培训与开发梁延辉2014年

培训与开发梁延辉2014年第一页，共196页。第一单元.企业培训与开发体系的构建第二单元.企业培训与开发的运行模式第一节培训开发体系设计与运行

第二页，共196页。企业培训开发体系，即指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系：包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息反馈/收集与管理，培训评估体系，培训费用管理、培训效果与职务升迁，培训与绩效考核、培训与薪酬管理等。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

知识要求一.企业培训开发系统的一般构成第三页，共196页。培训课程体系：包括企业文化培训课、岗前培训课、岗位培训课、营销培训课、财务培训课、技术培训课、知识类培训课程等。培训实施体系：包括内培、外培、课堂培训、现场培训拓展培训、网络培训岗位培训以及培训实施方法。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

知识要求一.企业培训开发系统的一般构成第四页，共196页。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

知识要求二.战略导向培训开发体系的特征战略导向的培训开发体系，是从企业整体战略发展的需要出发，对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统。它同人力资源规划存在极为密切的关系，人力资源规划是人力资源管理的基础，也是建立员工培训与开发体系的“纲”。p213图3-1

战略导向的培训开发体系解决的两个问题：从数量和质量上保证人力资源供应与需求的动态平衡；最大限度开发现有人力资源的潜力，增强企业人力资源的核心竞争力。

第五页，共196页。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

知识要求二.战略导向培训开发体系的特征1.从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；2.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；3.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；4.满足培训需求多样化、层次化的要求；5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

第六页，共196页。使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。

7第一单元.企业培训与开发体系的构建

第七页，共196页。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

能力要求一·.员工培训开发体系的构建方式（一）结构化培训体系的构建基础性培训课程（岗位的应知应会）构建思路：建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系。明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。其次，以各类各级岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。第八页，共196页。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

能力要求一·.员工培训开发体系的构建方式（一）结构化培训体系的构建动态培训课程（依据科技、管理发展动态及企业战略）构建思路：可以从以下二个层次上进行分析。企业目标角度分析。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。第九页，共196页。

第一单元培训开发系统的总体设计

各级各类岗位必备知识技能企业发展方向及竞争战略科技和管理的发展方向讲师管理制度培训课程体系培训效果评估保证胜任岗位实现战略目标培训管理体系（培训供应商的开发与管理、培训激励等）结构化培训体系的构建模型第十页，共196页。

第一单元.企业培训与开发体系的构建

能力要求一·.员工培训开发体系的构建方式（二）过程型培训体系的构建由国际标准组织（简称ISO）于1999年发布的ISO10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系。一是培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果。第十一页，共196页。1.培训开发需求分析与预测需求动议确认需求2.制定企业员工培训开发规划设计培训开发课程时空方式方法选择设施设备资源配置选定师资教材课件确定组织机构主管3.实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈4.员工培训开发效果评估全面总结信息存储滚动发展需求分析系统规划系统实施管理系统评估反馈系统过程型培训体系的构建模型第十二页，共196页。第一单元.企业培训与开发体系的构建

二.培训机构设置与管理体系设计（一）培训管理机构的完善完善的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。一般在人力资源部下设专门的培训部门。具体负责培训战略的制定、推动培训文化的发展，负责公司全面的培训工作。各部门经理也应当将培训作为履行人员管理的重要职责之一。（二）培训管理体系的健全健全培训管理体系是企业培训设计与实施的关键和重点。包括：企业培训的组织体系；培训激励体系；培训制度体系；培训经费管理体系。第十三页，共196页。提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

企业培训的组织体系

第十四页，共196页。培训制度构成框架图培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖罚制度培训风险管理制度培训制度的修订战略性长期性适用性岗位培训制度最基本，最重要配套组成(管\教\考\评\劳、资、人\资格证书)培训制度培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总合

三.战略导向培训配套体系建设--制度体系建设

第十五页，共196页。企业文化具体表现为三个层面的内容：精神层、制度层、物质层。精神层是最核心的部分。一个完整的文化体系是由这三个层面相互联系、相互作用形成的。精神文化层制度文化层物质文化层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌、行为规范等内容，是企业意识形态的总和。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。制度层主要包括企业领导体制、企业人际关系和企业管理制度三个方面。

三.战略导向培训配套体系建设----企业文化建设

(视觉识别)(活动识别)(理念识别)第十六页，共196页。

三.战略导向培训配套体系建设----企业文化建设

什么是培训文化？培训文化是企业文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。第十七页，共196页。培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。包括人、财、物、信息、技术。

