招聘面试人员资格认证培训系列课程

招聘面试人员资格认证培训系列课程人难求！何处去寻人？用人难！箩卜棍子怎平衡？才难留！孔雀为何东南飞？选人难！高质低价在哪里？我很累我很烦招聘角色〔周二〕招募〔周四〕接待测试与面试〔周一〕从营销学角度看人才招募〔周三〕面试指南〔周五〕课程设置招聘面试人员资格认证培训教材招聘角色目录一、人力资源管理与招聘的关系二、招聘因素及开展方向三、招聘流程与作业周期四、招聘根底工作五、招聘根底理论六、素质及素质模型七、文化与招聘特色八、招聘与人才流失九、招聘本钱与绩效考核十、招聘技巧与求职应对术一、人力资源管理与招聘的关系1、人力资源管理体系2、人力资源管理程序3、人力资源管理业务4、人力资源管理模型5、人力资源管理角色6、人力资源管理开展历程人力资源信息系统招聘甄選員工关系績效管理薪資福利培訓開發人力资源管理体系戰略、組職、文化職位、工作、人員制度、程序、表单企业经营战略人力资源战略运作/平台功能/支架精神/方向人力资源管理程序绩效考核职位评价薪资/升迁政策人员招聘企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述培训及开发组织管理组织任务组织结构职位说明信息流向人员管理人员任职资格制度人员选育用留政策推行任职资格管理人事管理调工调干合同及保险各种证件检查招聘调配计划组织实施培训管理文化培训上岗培训开发培训晋升管理技术系列专业系列管理系列绩效管理评价目的评价方式结果应用报酬管理工资奖金股金津贴福利保险建素质模型建业绩指标（KPI）建薪酬结构人力资源管理业务招聘调配(选)培训开发(育)

绩效管理(用)报酬认可(留)

职位与任职资格文化与价值观远景与战略目标

业务管理双向沟通人力资源管理模型项目直线（职能）部门人力资源管理部门招聘挑选岗位职责工作分析提出人员需求描述需求要求面试应聘者并确定聘用与否按直线部门提供的信息制作职位说明书制定人员需求计划确定招聘方式及渠道进行初步挑选并向直线部门提供应聘者培训开发按公司制度要求培训（新）员工评估推荐培训经理领导、授权建立工作团队按表格考核员工绩效评估下属职业进展并提出建议准备培训教材、文件及大纲按照CEO描述企业原景，并就管理人员培训向CEO建议提供有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具，保存评估记录报酬提供岗位特征及价值信息决定下属激励形式及数量决定企业员工服务及福利进行职位评估//进行薪资调查给直线部门提供物资奖励及薪酬计划种类相关资料与直线部门共同确定企业福利及服务员工关系建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确定对抱怨的处理与人资部门共同进行集体协议谈判调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关部门达成一致意见人力资源管理角色阶段人事管理人力资源开发人力资本运营规划定员定编，依据当前生产状况决定人员配置多为感性认识以企业经营战略为导向对员工结构进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）用货币来衡量、评价现有的人力资本价值，更具比较性追求利润的最大化招聘计划成分多随意性大全面考察个人素质只挑好的以投资回报率预测为取舍只买合适的，不买贵的培训解决现有问题多为技能培训以文化和谐、素质提升为导内容广泛，制度及规范化以可预期未来收益为导向选择收益最大的培训方案考核内部分配的员工排序业绩评价或论资排辈无明确统一的考核标准关注员工的未来表现PDCA循环管理过程有公正明确统一的考核标准用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步。