工作分析与胜任特征评估-linjing666

工作分析与胜任

特征评估中国四达人力资源基础服务专家1第一节工作分析一、工作分析定义采用一定的方法（访谈法、问卷法等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（职位目的、职位关系、职位责任、工作环境、素质要求等）的过程2工作分析的六个导向回答工作做什么，称为任务导向分析；回答工作要如何做，称为行为导向分析；回答任职条件是什么，称为个人导向分析；回答工作绩效是什么，称为目标导向分析；回答工作环境是什么，称为条件导向分析；回答工作责任是什么，称为责任导向分析。3职位基本信息职位分析的基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码常见的工作标识一、工作标识4常见的工作标识职位名称指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。5常见的工作标识直接主管直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写/修改人姓名职位说明书撰写/修改日期6一、基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄谦职位等级高级主管级工作代码H0001工作地点3M公司总部职位分析员中南林业科技大学人力资源管理教研室分析时间2006年9月某公司职位说明书工作标识示例7二、工作概要请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。8工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理二、工作概要9完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。工作职责的基本特征三、工作职责10正向目标反向目标支持目标确保……保证……促进……提高……提升……完善……防止……避免……防范……致使……作为……供……支持……提供……利于……帮助……实现……控制……表达目标的常用词11121、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用职责描述的常用动词13、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。职责描述的书写规则14X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……典型错误一X管理MIS系统X管理内部银行的运作…...X管理人事配置工作……X领导公司的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导公司的对外宣传工作典型错误二典型错误三X无条件完成领导交办的其他工作典型错误四职责描述的典型错误15工作的目的成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第一步第二步第三步第四步第五步基于战略的职责分解步骤16关键成果领域所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。人力资源经理成果目标示例17流程型并列型网络型混合型职位目标类型图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。应用范围最广。逻辑关系职责内在关系的四种类型181、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据公司对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段投标结束总结阶段项目执行阶段流程型职责示例——某公司的市场部经理19提供本院教授级以上人员的用车服务。提供财务用车、行政用车、外事用车服务。到校后勤处联系车队。公务用车服务提供来访者在出发地与学校之间的往返用车服务。根据来访者需要，协助安排来客食宿接待学院来客了解行政人员对办公用品的需求。在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作采购固定资产登记固定资产卡片。报上级复批。日常维护固定资产。年底核查、清算固定资产。固定资产管理工作基本职责并列型职责示例——某高校院系办公室主任20收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达国家的产业政策与宏观经济信息，并分析其对本行业和本公司的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草公司的长期、中期战略规划与公司的年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断网络型职责示例——某公司的战略分析高级主管21关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。四、业绩标准业绩变量的筛选标准22五、工作联系下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。23内外

联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系

财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公司子公司的联系

子公司人事部业务指导子公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训五、工作联系示例——某公司的人力资源部经理24六、工作压力因素与工作环境2526下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度，从低到高分为5个等级。等级越低，工作条件越好；等级越高，工作条件越恶劣。

1．空气：指工作时间内，岗位周边环境的空气质量。清新12345污浊2．油污：指工作岗位和工作台面上油污的多少。无12345有3．粉尘：指工作岗位周围空气中粉尘的多少。少12345多4．液体：指操作时经常接触到的化学液体的有害程度。无害12345有害5．气体：指操作时经常接触到的化学气体的有害程度。无害12345有害6．噪音：指工作环境周围（半径30米内）较大声音的程度。小12345大7．温度：指工作场所的温度是否适宜。适宜12345不适宜8．通风：指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况。好12345不好9．照明：指工作场所的光照程度。明12345暗10．火花飞溅：指操作时是否有火花溅出。无12345有11．铁屑飞溅：指操作时是否有铁屑溅出。无12345有12．电弧光：指操作时是否产生电弧光。无12345有13．地面清洁：指工作岗位所在地面的清洁程度。洁12345脏14．设备清洁：指操作时所用的设备、模具、夹具、工具、量具、辅具的清洁度。洁12345脏15．警觉程度：指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切。小12345大16．危险程度：指万一由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险的程度。小12345大17．紧张程度：指时间上的持续作业和上下工序间的连续作业所形成的压力。小12345大27是完成一项工作的基本条件要求技能：competence，主要指心智、行为、人际等方面的潜能和素质skill主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验教育背景：学历、专业背景等，如：XX及以上学历，XX或XX专业毕业七、任职条件（资格）其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等不代表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。

