行进度对比分析差异原因采取补救措施延误善后将实际产量和计划产量加以比较，确定是否存在差异若实际进度和计划进度存在差异，分析原因，以便采取相应对策针对差异进行补救，评估结果是否有效，直到差异弥补为止如果无法补救差异导致交期延误，应尽快和客户沟通善后紧急性SPTCREDD先来先服务规则各工序松弛时间规则最短加工时间规则关键比率规则最紧急最重要优先最早预定日期规则FCFSSO生产作业排序生产作业排序规则P51作业计划：生产计划的执行计划计划期短详细规定周、日、班次、小时的工作任务计划内容具体任务落实到车间、工段、班组、工人计划单位少详细规定各零部件、甚至工序的进度安排作业计划的特点465378DEFGH12ABC5108159663网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业

A.拆卸，5天； B.电子器件检查，8天；

C.机械零件检查，10天； D.机械零件更换，6天；

E.机械零件维修，15天； F.电子器件更换，9天；

G.组装，6天； H.试车，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663工序名称工序代号紧前工序代号作业时间（小时）工序名称工序代号紧前工序代号作业时间（小时）拆卸机床A---2修理三箱零件GE6清洗BA1加工三箱零件HE10磨导轨CA4刀架尾座安装IF2检修电器DA5三箱安装JHG6检测EB2总装KCDIJ4刀架尾座刮研FE5试车LK1例：车床大修任务明细表57512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清洗磨导轨检修电器检测刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总装试车GHIJKLEEFHGIJCDK6102641解:

(1)任务的分解与分析（见前表）

(2)作图:a.草图

b.画美化图6512347910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416c.确定关键路线生产周期相关概念生产周期是指从原材料投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的时间段批量是指相同的制品一次投入生产的数量，也就是说消耗一次从准备到结束时间所连续生产运作的同种制品数量生产间隔期又称生产重复期，是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔生产周期的计算公式批量和生产间隔期的关系，可以简单用以下公式表示：批量=生产间隔期×单位时间产量从上式可见，一旦单位时间产量固定不变，批量和生产间隔期成正比关系，大的批量，必定要长的生产间隔期来完成。批量大小对企业的影响优点缺点大批量小批量生产效率高设备调整次数少有利于生产组织有利于产品质量管控生产周期长在制品数量多资金占用大生产场地占用大生产周期短在制品数量少资金占用小生产场地占用小生产效率低设备调整次数多部利于生产组织不利于产品质量管控作业时间结构图准备、结束作业时间净作业时间宽放作业时间除外作业时间多批次生产中，在每批作业的前后发生基本作业辅助作业作业宽放管理宽放生理宽放疲劳宽放由于作业者本身不遵守劳动纪律等原因而发生直接创造价值的作业辅助主作业而发生与基本作业相关而发生由于管理原因而发生基于人的生理需要而发生为恢复作业疲劳而发生作业时间标准作业时间的构成基本作业时间辅助作业时间准备、结束时间净作业时间标准作业时间宽放时间的原因分析表涉及内容作业宽放工艺沟通修理工具设备加油研磨工具取放材料手工搬运看图纸整理产品处理废品修理机器调试机具产品分选材料变更材料分发…管理宽放上下班清扫车间商谈工作地整理作业者联络车间人事帮助同伴换岗位暖气通风调节记录数据处理异常开关窗户停电断水…生理宽放上厕所喝水擦汗吸烟洗手……疲劳宽放调整姿势单调乏味精神负担……缩短作业周期的策略策略说明控制生产进度包括投入进度控制、工序进度控制和产出进度控制。可通过分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等方式实现合理使用生产设备使用小型、灵活的设备按加工顺序排列设备做好设备点检、巡视、维护保养以及设备不良的处理等工作现场整理整顿整顿作业环境根据产量大小，机动调整作业人数科学布置生产线U型生产线，物流移动距离最短少走弯路、少走重复路线及时处理生产异常状况包括计划、产品、物料、品质、设备以及动力异常等生产过程时间组织生产过程时间组织是指劳动对象在各生产单位之间、各工序之间在时间上衔接和结合的方式，也称为动态组织。加强生产过程时间组织，可以：提高设备、工作地的利用效率减少在制品占用缩短生产周期减少资金占用生产过程时间组织形式有三种顺序移动方式平行移动方式顺序平行移动方式顺序移动方式工序编号单件时间时间（分）102030405060708090100110120130140150110253154510101010555515151515T顺5555优点作业计划安排简便在制品管理方便缺点生产周期长在制品数量大平行移动方式工序编号单件时间时间（分）102030405060708090100110120130110253154510101010515151515T平5555555优点将在制品减到最小加工周期缩到最短缺点在制品运输量增加，管理难度大设备时断时续，影响效率和利用率平行顺序移动方式工序编号单件时间时间（分）10203040506070809010011012013011025315451010101015151515T平顺55555555优点中断时间比平行方式少加工周期比顺序方式短缺点计划安排复杂，生产组织管理难度大按产品进行的生产流程按产品进行的生产流程就是以产品为对象，按照生产产品的生产要求，组织相应的生产设各或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线（FlowL加诊）生产。例如离散型帘七查业企业的汽车装配线、电视机装配线等就是典型的流水式生产．连纬型企业的生产一般都是按产品组织的生产流程。由于是以产品为对象组织的生产流程，国内又叫对象专业化形式。这种形式适用于大批量生产类型。接加工路线进行的生产流程对于多品种生产情况，每一种产品的工艺路线都可能不同，因而不能像流水作业那样以产品为对象组织生产流程，只能以所要完成的加工工艺内容为依据来构成生产流程，而不管是何种产品。设备与人力按工艺内容组织成一个生产单位，每一个生产单位只完成相同或相似的加工任务，国内称之为工艺专业化形式。这种形式适用于多品种中小批量