三.战略导向培训配套体系建设----后勤支撑体系建设

第十八页，共196页。（一）文化保障培训文化对企业培训的保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。（二）制度保障培训制度与政策是保证培训战略实施的基础。培训政策包括两方面内容：一是员工培训的时间和费用安排。二是相关制度保障。（三）组织保障企业高层领导、人力资源部、各部门经理、培训部门之间分工与配合，是培训得以顺利开展的保障。

四.实现培训开发战略的保障措施

第十九页，共196页。

组织

文化

制度

1.需求分析2.培训规划3.培训实施4.培训评估培训体系保障维护环境企业员工培训开发体系的三大保障措施

四.实现培训开发战略的保障措施

硬约束软约束第二十页，共196页。（四）人员保障

加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设。（五）风险防范内在分险：由于没有对培训进行合理规划和有效的管理导致的培训效果不佳。外在分险：人才流失的风险、专业技术保密难度、培训收益风险。（六）效果保障

培训是投资行为。即投入和产出之比反映了培训效果。

四.实现培训开发战略的保障措施

第二十一页，共196页。

培训体系的结构框架培训与开发策略

培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）

制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、师资队伍、教学设备企业经营战略要求员工职业生涯发展两个核心：企业经营战略的要求员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：培训资源要素运营层：培训开发流程培训流程的四个环节：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估

第二单元.企业培训与开发的运行模式

第二十二页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

二.培训与开发运行模式的特点1.在培训制度应用上，注重激发学员的学习动机，变被动培训为主动学习。2.在培训实施过程中，强调以“人”为本。3.在培训内容和资源体系建立上，突破岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。4.在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。第二十三页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（一）培训与开发的传统模式1.咨询型模式它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即解除协议或合同。主要应用于外部顾问，也适用于内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。该模式的优点：一是它可以提供组织所需要的灵活性，二是它能提高个人的满足感和能力，三是它较充分地利用组织内部顾问和外部顾问的各自优势，从而使组织获得较大收益。其不足之处：一是对培训工作的介入完全是阶段性的，二是要求培训管理者扮演组织战略促进者的角色，这就要求赋予其相当的独立性和自由度。第二十四页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

（一）培训与开发的传统模式2.持续发展型模式它着力于培训职能的长期强化和提高问题，为组织发展提出了一整套建议，更能满足组织者的需要。这一模式提出了7个活动领域：1.政策。要形成文件，要有充实的内容。2.责任与角色要求。主要对象包括高层管理者、经理、人事职能人员和学员。3.培训机会及需求的辨识和确定。对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。4.学习活动的参与。应通过激励和协商来达到，不应是强迫的。5.培训规划。组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。6.培训收益。对此应分项管理。7.培训目标。目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。优点：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又能够加以区分，并可分别完成。不足：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制范畴。第二十五页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

（二）培训与开发的新模式1.系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。就培训在组织中所起的作用而言，它是最为重要、最为普遍的培训模式。通常包括以下几个方面：制定培训政策；确定培训需求；制定培训目标与计划；实施培训计划；对计划的实施进行评估、审核。该模式的价值在于：它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。该模式的不足：该模式还没有达到能够解决实施最佳培训实际问题的程度。它并未表明培训职能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。第二十六页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

（二）培训与开发的新模式2.阿什里德模式该模式将培训活动按其等级水平分为三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚焦阶段。离散阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不企望其回报。培训被看作是费用与支出，而不是投资。随着培训与发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。整合阶段，培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。聚焦阶段，该模式认为，只有达到聚焦阶段组织，其培训与发展效能的发挥才是最充分的。在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。这个阶段被称为学习型组织。阿什里德模式优点:对从离散阶段向聚焦阶段的发展，提出了清晰的阶梯进程，三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。该模式不足:仅提供了一个组织培训与发展的理想状态，提供了一系列用于评估这一进程的有用指标，而没有为培训经理提供具体的操作指南，这一指南是很难从组织中产生的。第二十七页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（三）企业大学模式企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。不同的企业大学组织结构模式在财务角色、与人力资源部门的关系、学习管理功能方面的定位各有不同。第二十八页，共196页。企业大学的四种组织模式第二十九页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（三）企业大学模式企业大学的四种组织模式I.指导型组织模式描述：企业大学成为HR部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学主要职责是培训管理。财务角色：该模式的企业大学一般对内的，是费用中心。学习管理功能：根据HR部门的发展路径规划学习管理；向HR部门提供培训数据。中国电信的企业大学中国电信学院是这种模式。第三十页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（三）企业大学模式企业大学的四种组织模式2.合作型组织模式描述：企业大学与HR部门是平行关系，是对内的费用中心。企业高层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任合作型组织模式企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略进行学习管理及规划与HR部门的数据传输。海尔集团的海尔大学是这种模式。第三十一页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（三）企业大学模式企业大学的四种组织模式3.独立型组织模式该模式主要是外部输出为主，是利润中心。一般企业大学发展到这种模式，必须打造学习品牌，提高企业影响力，并且对学习管理有一定的积累。企业大学根据市场制定学习管理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。其在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足。