激励对已发生行为进行奖励考核结果导致激励性弱一贯制，激励层次模糊以公正的考核结果为依据以员工的需求结构为导向激励效果明显增强将知识、技能、经验、态度、企业家精神等量化，以职工持股计划形成内在激励使用拉郎配责以能授、职以需设人岗相适应以预期收益决定岗位的设定和人员的调配人力资源管理开展历程二、招聘因素及开展方向1、影响招聘七因素2、招聘分析三环境3、成功招聘三要素4、有效招聘四关键5、招聘开展五方向影响招聘七因素7654321工作改变组织改变个人改变社会改变科技改变行销改变立法改变全球化、扁平化、外包、重组、裁员职责模糊、跨部门合作、客户导向契约：忠诚换取安定----能力换取报酬女性/族裔、多元背景/价值观/信仰人才招聘产业形成〔宣传、渠道、评价〕电子化测评、网络招募、测评技术取消种族、性别、年龄歧视/全球招募招聘分析三环境外部环境內部环境申请池状况国家政策法规社会经济制度宏观经济形势技术进步劳动力市场1、供求变化2、市场不完善3、专业/地理/对手产品市场条件职位性质企业经营战略1、经营计划2、战略决策层次3、战略类型4、企业文化企业形象和自身条件企业用人政策招聘成本应聘者寻职强度职业锚（方向）应聘动机与偏好应聘者的个性1、实用型2、研究型3、艺术型4、社会型5、事业型6、传统型实用研究社会事业传统艺术一個招聘標準求職看動機年輕看潛力年長看能力最終看本钱一支優秀招聘隊伍內外部專家結合企業與中介結合人力資源部門與用人部門結合企業領導與辦事人員結合一個招聘流程需求分析目標確定招聘準備實施招聘成功招募三要素有效招聘四关键职位描述：负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求〔职位/职位说明书〕；2.申请池状况：招聘部门的反响速度是否迅速？能否在接到用人要求后的较短时间内就找到有希望的候选人〔平时了解并储存信息/人脉〕；3.单位重视：部门经理们能否及时安排面试，如果不能，就会错过真正的优秀人才〔不说三顾茅庐，要得到重视〕；4.足够的资格及授权：招聘人员的素质〔资格〕及公司是否在物质资金方面给招聘部门以支持并给予足够的授权〔招聘经费/薪资结构及谈判范围〕.招聘开展五方向高能力与多元化裁员/瘦身决策公正性--处理投诉工作分析品质、工作分析方法减少无性繁殖建设多元化团队残障、年龄等保护心理健康评测学习能力评测创新能力评测正直/诚实评测吸引合适人才求职及新人引导有效的面谈技巧测评技术多样化评估中心普遍使用甄选方式将改变评估内容将改变评估焦点将改变公平性与多元化将成为讨论的焦点招聘过程将改变三、招聘流程与作业周期1、招聘与招募2、招聘的四个阶段3、招募流程4、集团招聘流程5、各渠道招聘的标准作业周期招募与招聘互用：4个概念可交互使用差异：1、招募/招聘为全过程，甄选/选才为后段工作2、招募-------侧重于提供合格候选人3、招聘-------侧重于选择确定所需要的人员完整：“招聘〞工作完整功能1、外招内调2、信息收集3、文化传播招募招聘甄选选才招聘的四个阶段招聘方案的制订与审批〔内外部〕招聘信息的发布应聘者申请的收集与整理资格审查及初步筛选笔试/测评/面试等考核体检/背景调查/甄选决策报到及初步岗位安置企业/职位适应性培训岗位使用及正式录用招聘绩效评估录用人员质量评估招聘效益评估招募筛选录用评估了解环境内部需求来源外部供给环境确定标准工作职责资格要求薪资级别筹划准备招募渠道招募方案招募准备招募实施信息发布现场布置招募作业资料筛选达成组织目标招募流程集团招聘流程需求提报需求审批制订计划招募策划招募实施资料筛选复试通知考核测评面试作业录用核准报到作业体检作业试用考查招聘统计各渠道招聘标准作业周期单位:工作日条件:批量:20~30人招募人员:2人四、招聘根底工作1、职位说明书2、招募团队3、招聘需求4、招募方案5、聘用责任工作分析及职位说明书关键词:成功招聘的前提条件之一-----工作分析工作分析职位分析职位说明书通过观察和研究,确定工作确实切信息及执行程序;方法:IE、观察法、问卷调查法、面谈法、实践法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法等。该职位各主要工作分析的总和；职位的目的；职位的位置、责任权限的优先级、根本资格条件等；职位作业的依据标准职位说明书------职位管理的标准部门组织设计及规划人力招募与人才选拔〔调配/晋升〕教育训练及人力开发职位考核职位开展注：职位说明书由版本控制，职位变化或合并/增减须及时更新。