职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训28练习请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书333435二、工作分析的基本过程1、确定目的工作分析的内容取决于工作分析的目的和要求招聘侧重点：该岗位的工作职责；对任职者的要求。绩效侧重点：衡量每项工作任务的标准。薪酬侧重点：对岗位的量化评估以确定职务的相对价值。培训侧重点：每项工作任务应达到的要求内容和水平。36二、工作分析的基本过程2、收集信息组织结构图工作流程图职业分类标准（职位名称词典）现有岗位描述373839职业名称词典中使用的九种职业类别1、专业人员、技术人员和管理人员2、办事员和信货员3、服务4、农业、渔业、林业及相关行业5、加工6、机械贸易7、法律工作8、建筑9、其他40计划和执行与人事活动的所有阶段有关的政策。招募、面试和选拔员工以填补空缺职位。计划并进行新员工的上岗引导以培养对公司目标的积极态度。记录保险费用、养老金计划和像雇佣、提升、调动和解雇这样的人事变动。调查偶然事故和为保险受益人准备报告。在劳动力市场进行工资调查研究以确定具有竞争力的工资水平。编制人事工作预算。会见员工及主管人员以处理意见。为因某种原因而离职的员工写离职通告并进行离职面谈以确定隐藏在离职后面的原因。准备报告和推荐手续以减少旷工和人员流动。与外部供应商接触以便为员工提供服务，如食堂、交通和重新安置等服务。可以对受雇员工的特征进行跟踪以便向政府进行报告。可以与劳动工会的商务代表协商集体谈判协议。166.117.018基本职业类型（1表示专业、技术和管理人员）基本职业类型中的门类（16表示行政管理方面的职业）基本职业类型中门类的组别（166表示人事管理方面的职业）关于数据的难度（1表示需要对数据进行协调）关于人员的难度（1表示需要与人员进行协商）关于事情的难度（7表示需要对事情进行处理）如果前六位数字相同则用它来区分一种特定的职业41某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。工作标准：综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台账，填写图表上墙。负责提出统计分析，每月28日前完成。建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力，掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。42二、工作分析的基本过程3、选择职位对公司比较重要的职位所选职位的组合能反映出公司的组织结构所选取的职位比较稳定没有比较频繁的变化能够尽可能代表更多类似的职位43二、工作分析的基本过程4、进行分析由人力资源工作者进行360度评价44二、工作分析的基本过程5、核对信息6、撰写说明书撰写职位说明书撰写非典型职位说明书形成岗位责任说明书体系45三、常用的工作分析方法1、现场观察法优点：适于由身体活动构成的工作缺点：脑力劳动、偶发事件难于观察462、所需最低学历A小学B初中C技校高中D大专E大专以上1、所需最低工作熟练程度等级A初级工a.1级b.2级c.3级B中级工a.1级b.2级c.3级C高级工a.1级b.2级c.3级12、紧张程度高12345低10、观察高12345低7、触摸频次高12345低6、听力强12345弱3、眼手灵活性高12345低1、工作姿势A站B坐C蹲D1空走D2搬物直走D3弯腰搬物走3、相同或相似岗位工作经验A半年B一年C两年D两年以上（接下页）三身心活动2、加工或装配的零部件及零件号