摩托罗拉大学属这种模式。第三十二页，共196页。

第二单元.企业培训与开发的运行模式

三.培训与开发运行模式的类型（三）企业大学模式企业大学的四种组织模式4.战略联合型组织模式此模式是企业大学发展的最终模式，高层将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断的推动企业学习和发展。在这种模式下，企业大学战略联动型组织模式可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。

第三十三页，共196页。一培训与开发组织运行模式的设计（一）培训与开发活动的结构化设计核心活动：指教学层面的活动，是核心的活动。例如，课程设计和授课。支持活动：指教学活动所需要的支持。例如，需求调研、资金和教学工具。管理活动：是对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效果率与效果的职能管理活动。例如，培训规划、组织建设、资源管理。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十四页，共196页。一培训与开发组织运行模式的设计（二）培训效果与效率诉求下的培训活动分解1.创业初期，培训最经济的选择是外包给培训机构或培训费用支持；2.随着企业规模的扩大，开始将讲师请进来，并由某岗位兼职完成培训项目的管理工作；这个阶段属少量的培训活动。3.随着企业规模的扩大，中小型企业培训工作量开始大幅度增加，人力部设置专职岗位负责培训，培训活动更多在教学层面上。4.随着企业规模的扩大，组建培训部门。逐步重视项目支持的专业化，培训活动不仅在教学层面，也逐步向培训项目管理与支持活动倾斜。5.大型企业，产生培训中心或培训大学，教学活动开始纵向分离、横向集成。培训开始职能化管理。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十五页，共196页。一培训与开发组织运行模式的设计（三）培训与开发运行的最佳模式培训运行组织结构模式的几种形态：人力部中设置的一个岗位、培训部、培训中心、企业大学。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十六页，共196页。二.企业大学运行模式的构建（一）企业大学的构建要求1.企业性；2.战略性；3.集成性；4.自主性；5.针对性。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十七页，共196页。二.企业大学运行模式的构建（二）企业大学的组织架构组织架构建立要以业务架构，即业务的价值链为依据来设计各部门。1.企业大学校长或企业的首席学习官（CLO)职责；2.教学研究部的职责；3.培训规划部的职责；4.项目管理部的职责；5.教学实施部的职责；6.培训中心的职责。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十八页，共196页。二.企业大学运行模式的构建（三）企业大学的创办定位1.内向性企业大学学员主要本企业全体员工构成。2.外向性企业大学分两类：一种是面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳人学员体系之中。另一种是面向整个社会，目的是提升企业形象或实现经济效益。能力要求

第一单元企业培训与开发体系的构建

第三十九页，共196页。第一单元企业培训文化的营造一.培训文化的含义及功能

第二节企业培训文化与成果转化

知识要求什么是培训文化？培训文化是企业文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。第四十页，共196页。功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法。一.培训文化的含义及功能

第一单元企业培训文化的营造

知识要求第四十一页，共196页。二.培训文化的发展过程（重点掌握）三个阶段：萌芽阶段：培训部门属于HRM部门的一个组成部门，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者（角色），单独设计培训部门，不受相关部门的层级限制。成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者（角色），

实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于HRM部门，而且对企业具有一定的影响力。

培训部门除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员，确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责（成立独立或虚拟的运行实体）.第一单元企业培训文化的营造

我国大多企业的培训文化处于从萌芽阶段向发展阶段的过渡之中。第四十二页，共196页。培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源企业决策层人力资源部门部门A部门B部门C

培训文化成熟期的组织结构

第四十三页，共196页。如何区分培训文化的三个阶段？（掌握）考察指标：培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础平台的完善；培训与企业战略之间的关系。美国培训与发展协会提出的从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：是否真正理解和认识了现代培训；是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

第一单元企业培训文化的营造

第四十四页，共196页。

学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在总结了他的老师佛瑞斯特的理论后发展而成的一种管理理论。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。