或单件生产类型。按项目组织的生产流程项目组织的生产与一般性产品生产的区别在于项目组织的生产具有特定目标的一次性任务，如生产一件产品、盖一座大楼等，每一项任务都具有单件唯一性、多目标属性。生产工序或作业环节都按一定秩序依次进行。生产工艺流程分类两种生产安排方式水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置①②③项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”两种布置方式的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化柔性化生产的八个条件单件流动按工艺流程布置设备生产速度同步化员工多能化走动作业设备小型化生产线U形化设备布置的三不政策弹性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件改善前例3某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室线平衡LineBalancing

线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。

线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：

☆提高人员及设备的生产效率

☆减少产品的工时消耗，降低成本

☆减少在制品，降低在库

☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性生产线平衡分析的步骤确定分析对象的范围；把握分析对象的现状；明确标准工时或观测各工序纯工时制作工序作业速度分析图（棒形图）；计算生产线平衡率和平衡损失率；找到能力富余及不足的工序；研究分析结果，制订改进方案。工序速度分析图（棒形图）瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并重点工序管理要点建立重点工序管理点，对重点工序进行标识对重点工序的作业标准文件务求详尽、具体、指导性强，将作业的重点难点表述清楚现场管理者重点关注，优先解决重点工序的问题重点工序作业员培训要到位，尽量安排有经验的熟练工操作检验员重点检验，增加重点工序的检验频度和检验指标用科学、合理的动作和方法，借助必要的工具、夹具完成工序作业，使员工做得更轻松、更舒适、更快、更好，是工序作业改善的目标，也是现场制造效率改善的重要内容动作分析动作分析的定义是在作业流程决定后，对人的各种动作进行细微的分析，通过简化或消除工作中不必要的动作，设定较好的动作顺序或组合方法，以寻求省力、省时、安全和经济有效的动作。动作分析的四个步骤观察和记录作业动作，将作业动作分解成若干个动作要素。动作价值分析。根据动作要素对工序作业的贡献进行分类，根据价值判断发现动作浪费。消除动作浪费，优化动作。重新编排岗位作业。根据改善的动作设定优化后的标准动作，使岗位作业更顺畅、有效。动作经济原则（一）双手的动作应同时而且尽量对称。人体的动作应以尽量应用最低级而又能得到满意的结果为妥。尽可能利用物体的动能，曲线运动较方向突变的直线运动要好，弹道式运动较受控制的运动要快，动作尽可能有轻松的节奏。工具、物料应置于固定处所及工作者前面的近处，并依最佳的工作顺序排列。零件、物料应尽可能利用其重量坠送至工作者前面的近处。动作经济原则（二）应有适当的照明，工作台和坐椅式样及高度应使工作者保持良好的姿势，坐立适宜。尽量解除手的工作，而以工具或脚踏工具代替。可能时，应将两种或两种以上工具合并为一。手指分别工作时，应按各个手指的特点合理分配负荷；手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面；机器上的杠杆、手轮的位置，尽可能使工作者少变动其姿势。工具及物料应尽可能事前定位。ECSR原则ECSR合并微小动作简化复杂动作重排工序作业取消不必要动作P74机型切换是工业生产中的重要工作，切换效率的高低直接影响到生产效率，尤其是在当前多品种、小批量的市场环境中，切换效率改善是提升生产效率的重要内容。切换分类按照切换工作量的大小，切换分大切换和小切换1．大切换在不同系列的不同产品型号之间的切换称之为大切换。它的特点是切换内容多、工艺基准变化大、工艺条件差别大、工时消耗大。2．小切换在同一系列的不同产品型号之间的切换称之为小切换。它的特点是切换内容相对少、工艺基准变化不大、工艺条样差别不大、工时消耗也相对少。根据切换内容对停线的要求，切换又分内作业和外作业

