并行产品开发的培训

并行产品开发的培训2我们的目的地－－四个层面的收益达成理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基于市场（MARKETING-BASEDR&D)的研发理念；（理念层面）掌握并行产品开发详细流程和项目管理体系，领会运作流程的关键成功要素；（流程和体系层面）掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆（操作层面）3开始旅程－－两个核心内容一、并行工程及并行产品开发流程框架二、基于市场的并行产品开发全流程体系（E2E，ENDTOEND）4

并行工程ConcurrentEngineering5华为案例6研发费用居高不下，产品开发周期过长05101520研发浪费占总开发费用比例华为业界最佳ATM网络硬件部业界最佳050100150200250概念计划开发验证发布一般7改变螺旋式产品开发的利器－并行工程1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程”概念，并定义如下：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”8并行工程和串行工程的区别

理念：研发是全公司的事情vs研发是研发部门的事情强调对产品生命周期全过程的考虑vs只强调对设计过程的考虑流程：集成的结构化的端到端流程vs流程分布到各功能部门（流程断了）组织：跨部门团队vs研发项目组（仅由研发人员组成）市场：基于市场需求和客户需求的研发vs基于技术的研发技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团队运作等）的技术运用”vs只强调技术的运用9福特FORD的并行工程运作框架

并行产品开发流程并行开发小组组织使能工具IT使能工具跨小组沟通分权、参与人力资源管理计算机辅助计算机网络10

CPD理念和框架11并行产品开发（CPD）的发展

并行产品开发（ConcurrentProductDevelopment）是关于产品开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含的各个方面，是并行工程的实践表现。

PRTM（I2前身）创造了PACE(ProductAndCycle-timeExcellence,产品及生命周期优化法),经IBM和很多公司的实践，CPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。From“Makewhatweplan,thensellit”(按规划进行开发，技术导向）to“Planwhatwesell,thenmakeit“（按需求进行规划，市场导向）12实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键13

BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。14

BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。二、基于市场的并行产品开发全流程体系（E2E，ENDTOEND）15

优化投资16开始CPD的旅程－－什么是MBR？17组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择18对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场细分19在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步就要进行组合分析和制定业务策略和计划20步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市场21新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是一个对客户来说是新的产品

22步骤二：进行SPAN和FAN分析－不同的组号有不同的权重分布！23结合SPAN进行ANSOFF权重分析24SPAN分析25SPAN26SPAN27SPAN28步骤三：核算分数29步骤四：B-H-W-S排列可作为组合决策工具30输出开发规划31一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整32市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以确定正确的产品。接着使用CPD流程来开发这个产品。33CPD流程以CHARTER为启动点34流程启动，进入概念阶段35

跨部门团队36要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队37CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。38IRB重点关注IPD流程的前端，而IPMT关注产品线组合的实施39理解：IPMT（PMT)是银行家，PDT是创业公司。

40IPMT（PMT)IT推行阶段41PDT42通过PDT打通部门墙43项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。44建立重量级团队是CPD成功的关键45核心组下面有若干扩展组46

结构化流程47结构化流程－－开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，流程集成了多个关键要素－横向48共有5种决策：任务书及4个决策评审点49端到端流程——三大类活动1、项目管理类活动；如完成项目WBS计划、沟通计划、风险管理计划等；2、非技术类活动：如市场计划制定、采购计划制定、提前采购、财务评估等；3、技术类活动：详细设计、技术评审、测试等。流程层面：以结构化流程为主线，将CPD框架中的7方面内容联想起来；活动层面：以项目管理活动为主线，将技术类和非技术类活动联系起来。50端到端流程——概念阶段目标、关注点和交付51端到端流程——计划阶段目标、关注点和交付52端到端流程——开发阶段目标、关注点和交付53端到端流程——验证阶段目标、关注点和交付54端到端流程——发布阶段目标、关注点和交付55端到端流程——生命周期阶段目标、关注点和交付56结构化也表达在流程的层次上－纵向57

客户需求分析58概念阶段的重要工作之一－市场需求分析59客户购买标准分析（$APPEALS）60DCP会议是非常规范的会议，需要提前作好准备并解决相关问题

61进入生命周期管理阶段－生命周期管理阶段流程详解1、产品生命周期管理2、产品退市三步曲62在GA之后，LMT承担运作的职责，并将他们的“经验”反馈给IPMT63

项目管理和管道管理64CPD中的项目管理和管道管理65CPD中项目管理的9个关注领域66项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺旋式重复67主要活动分布68如何制定WBS69风险管理循环70管道管理提供了一种评估和平衡多项目成功开发所需要的关键技能供应和需求的方法论。71管道管理72管道管理分为两个阶段73在规划和预测阶段.....合理化分析和合理化管道74管道合理化是每个季度执行的流程，在这个过程中.......75在管道管理的操作阶段......76

共用基础模块和异步层77产品重整构想基于共用基础模块和异步层78在不同产品之间有许多零件和技术可以被重用和共享79在IBM的PC公司，共用基础模块（CBB）方法已在多种关键零件方面获得了成功80需要建立专门委员会进行CBB的管理81

衡量指标METRICS和考核82Metrics和跨部门团队环境下的考核83指标汇报体系支持功能部门、IPMT和公司关键绩效指标（KPI）84Metrics可以支撑公司级的关键绩效指标KPIs85指标收集、分析方法与汇报关系86指标作为改进方面的指示器，可以使公司确定改进业务的必要措施87CPD中采用的是PBC的考核模式88PBC是基于绩效管理思想的考核模式89PBC是360度的考核90考核关系91PBC要求员工承诺三个方面，并且SMART化92

BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。回顾93

蓝色巨人IBM公司在1991、1992年遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。如IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%；研发损失费用为整个研发费用的25%，业界最佳仅为3.3%；在上市时间（指产品从概念产生到投放市场所需的时间）方面，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.25倍，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.5倍，27%项目的上市时间多于业界最佳的2倍。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间减少50%，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少50%的目标。在这些目标的驱使下，IBM公司应用了并行产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。案例分析94IBM案例经过4年的实施，IBM公司的财务状况有了极大的进展。上市时间有了显著的减少，高端产品上市时间由70个月下降到20个月。研发费用从12％降到了6％，并且还在继续下降。特别重要的是花在废止项目上的费用从26％降到了6％。与此同时，在整个企业范畴内销售收入停止了下降开始不断上升，利润停止了急剧下滑开始回升，研发费用占总收入的比率也在降低。这些都极大地提高了公司的竞争力，也表明并行工程对缩短产品开发设计周期、降低产品成本、提高产品质量具有重要的作用。95结语“并行产品开发流程