第一单元企业培训文化的营造

三.学习型组织含义、特征和功能第四十五页，共196页。

学习型组织的含义：学习型组织中的学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度；创建学习型组织应当坚持六个行为准则：

创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

第一单元企业培训文化的营造

三.学习型组织的含义、特征和功能第四十六页，共196页。三.学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。

第一单元企业培训文化的营造

第四十七页，共196页。学习型组织的特征(重点掌握）：

1、愿景驱动型组织

2、由多个创造型团队组成

3、自主管理的扁平型组织

4、组织的边界将被重新界定

5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡

6、领导扮演新角色(设计师、仆人和教练)7、善于不断学习的组织

(个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）

8、具有创造能量的组织（将学习转化为创造力）

第一单元企业培训文化的营造

第四十八页，共196页。（三）学习型组织的功能促进探讨和对话创造不断学习的机会促使成员迈向共同愿景建立学习及学习共享系统鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人学习型组织的功能

第一单元企业培训文化的营造

第四十九页，共196页。一.学习型组织的构建（重点掌握）彼得·。圣吉：《第五项修炼》，构建学习型组织的五项修炼。自我超越，能够不断理清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越；改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法；建立共同愿景团队学习系统思考企业员工培训开发体系的构建

第一单元企业培训文化的营造

能力要求第五十页，共196页。第一.实现自我超越：组织生命的源泉战胜你的弱点，开发无限潜能。认清你自己。我们每个人都是一座金矿，潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状1、学习型组织的“自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观的观察现实，引发向上的张力；2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。

学习型组织的构建

第五十一页，共196页。第二.改善心智模式：提高组织的“智商”

学习型组织的构建

什么是心智模式？人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；一个人的心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、老师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海里留下深刻的印象和一幅幅特色各异的图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。正是这些图像、假设和故事，促使人们对待同一件事物会有不同的看法、想法和采取各异的行为方式，因为每个人的心智模式与成长环境密切相关。第五十二页，共196页。

心智模式的特点根深蒂固，根植于内心——相信经验、思维定势自有缺陷，毫无察觉——自我感觉良好心智模式有实效性——视野局限心智模式的误区：先入为主、思维定势、局部思考一个时期认为是正确的心智模式到另一个时期就有可能是错误的。任何人和企业的发展都会经历这个过程

学习型组织的构建

第二.改善心智模式：提高组织的“智商”第五十三页，共196页。

什么是共同愿景？

共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。用共同愿景来凝聚人。它是组织的旗帜和灵魂共同愿景（sharedvision)三要素：目标（goal)——具体可行价值观（value）——值得去做使命感（mission）——组织存在的理由

学习型组织的构建

第三.建立共同愿景：组织的凝聚力第五十四页，共196页。什么是团体学习团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。

学习型组织的构建

第四.团队学习：建设学习型团队第五十五页，共196页。什么是系统思考系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。系统的显著特性:1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。系统思考的三点要求：第五.系统思考：与各项修炼的整合

第五十六页，共196页。二.组织学习力的培养组织学习力：企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。影响组织学习力的四大要素（环节）：

对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的传递速度，沟通是否顺畅；对变化的调整能力，应变是否及时。

学习型组织的构建

第五十七页，共196页。1、组织学习理论2、培训成果转化机制和策略

第二单元.员工培训成果的转化第五十八页，共196页。培训需求把握培训规划设计培训效果评估使培训有效的四个关键技术

培训成果转化第二单元.员工培训成果的转化一.所谓的培训转化，就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。第五十九页，共196页。第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（一）组织学习理论1.鲍尔。沃尔纳的学习型组织五阶段模型

第一阶段，是无意识学习阶段。第二阶段，是消费性学习阶段。第三阶段，自主开发学习项目阶段。第四阶段，学习纳入日常工作阶段。第五阶段，学习与工作实现融合阶段。第六十页，共196页。个人短期第二单元.员工培训成果的转化沃尔纳的学习型组织五阶段模型第六十一页，共196页。第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（一）组织学习理论2.约翰·瑞定的"第四种"模式它有四个基本特点，即“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”。约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。

第六十二页，共196页。约翰·瑞定的第四种模式改革时间行动学习不断学习持续准备不断学习行动学习（T+1）行动学习不断学习即兴学习持续准备即兴学习不断学习行动学习（T）瑞定的第四种模型就是学习型企业。它有四个基本的要点，即“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”。第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（一）组织学习理论

2.约翰·瑞定的第四种模式第六十三页，共196页。自我超越心智模式共同愿景团体学习系统思考第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（一）组织学习理论