3．内作业必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业，也称线内作业，如材料准备、模具准备等。

4．外作业

设备无须停止生产即可在事前或事后做切换动作的作业，也称线外作业，如模具切换等。P78快速切换的改善思路少切换快切换P79快速切换的改善步骤将内外作业分离变内作业为外作业缩短内作业缩短外作业P801事前充分准备2不要变动标准3平行作业4手动脚勿动快速切换的七大要点5使用专用工具6尽量不用螺栓7不要取下螺栓快速切换的4个阶段缩短一半个位分钟一触即发零切换n*10分钟将切换时间缩短一半切换时间缩短到9分59秒之内3分钟内完成切换1分钟内完成切换制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效．是现场管理的重要方面。现场物流管理搬运调查与分析手搬？运输车？还是传送带？搬运花费多少时间？一次搬运重量多少？用什么容器搬运？由谁去搬运？是否逆向搬运？调查内容Level1Level2Level3Level4Level5

物品散放在地面和桌上

徒手整箱搬运栈板叉车搬运

直接放置在搬运车上输送带自动搬运搬运评价的5个等级P85

三大方面线路及布局改善搬运改善停滞改善现场物流改善物流线路及布局改善流程线路经济原则线路长度、范围越小越好；尽可能减少工序之间的分离；减少或去除很难流水化的大型设备，消除“孤岛”式生产；最大限度地减少中间停滞，消除重复的停滞；消除线路重叠、交叉、折返、逆行等情形。P86流水作业，平衡工序减少搬运次数加工和检查同时进行改变工序改善布局平衡前后工序制订合理生产计划进行日程管理做好前后衔接做好整理整顿计算好数量减少丢失破损的风险明确责任人方便取放A