招募团队的人员构成人资部门招募人员需求部门主管需求部门最高主管人资部门主管招募团队的组建原那么能力互補氣質互補性別互補年齡互補知識互補招募人员的素质要求招募者的素質要求良好的品質修養根本的素质条件廣闊的社会知識面产业或专业技术知识及技能熱情、公正、認真、誠實表達、觀察、協調交流、自我認知等能力心理、社會、管理組織行為、血型、筆跡、面相及法學等知識年度招募需求方案的数据来源各月度需求方案公司开展战略长/中期目标年度经营目标年度营销规划年度产品研发规划年度产品生产规划年度产品质量规划年度材料采购规划年度装备改造规划年度公司人资规划年度公司财务规划人资政策、系统及工程规划招募调配规划文化建设与开展规划教育训练及开发规划考核管理规划晋升规划薪酬福利规划人事管理规划晋升/替换/调配方案流动/淘汰方案非产线人员需求方案产线人员需求方案〔产量、差额、平衡〕〔定岗、定编、定责〕总需求方案分部门需求方案职位分析供需预测及分析培训周期招募周期流动率招募需求方案数据？月度招募需求方案的数据来源年度人力需求方案月度新增人力需求上月招募录用情况需求单位申请需求部门主管人资单位审核/汇整/评估分管主管或人资负责人最高主管核准单位/部门最高主管招募需求方案的审批流程招募方案職位、人數、時間、渠道選拔標準經費預算招募甄別量的一般計算：60/20005/403/101求職人數篩選人數面試人數錄用人數以職位說明書爲選人標準如：年齡、性別、學歷、技能、經驗、素質等资格1、必備標準：不能减低的2、優先標準：有之更佳待遇1、薪资福利：范围2、开展方向职责1、主要工作内容2、应负责任与职权

各種招募費用的預測：比方：1、廣告費2、考核費3、差旅費4、電話費5、通信費6、文具費7、人力本钱8、管理費用等4-06聘用责任人员类别招募人员（人资部门或委托人员）第一面试主管(需求部门主管)第二面试主管(主管的主管)最高批准主管考核分工职位符合性证件有效性基本素质(人格、智力、潜力、基础知识）背景调查实际能力考核（专业知识、技能、经验等）职位适应性能力及潜力审查符合性核查（权限、薪资等）责任权重25%50%20%5%五、招聘根底理论1、选才观念2、能岗匹配原理3、P-J-O适宜度理论选才观念之一---适才适所《A到A》：先找“对〞人放“对〞位置再决定要做什么〔“对〞的〕事情开拓性职位稳定性职位选才观念之二---宁缺勿滥影响业务目标的实现招聘本钱增加部门成员受到影响企业离职率上升，企业形象受到影响求职者本身受到影响欲速那么不达1、无论我是否同意你的观点，我都尊重你。2、给你说话的权利，并且尽量以对方的观点去理解谈话的内容。3、将自己的观点有效地与对方交流。选才观念之三---沟通原那么能岗匹配原理匹配需求报酬素质要求匹配人人工作工作四大匹配工作要求与人的素质工作报酬与人的需求人与人工作与工作能岗匹配原理原理：应聘者的能力要与岗位要求一致核心：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是优的选择。职得其才，才尽其用。要点：1、人有能级的区别〔能力有大小〕2、人有专长的区别〔闻道有先后、术业有专攻〕3、同系列不同层次岗位对能力的结构和大小有不同的要求4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求5、能级与岗位的要求应相符合A、能级大于岗位要求，优质人才留不住，组织与个人两败俱伤；B、能力小于岗位要求，企业业绩下降，会形成恶性循环；C、能力与岗位匹配或根本匹配，组织成熟、稳定，业绩上升，战斗力强。P-J-O适宜度理论组成：P-J-O=P-J〔Person-JobFit)+P-O(Person-OrganizationFit〕人对企业希望对工作希望对组织希望JO求职者P1、A+B与J匹配程度高，那么P-J适宜度高；2、A+B与O匹配程度高，那么P-O适宜度高；3、只有P-J和P-O适宜程度高，即P-J-O适宜度高，招募最有效。应用：1、通过行为面试考察：关键能力透过求职者事例举证来考察。