3.彼得·圣吉：学习型组织的《第五项修炼》第二项修炼第一项修炼第三项修炼第五项修炼第四项修炼第六十四页，共196页。第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（二）组织中的持续学习1.组织持续学习的文化因素(1)

组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。对组织内部环境，特别是

与学习相关的组织文化进行分析，有助于解决什么是组织真正需要的培训

的问题。(2)

组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功

能。企业要成为学习型组织，塑造持续学习文化应是培训的首要任务。(3)

将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。其功能除了提供培训项目效度和改进培训项目的信息以外，更可以用于组织诊断和组织发展的目的。

第五项修炼第六十五页，共196页。第二单元.员工培训成果的转化二.促进培训成果转化的组织学习理论（二）组织中的持续学习2.组织持续学习文化的层次结构

第五项修炼第六十六页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求一.影响培训成果转化的因素分析受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转化理论使用自我管理战略

工作环境转换氛围管理者和同事的支持执行机会技术支持理论持学习保持推广维持培训成果转化过程模型第六十七页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求一.影响培训成果转化的因素分析（一）基于受训者层面的分析1.培训能力：通过受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能三个方面体现。2.自然遗忘，即遗忘遵循先快后慢的原则。3.受训者培训转化的四个层面。第六十八页，共196页。第一层面：依样画瓢式的运用。

培训学习成果与工作内容、环境条件完全相同。例如：情景模拟培训、驾校培训、人力师考试的理论知识试卷第二层面：举一反三。培训学习成果（特征、原则、适用环境）与工作内容、工作环境（如操作设备、工作任务、实际问题）有差异。第三层面：融会贯通。培训学习成果与工作内容、工作环境完全不同。也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学内容与现实应用之间的联系。例如：案例分析考试、文件筐测试第四层面：自我管理（P240表3-2）。

积极主动地应用所学解决实际工作中的问题。培训成果转化的四个层面（掌握）

第六十九页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求一.影响培训成果转化的因素分析（二）基于工作环境层面的分析1.工作环境对培训成果转化的影响（P241表3-3）。包括管理者和同事的支持；应用技能的机会；执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响；应用所学技能的结果。2.组织转化氛围感知的测量（P241表3-4）3.实践机会测量。第七十页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求一.影响培训成果转化的因素分析（三）基于组织层面的分析1.学习型组织学习型组织是指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司。2.知识管理是指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。第七十一页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求二.构建培训成果的转化机制培训成果的转化机制可由以下三个子机制组成。（一）转化环境和条件创造子机制根据成果转化的理论，设计培训方案和让受训者转化培训成果的环境，尽量使受训者将所学技能顺利应用到工作中。（二）培训激励子机制培训转化应该始于培训前激发受训者的转化愿望。1.使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关；2.激发学习热情并增强受训者培训转化的信心；3.做好每次培训转化效果的反馈工作；4.建立技能工资体系第七十二页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求二.构建培训成果的转化机制培训成果的转化机制可由以下三个子机制组成。（三）反馈与考核子机制1.制定明确的行动计划2.使用绩效辅助物,比如标杆管理法、平衡计分卡、360度评价、关键指标等。3.建立培训后员工交流联系网络。第七十三页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求三.促进培训成果转化的策略

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用。即在培训前、中、后阶段，分析管理者、培训者、受训者和受训者同事在培训中应该做的工作，建立促进培训成果转化的工作环境。（参见P244表3-5）（二）通过激励强化受训者的学习动机

1.运用激励强化理论（1）运用目标设置理论；（2）运用期望理论；弗洛姆期望理论，即：激励力量=预期价值*期望概率要使这三个等式成立：员工努力＝绩效评估绩效评估＝奖励（报酬）奖励＝员工个性化需求（3）运用需求理论

第七十四页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求（二）通过激励强化受训者的学习动机

2.采取有效措施促进受训者的配合（1）分析确定培训对象时，应要求其具备培训项内容所需的基本技能；（2）要求受训者端正学习动机；（3）通过自我学习提高基本技能；（4）明确告之将考察学习结果和应用情况，并与奖惩、薪酬、晋升挂钩；（5）视情况将基本技能指导融进培训计划中；（6）培训实施前可将资料印发给受训员工。第七十五页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

1.发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；2.提高管理者的支持程度（参见P247表3-6）第七十六页，共196页。企业员工培训开发体系的构建