去除停滞C改善停滞B

减少停滞在停滞分析的基础上，确定停滞改善的方向：停滞改善搬运改善搬运距离两工序间距离应越短越好，在布局的安排上规划人员也应注意逆搬运的避免。一次搬运量综合考虑生产循环周期和搬运成本，决定一次搬运量。采用输送带进行工序间的搬运，也可解决库存和搬运时间二者之间的矛盾。搬运容器搬运容器的设计与选用决定了物料装卸的搬运数量，更会直接影响搬运时间与搬运效率。搬运人除去利用输送带或者机器人的自动搬运，搬运人主要分为作业员直接搬运与专人搬运两大类。根据实际情况选择。搬运方式搬运的方式与搬运设备有直接关系，主要包括徒手搬运、装箱或装袋后用手搬运、用手推车搬运、用电气机动车搬运或者输送带自动搬运等不同层次的搬运方式。案例讨论：孰优孰劣？某车间，有两个班组，生产方式分别如下两页图示。两个班组每班4名操作工正常产量都是800台。B班组的优势：弹性、柔性、适应性B班组优势来源于：多能工“水蜘蛛”在线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，灵活、迅速的处理分散在各处的“非标准作业”2431243124312431“水蜘蛛”的改善作用生产线作业员动作品质提高，不但作业时间缩短，而且速度稳定。水蜘蛛成套配料，可以消除拿取零件时的选择动作，有助于多能工及新人的训练。成套方式喂料可以避免误装或漏装零件的错误，减少不良品。生产延误或超前，可以立即知道，更利于生产线均衡生产。“少人化”“少人化”——提升劳动生产率劳动生产率＝每天的总生产数量作业员总人数“少人化”的核心——抛弃单一制程操作、定员制人员配置的观念，建立多制程操作、非定员制的配置方法“多能工”什么是“多能工”一个作业员能够操作两种以上不同制程的作业技能。培养“多能工”的目的为了达到“少人化”、提高劳动生产率、推行柔性生产、灵活相应客户需求。“多能工”的培训方法现场干部自己先在作业员面前，示范做一次顺序一顺序二顺序三顺序四说明作业要点，指出注意事项和控制标准让作业员自己动手做做看，指出其作业的问题并予以纠正不断检查、研究、改善，不断训练，直到熟练为止管理多能工的方法建立员工岗位档案，以便准确掌握现状有意识的定期调换多能工的工作，以确保他们的作业熟练度尽可能扩大多能范围，让更多人成为多面手必要时针对他们的特长和强项，扬长避短在平时工作中多注意观察、挖掘和培养要确保多能人员的薪资待遇有适当倾斜，体现多能多酬的原则人员动态看板的制作和管理方法制作方式：纵向为班组人员列表，横向为可能动向，制成表格，打印或刻画在看板上安装位置：以粘贴或悬挂方式安装在本班组显眼位置主要作用：实时标示人员的流动状态管理责任：由部门管理者指定专人管理，或者由值日生管理，主要是清洁维护，确保有效用途和意义：使员工动向一目了然，方便班组长管理，也有利于员工自律注意事项：标识内容要明确，看板要牢固整齐案例：来料检验组人员动态看板序号在岗出差请假洗手间实施支援其他1张三●2李四●3王五●4赵一●5钱二●6孙三●7马六●8杨七●姓名去向注：用白板做看板，用圆磁钉做标记，班组长或各人员自己负责移动人员能力与资格分析图03691215进程见习期不能独立开展工作独立期自主期熟练期等级期发展期独立工作需要监督独立工作无需监督操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级发展阶段自己判断解决问题认定业务技术技能可以为师带徒弟能创新技术，改进生产工艺注：数字是相对的，单位一般是月人员资格管理流程设定资格条件物色适宜人员理论与实际培训全面考评发资格证在监督下上岗独立上岗评定等级延长监督时间NGOKOKNGOKNG新手管理办法新手做好标识：不同的工作服、佩带标志等做好重点管理：直接管理者要定时巡查、格外留意指定负责人：明确指导人员的责任，严格把关定期评价：试用期、见习期、实习期分别评价管理定时检查工作结果：首件确认后，每隔两小时由专人检查确认新手的工作结果合格评定：期满且无不良事项和表现时，可以按规定实施评定什么是“6S”整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY)“5S”6S的起源与发展缘起：最初的两个“S”发展：”5S”的形成延伸：”6S”的形成扩展：还有”7S”、“8S”、“9S”……节约(SAVING）服务(SERVICE)满意(SATISFICATl0N)效率(SPEED)坚持(SHIKOKU)从家庭清洁过程理解“5S”整理：区分必要物与不要物整顿的含义工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。目的整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。特别说明整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗目的除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。特别说明清扫的含义将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。目的为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。特别说明清洁的含义

将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神目的

公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。特别说明素养的含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。5S之间的关系第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES6S的作用：让生产现场更卓越6S是零缺陷的基础6S是企业节约的能手6S是高效率的前提6S是安全的基本保障6S是员工士气的源泉6S是企业的最佳推销员

实施方法之：摄影作战实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了，再接再厉！实施方法之：“老鼠蟑螂”检查法实施方法之：“抽屉法则”有人在整理抽屉时，会先把抽展倒空，然后再从倒出来的东西中寻找有用的往抽屉里面摆放；而不是从装满物品的抽屉里往外拿不用的东西。这种清理抽屉的思路也可以用在判断现场必要物和不要物上。根据现场工作的需求，列出必要物清单，然后将其他物品清理出去；而不是从所有物品中找出不要物，并对其进行清理。实施方法之：“红牌作战”1、定义：红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；②、红牌上有改善期限，一目了然；③、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。

实施方法之：开展寻宝活动什么是寻宝活动寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。为什么会出现这些不需要的东西呢？问5个为什么，就知道了。实施方法之：五个为什么定置管理—人、物结合状态分析

人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。

直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。 间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。

将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：

A状态表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。

定置管理—人、物结合状态分析B状态表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例1，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；例2，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。

定置管理—人、物结合状态分析C状态是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例1，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。定置管理—人、物结合状态分析定置管理通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。

定置管理—检查与考核

必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况：

定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。

定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须 定置的物品已经实现定置的程度。

实际定置物品个数（种数）定置图规定定置物品个数（种数）×100％定置率＝目视管理通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到“一目了然”的目的。含义·谁都不会弄错·作业效率高·安全有保证目的·无论是谁，都能判断是好是坏（异常）·能迅速判断，精度高·判断结果不会因人而异要点目视管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。66安全库存用完后通知张三66无水准有几个球不明确，要数！

初级水准整齐排列，便于确认管理中级水准