上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例导读：“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS（GeneralManufactureSystem，通用制造体系的简称）系统中一个具体的工艺流程罢了。“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS（GeneralManufactureSystem，通用制造体系的简称）系统中一个具体的工艺流程罢了。假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布至各标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布至各标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要（不增殖）时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设至各和取料箱也以红黄绿作为禁止（废品）、缓行（待处理）、放行（合格）的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。人人有责：制造质量在GMS系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。他的本质在于把质量观念铭于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念（基础是要有质量的标准化），每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐以性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受，三条原则对每一工序和岗位都适用。这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用，记者在装配线的某一个工位实习的时，故意少拧一道螺丝，果然，在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，问题解除，生产线才重新恢复运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。这条原则是希望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小，而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT系统的支撑。这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。永恒目标：缩短周期缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。制造周期是指OTD(OrderToDeliver)从接受客户定单直至收到货款的全过程。缩短制造周期对企业有着非常重要的意义，首先交货期的缩短，会获得用户的满意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。如此说来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。为什么不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提高和工人素质的提升，制造环节的挖潜的空间已不大。可能大幅增殖只有物流和一体化管理。物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流。就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。物料看板是放至各在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片，而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配铭的，同时物料箱的设计也具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位铭和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位至各，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运全国内按照要求进行重新包装，然后分别送入企业仓库或者国内供应商，在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化管理早已成为世界上最流行、最行进的管理模式。上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。企业为了实现总体运行的罔）效率，必须将有限的资源集中在实现罔）附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管理的专业化。一个的好处是，这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设至各和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、 敏捷的精益企业。比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟，上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。修正坐标：持续改进持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。除此之外，还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判断出精确数据。以人为本：员工参与企业中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。提倡员工参与，即激励个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。在上海通用的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有£印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。据悉，从2000年5月开始，已经采纳合理化建议1500条，直接节约成本1880000多万元。而现在上海通用的员工已经有88%勺人参与到提合理化建议的活动中来。在员工参与的原则中，上海通用着重强调员工的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产，而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。柔性理念也体现在对员工培训上，其目的是通过多方位的培训，使员工能胜任不同的岗位，为所有的员工提供更多的发展计划和机会。所谓一人多岗，一岗多能也是完全源自丰田生产理念，一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础，而一人多岗，一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。精益生产与员工流失作者：余伟辉文章来源：企业管理 点击数：27更新时间：2008-10-12 '「免当中国企业开始应用精益生产时，彳很夬就发现员工的高流失率使其效果大打折扣，推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。文/余伟辉进入二"一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(LeanProduction)在中国正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣：一是影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响；二是培训困难，精益生产线对员工有更高的理论和技术要求，因此企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其是劳动密集型企业，员工的培训工作更为繁重；三是影响企业文化，员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理/念o―、转变劳动力观念在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。二、 充分调动员工参与性和创造性精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。三、 强化精益理念和方法很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。 从我所在的公司最近几年员工流失的原因调查来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会,而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。和职业发展渠道而寻求其它机会,精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。四、完善标准化作业既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。五、合理设计作业循环比如设计一个作业循环一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。六、优化流程，降低对人的依赖简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时能够自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。七、培养多能工培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。八、应用细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业：使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍。按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。依照自化的原则和方法，实现人机分离。多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。 比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6,再回到P1,如此循环。按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。九、解决员工流失后的产线瓶颈精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不妨尝试：使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。建立“超市产线” （你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等），市产“超线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细