第二单元.员工培训成果的转化

能力要求（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

3.增加应用所学技能的机会；4.建立受训员工联系网络；5.建立一对一的辅导关系；（四）对培训效果及时跟踪调查；（五）开展培训全过程的沟通，包括培训前、培训中、培训后的沟通。

第七十七页，共196页。某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监督的培训，培训结束后，这些员工都通过了相关的考试。当他们回到工作岗位后，行政部门的经理发现，这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用，在日常巡视时，他们对很多明显的安全漏洞都视而不见。行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容，发现学习的内容非常符合工作需要。请问：有哪些方法可以帮助员工更好地转化培训成果？（10分）答：参考P239--2482012.5综合分析题3

第七十八页，共196页。

1、思维创新

2、方法创新第三节创新能力培养第七十九页，共196页。一.何谓创新、创造与创新能力？创新：主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。

第一单元思维创新思维创新乃创新之本！第八十页，共196页。创新能力(重点掌握）：

在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出问题又叫形成问题，是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它又包括发现问题、寻找资料、弄清问题几个环节。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。

第一单元思维创新第八十一页，共196页。常见思维障碍（重点掌握）习惯性思维障碍（思维定式）：

随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。思维定势是一种按常规处理问题的思维方式.表现为这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主地还是沿着上次思考的方向或次序去解决。它可以省去许多摸索、试探的步骤，缩短思考时间，提高效率。在日常生活中，思维定势可以帮助我们解决每天碰到的90%以上的问题。但是思维定势阻碍了思维开放性和灵活性，造成思维的僵化和呆板。不利于创新思考，不利于创造。

第一单元思维创新第八十二页，共196页。直线型思维障碍：

指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。权威型思维障碍：

指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。从众型思维障碍：

指人们因懒于思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。

第一单元思维创新常见思维障碍第八十三页，共196页。书本型思维障碍：

指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域.自我中心型思维障碍：

指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维；自卑型思维障碍：

指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。麻木型思维障碍：

指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

第一单元思维创新第八十四页，共196页。突破思维障碍的途径应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的鼓有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥空间想象力；从不同角度去观察思考同一事物；有意识地进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。

第一单元思维创新第八十五页，共196页。三.发散思维与收敛思维（重点掌握）发散思维（从一到多）：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。指人在思维过程中，将思路有一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。比如：头脑风暴法收敛思维（从多到一）:

又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。比如：满意决策法

第一单元思维创新(讲述六种创性思维)第八十六页，共196页。三、发散思维与收敛思维发散思维类型逆向思维颠倒思维横向思维思维指向相反作用不同与收敛思维的区别发散思维的类型

第一单元思维创新三.发散思维与收敛思维第八十七页，共196页。发散思维的类型逆向思维法：指与人们通常思考问题的方向相反的思考方法。

如：夏天的时候买冬天的衣服，冬天的时候买夏天的衣服。

横向思维法：也称为侧向思维，它不完全按照逻辑推理，而是换一个角度进行思考。如历史上曹冲称象，把测重转换成测船入水的深度。颠倒思维法：一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法（见教材例子）。

第一单元思维创新三.发散思维与收敛思维第八十八页，共196页。发散思维和收敛思维的区别思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方；发散思维是“一到多”，收敛思维则是"多到一"。

作用不同：收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，为寻求一种最有应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。二者是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。

一般是先进行发散思维，越充分越好，在发散思维的基础上再进行收敛（集中），即从若干种方案中选出一种最佳方案。如洗衣机的发明就是如此，首先围绕“洗”这个关键问题，列出各种各样的洗涤方法，如洗衣板搓洗、用刷子刷洗、用棒槌敲打、在河中漂洗、用流水冲洗、用脚踩洗等等，然后再进行收敛思维，对各种洗涤方法进行分析和综合，充分吸收各种方法的优点，结合现有的技术条件，制订出设计方案，然后再不断改进，结果成功了。

第一单元思维创新第八十九页，共196页。四.想象思维与联想思维（重点掌握）想象思维：想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式，其强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

第一单元思维创新第九十页，共196页。

四.想象思维与联想思维想象思维：

无意想象思维：既不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。有意想象思维：受主题意识支配的思维活动。可分三种：再造型想象。根据他人的描述在自己的头脑中产生形象的心理过程.不具明显的创新性。创造型想象。创造主体有目的地对自己已有记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。是创造性思维中的一种重要形式。幻想型想象。以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。

第一单元思维创新第九十一页，共196页。四.想象思维与联想思维联想思维

指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。四种类型:接近联想：因时间或空间上的接近而引起事物间的联想；类似联想：因外形或性质上、意义上的相似而引起的联想；对比联想：因事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想；因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。