2、应届生侧重于P-J，P-O通过培训和熏陶解决企业对人要求知识及技能工作能力AB招聘者六、素质及素质模型1、什么叫素质2、如何建立素质模型3、素质的五个台阶理论4、素质举例5、集团倡导素质选才决定个人绩效成绩的关键所在素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机素质：指个体完成一项工作或任务所具备的根本条件及根本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。素质的构成心理素质人格气质、需求与动机、兴趣与情感、态度、习惯、意志等它们相互作用，共同形成为内在的精神动力，控制和调节着人员能力发挥的大小和方向、程度和功效。观念世界观、人生观、价值观自我意识自信心、自主性、自知度品德素质政治品质思想品质道德品质能力素质智力心理年龄、比例智商、离差智商它们相互作用，共同形成外在的物质上的吸引力，控制着人员可能发挥的能力。技能是在多种素质基础上，经过实践锻炼形成的工作能力才能文化素质知识素质知识量：知识结构的合理性；知识的更新程度经验素质人的特殊的职业感觉力自学能力掌握学习方法，能独立地提出、分析、解决问题身体素质体质一部分是先天遗传，一部分是后天获得。它是寓智之所、载德之舟，是其他一切要素发展的基础体力精力人格素質體能素質智力素質能力素質績效素質價值觀念政治觀念工作作風責任心事業心性格特徵品質道德愛好傾向身高長像胖瘦血型聽視力健康狀況語言表達靈敏度耐力思維能力判斷能力觀察能力知識水平反應速度想象力數學能力創新能力計劃能力組織能力監控能力評價能力設計能力溝通協調應變能力適應能力工作效率工作成績工作質量本钱控制服務狀況現場管理平安管理團隊業績四商四能：智商〔IQ〕、情商〔EQ〕、逆商〔AQ〕、财商〔FQ〕英语会话能力、电脑操作能力、汽车驾驶能力、玩高尔夫球/网球等能力新说素质分类(从内在到表现)素质的特征根底性：个体开展的必要条件，但不是充分条件。稳定性：一个人某种经常和一惯性的特点。可塑性：是遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成的。内在性：看不见，摸不着、说不清，具有隐蔽性和抽象性。表现性：行为方式、行为过程与工作绩效其表现的主要媒体与途径。差异性：同一个体的不同素质、同一素质的不同个体存在着差异。综合性：相互联系、难舍难分，在时间、空间上不是独立的。分解性：素质存在于表现媒体中，须逐一认识，整体把握。素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：根本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；

自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；

品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好〔如：成就、亲和、影响力〕，它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。考察素质的意义1、考察應聘者根本的、穩定的特徵，而不爲各種資訊擾亂；2、提高招募效率；3、提升招募質量4、爲人員招聘、選拔、調配、晉升、任用、淘汰、培訓、開發、考核、激勵、薪資、獎懲等工作提供了依據。企业职位素质模型建立流程組織結構分析職位分析素質訪談及調查統計與篩選職位素質模型確定發佈實施重要职位招聘前要作素质调查定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。评价等级：0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保存地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。