第一单元思维创新第九十二页，共196页。四、想象思维与联想思维想象思维联想思维有意想象无意想象接近联想对比联想相似联想两类思维共同点：非逻辑形式可借助形象展开互为起点两类思维区别：表象范围不同操作过程不同能否超越现实能否再生

第一单元思维创新因果联想第九十三页，共196页。五.逻辑思维与辩证思维（重点掌握）逻辑思维在创新中的作用逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。逻辑形式，即指概念、判断、推理，这是逻辑思维的基本形式，又称为抽象思维。常用的思维方法有比较、分析、综合、抽象、概括、推理、论证等。逻辑思维能力是智力的核心。

第一单元思维创新第九十四页，共196页。五.逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的作用

逻辑思维的三种基本形式：概念:

判断：推理：

逻辑思维＝抽象思维＝人们运用概念进行判断；运用概念、判断进行推理；运用推理得出结论的过程。

第一单元思维创新第九十五页，共196页。逻辑思维在创新中的作用逻辑思维渗透于一切创造过程中。一切创造活动都是以逻辑思维为基础的，运用逻辑思维对创造成果条理化、系统化、理论化。发现问题（用逻辑推理发现问题）；直接创新（直接运用逻辑思维解决问题）；筛选设想（分析、比较、判断)；评价成果(判断、推理）；推广应用（分析、比较、预测、判断)；

总结提高（总结、比较、判断)。

第一单元思维创新第九十六页，共196页。逻辑思维在创新中的局限性常规性：依托的是已有的知识和经验，难以超越常规。严密性：方法周密，过程固定。如果已有的知识本身有失误，经验有偏差，越严密，思维结果就越不正确。稳定性：逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定完全符合客观事实，但即使不符合客观事实，由于它的稳定性，仅用逻辑思维是难以打破的，就有可能成为创新思维的禁锢。

第一单元思维创新第九十七页，共196页。辩证思维在创新中的作用什么是辩证思维？辩证思维，也成为矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维是指在观察问题和分析问题时，以变化发展的视角来看问题的思维方式，联系、发展的观点是辩证思维的基本观点。辩证思维是唯物辩证法在思维中的运用。对立统一规律、质量互变规律和否定之否定规律是唯物辩证法的三大基本规律，也是辩证思维的基本规律，即对立统一思维法、质量互变思维法和否定之否定思维法。

第一单元思维创新第九十八页，共196页。

第一单元思维创新

辩证思维通常被认为是与逻辑思维相对立的一种思维方式。辩证思维执行的是一套动态思维法则，事物可在同一时间“亦此亦彼”、“亦真亦假”逻辑思维执行的是一套静态思维法则，事物一般是“非此即彼”、“非真即假”，辩证思维与逻辑思维的区别第九十九页，共196页。辩证思维在创新中的作用统帅作用：他根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，揭露事物内部的深层次矛盾。突破作用：从事物是普遍联系、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，能够找到问题解决的关键。提升作用：对事物的认识总有一个由浅到深，由感性认识到理性认识的过程，这对成果的推广应用具有现实意义。

第一单元思维创新第一百页，共196页。

第一单元思维创新能力要求一.发散思维训练训练的要点如下:,（1）把握好发散思维和想象思维的关系。发散思维和想象思维是密不可分的，我们向四面八方任意地层开想象时，也就是在进行发散思维。所以，我们在做发散思维训练时，应尽量摆脱逻辑思维的束缚，大胆想象，而不必担心其结果是否合理，是否有实用价值。（2）要注意流畅性、变通性和独特性的要求，在训练中要尽量追求独特性。当然，如果一开始产生不了独特性的思维结果也不要着急。从流畅性到变通性再到独特性，循序渐进，逐渐就可以进入较高水平的发散思维状态。（3）注意跳出逻辑思维的圈子.