行为描述：〔依照评价等级各项进行行文举例〕素质模型--------团队合作人力资源素质的五个台阶理论技术能力执行能力解决现场问题能力感知能力组织能力表达能力判断能力分析能力交往能力创新（含规划）能力决策能力理解能力事业魂胸怀识人用人第一台阶第二台阶第三台阶第四台阶第五台阶素质举例：有关对领导或管理者的素质描述中国古代智：知识、能力；信：信人、人信/取信于人、信用；仁：爱人、人爱/换位思考、为他人作想；勇：勇敢、果断、冒风险；严：严于约束自己及部属。美国企业家素质：工作效率、永不停止的上进心才智能力：创造力、判断力、思维能力人群关系能力：自信力、指导他人工作的能力、以身作则、善于使用个人权力、善于与人交往、善于动员群众、建立亲密的人群关系、乐观、能起核心作用日本十项品德：使命感、信赖感、诚实、忍耐性、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、理解能力、解决问题能力、培养下属能力、调动积极性能力成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神企业素质举例每一种素质均有可衡量的行为表现〔一般可分为五级〕素质举例：不同层次管理人员素质要求高层中层基层战略能力宏观控制能力计划能力市场洞察力识人用人能力沟通能力宣传鼓动能力计划能力组织能力公关能力管理能力工作调配能力现场处理问题的能力协调能力工作能力技术能力现场处理问题的能力实施计划的能力服从领导控制自己行为的能力与人配合工作的能力素質類別素質指標人格素質工作認真,情緒穩定,服從性智力素質觸覺記憶能力,注意力集中,思維流暢體力素質手臂運動靈活,手眼配合靈活,耐力能力素質執行能力,任務管理能力績效素質數量,質量,時間成本,安全及服務達到標準素质举例：生產線作業員工素質要求个性及内在特质工作意愿三心(责任心、上进心、企图心)努力程度工作历练专业技能教育背景集团倡导素质选才：集团选才标准招聘选拔集团倡导素质选才：管理人员素质要求管理人員素質模型管理的欲望正直的品質冒險的精神決策的能力溝通技巧高層中層基層技術技能人性技能觀念技能七、文化与招聘特色1、企业管理的文化特色2、文化特色下的招聘模式美国：理性管理注重企业管理的契约化、法制化和理性化，如提高效率和减低本钱的种种管理法规，注重企业的组织结构、战略方案等“硬件〞日本：感性管理注重人的价值观、传统、习惯、情感等“软件〞：领导方式的灵活、对人的尊重、集体决策等等，造就了职工对企业的忠诚。美日企业管理思想差异★崇尚“和〞与“忠〞★尊敬“工作魔鬼〞★经营即教育★注重实践运用★以质量为突破口★个人英雄及能力主义★讲究效率和创新★崇尚民主及自由企业管理的文化特色人适应制度制度适应人欧美日韩台文化特色下的招聘模式能力是招聘的根底：能力竞争/崇尚个人价值工作分析是招聘的重要准备：按标准招募〔五点法〕双向选择是招聘的重要特征：高不求、低不就/能岗匹配招聘渠道主要是校园招聘和内部推荐：重视素质而非职业技能终身雇佣制是招聘双方的行为准那么：慎重择业/长期效劳文化因素在内部招聘中起决定作用：忠诚、顺从、超时工作等欧美日韩台八、招聘与人才流失1、人才流失的统计分布2、人才流失的原因及特征3、风险识别及防范人员流失情况统计离职原因数字显示：41%-----晋升的时机有限25%-----业绩未得到赏识15%-----钱的问题10%-----被动离职19%-----其它原因受到赏识和夸奖是很关键的，甚至比工资福利重要。人员流失的主要原因个人开展空间〔横向和纵向〕工作环境〔上级肯定、同事接纳〕培训时机薪资福利文化/新政策适应性家庭及升学人才流失的特征市场部、研发部、工程部流失率高于行政部门1-3年效劳时间的员工流失率大应届毕业生在工作1-2年后流失率大中层及以上人员流失率小35岁左右人员流失率少流失方向为本地区同类企业、外地薪资高及空间大的职位3月份流失率最大，七、八月份是第二个高潮加强风险识别待遇：是否对待遇满意？工作成就感：是否得到领导认可？鼓励程度如何？自我发展：是否在工作中提高了自己？人际关系：在公司是否有良好的人际关系？地位：在公司中地位是否与其奉献成正比？信心：对公司及个人开展充满信心？沟通：是否有时机与大家沟通、交流？关心：是否能得到公司及员工的关心？认同：是否认同公司管理方式、企业文化及开展战略？其他：是否有可能因为结婚、留学、升学等原因离职？防止人才流失的五大措施把好招聘关：