第一百零一页，共196页。

第一单元思维创新二.收敛思维训练方法训练题（1）请说出家中既发光又发热的东西。找出它们的共同点。（2）请写出海水与江水的共同之处，越多越好。（3）鸽子、蝴蝶、蜜蜂与苍蝇有什么相同之处？（4）铜、铁、铝、不锈钢等金属有什么共同的属性？

答案（1）家里既发光又发热的东西是存在的，如白炽灯、日光灯、红外线取暖器等等，它们的共同点是：都用电。（2）都是水；都会蒸发；都可养鱼；都可造福人类。（3）会飞、吃东西……（4）传热、导电……俗话说：“内行看门道，外行看热闹。”许多时候，人们在信息量的占有上并无多大差别，但有些人能从中看出问题，抓住机会，有些人却茫然无知，视若无睹。为什么会有这种差异呢?从思维的角度来分析，这是由于头脑的内在思维观察结构的不同造成的。收敛思维能力较强的人，其思维观察结构严谨细密，在占有相同的信息量的情况下，对信息的提取率比较高。这种大脑思维的内在差异使其比别人发现更多的问题。第一百零二页，共196页。

第一单元思维创新五.逻辑思维训练(一）“按照逻辑法则思考”(p197),即按照逻辑的基本规律思考：1.同一律2.不矛盾律3.排中律

基本的思路要严格按照“三段论路线””(p197)，即概念、判断、推理。概念回答的“是什么”的问题，反映事物的本质属性。判断回答的“是不是”的问题，是判断思维对象的一种思维形式。推理回答的是“为什么”的问题，是一种由已知判断推出另一个新判断的思维形式。论证，是根据已知的正确判断，来确定某一判断真实性的思维过程，这是概念、判断、推理的综合运用。逻辑思维过程（抽象思维、理论思维）＝人们运用概念进行判断；运用概念、判断进行推理；运用推理进行论证的过程。

第一百零三页，共196页。

第一单元思维创新六.辩证思维训练辩证思维的特点：

根据事物普遍联系的观点，从各个不同方面去思考；从正反两方面去思考；兼顾长远和当前去思考；具体矛盾具体分析；抓住主要矛盾；用发展的眼光看问题；善于集思广益；把整体分解成局部的思考方法；在思维对象之间比较的思考方法；抓住事物发展变化的关键点的思考方法；善于区别现象和本质、抓住主要问题的思考方法；善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面的思考方法；量变到质变的转折点是问题解决的前奏；用清晰准确的语言表达结论。第一百零四页，共196页。

第二单元方法创新（重点掌握）一.设问检查法(含3个具体方法）就是提供一张提问清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案的方法。特点（掌握）

对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。以提问的方式寻找发明或改善管理的途径，抓住事物的普遍意义。从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。

适用范围（掌握）

合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的；

如果要解决的问题较大，借助该法也可使问题明确化；用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等。即创新的方法，本教材共介绍了5类11个方法第一百零五页，共196页。设问检查法之奥斯本检核表法（p272)

奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题为：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。

第二单元方法创新九组提问为：

能否他用；

能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；

能否替代；

能否调整；能否颠倒；

能否组合。第一百零六页，共196页。设问检查法之5W1H法（p274)（掌握）实施程序1、对某种行为方法或现有产品，从六个方面检查并提问，即：WHY？（为什么是这样而不是那样？）WHAT？（做什么？）WHO？（谁来做比较合适？）WHEN？（何时完成？）WHERE？（从何处着手？）HOW？（如何做？）2、将发现的疑点、难点列出。3、讨论分析，寻找改进措施。

第二单元方法创新第一百零七页，共196页。

设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。（p275)

1、加：加高、加厚、加多、组合等。

2、减：减轻、减少、省略等。

3、扩：放大、扩大、提高功效等。

4、变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。

5、改：改缺点、改不便、不足之处。

6、缩：压缩、缩小、微型化。

7、联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。

8、学：模仿形状、结构、方法，学习先进。

9、代：用别的材料代替，用别的方法代替。

10、搬：移作他用。

11、反：能否颠倒一下。

12、定：定个界限、标准，能提高工作效率。

第二单元方法创新第一百零八页，共196页。智力激励法基本流程（p213)（掌握）准备阶段。

包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。热身活动。

让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场的时间。明确问题。

包括介绍问题（向与会者简明扼要地介绍所要解决的问题）、重新叙述问题（用不同的方式表述问题，加深对问题的理解）、选择富有启发性的重新叙述形式。自由畅谈。加工整理。

包括设想的增加（在畅谈的第二天，以电话面谈方式收集与会人员会后产生的设想）、评价与发展。

第二单元方法创新第一百零九页，共196页。下列有关方法创新的说法正确的有（）（A）智力激励法要遵循自由畅想的原则（B）智力激励法在讨论过程中不必设定时限（C）设问检查法适合于群众性的合理化建议活动（D）设问检查法可以扩大需要探索和创新的范围（E）智力激励法和设问检查法可在解决问题是联合运用设问检查法（

）（A）可以使大的问题明确化（B）可以用于技术上的小