四任职资格1、设备与用具13、计算程度难12345易二设备与产品11、注意力集中12345分散7、具体工作任务

9、分析高12345低6、岗位在工序中的作用及其重要性A一般岗B关键岗C质控岗D关键质控8、记忆强12345弱5、工序类型A部装B主线C其他5、视力等级好12345差4、4、眼手脚协调性高12345低3、流水线类型2、1、岗位名称1、2、体力负荷一岗位产品名称产品名称工序名称工序名称量具辅具模具设备数量型号名称推拉搬拿公斤备注50－25－5010－255－103－51－3负重次数职位分析观察表472、设备运行前准备设备试运行A需要B不需要设备保养A需要B不需要1、原材料A需要准备B不需要需要多长时间A少于10分钟B10－15分钟C15－20分钟D20分钟以上8、噪音大123小十一需要说明的其他问题5、气体有害123无害4、液体有害123无害3、粉尘多123少1、外部配件原料、毛坯的质量对本岗位工作的影响A严重B不严重C无影响表现在哪些方面

2、油污有123无十与外部配件的关系1、空气污浊123清新七工作环境与条件九工作准备与安排六工作评价标准8、与同事的合作与协调A多B一般C少八差错类型与影响程度一次差错对企业可能造成的损失A10元以下B11…100元/次C101…1000元/次D1001…10000元/次F其他

7、与上下工位的联系方式

A头交流B动作交流C文档交流

16、铁屑飞溅有123无6、什么性质A定期B不定期15、危险程度大123小5、什么人14、警觉程度需要123不需要4、是否指导别人A是B否13、设备清洁脏123洁3、什么性质A定期B不定期12、地面清洁脏123洁2、什么人11、电弧光有123无1、是否有人指导监督A有B无10、火花飞溅有123无五工作关系9、照明暗123明6、性别A男B女7、通风不好123好5、年龄A18…23岁B24…28岁C29…33岁D34…38岁E39岁以上6、温度不适宜123适度4、岗前培训时间其他设备保养标准单件操作时间生产数量/班产品合格率/班48三、常用的工作分析方法2、工作日志法优点：信息全面；费用低缺点：信息整理量大；填写走过场49前言姓名（）职位名称（）：首先，感谢您在繁忙的工作中抽出时间参与本次职位分析活动，本次职位分析的主要目的是确定此岗位新的任职者的培训需求。您填写的工作日志将帮助我们全面界定此岗位的主要职责。在接下来的一个月里，请在您完整的工作日内，每隔半小时如实记录前面半小时的工作内容（若任务连续不可间断，在任务完成后请立即填写）。请于本月末将填写的工作日志交至公司人力资源部××。当您在填写过程中遇到困难时，请及时与我们联系，电话××××。再次感谢您的支持与合作！×××公司职位分析项目组工作日志填写示例50工作日志填写示例（正文）51工作日志填写示例（正文）52三、常用的工作分析方法3、访谈法方式：个人访谈/群体访谈/主管访谈优点：了解一些难以发现的行为/提供一个解释的机会/了解一些不太吐露的看法缺点：引起员工怀疑/有意夸大或弱化某些职责53

你好！我叫王海，是本公司人力资源部职位分析师。想必你的上司已经和你沟通过，我们将通过访谈等方式对你的职位——证券分析员进行职位分析，确定该职位的工作职责及任职资格。本次项目选取了公司证券投资部5个核心职位作为标竿进行分析，证券分析员这一职位我们选取了公司五位职员进行访谈，你是我们访谈的第二位。通过本轮访谈收集的信息将连同职位分析问卷一道作为职位分析的信息基础，最后的成果在正式提交前，我们会再次和你沟通确认。当然对于本次访谈的内容，我们会予以保密。在访谈开始前，你问题需要向我们提出吗？

常用介绍词示例：

54需要收集的主要信息WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具55职位分析师

时间访谈对象

职位名称

相关工作经验（年）（月）当前工作时间（年）（月）工作地点

电话号码

工作条件

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

工作过程（职责）

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

结果

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

访谈记录表56职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？57三、常用的工作分析方法4、问卷法优点：快速高效、标准化缺点：情境未知、无法解释、回收率低结构化问卷：职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、O※NET本节主要介绍非结构化问卷法58职位分析调查问卷职位分析又叫工作分析或岗位分析，是人力资源管理乃至整个企业管理的基石，是一项专业性很强的技术。职位分析的根本目的在于完整地收集一项工作的所有信息，客观地确认工作活动的内容、性质、所承担的责任、工作环境和任职资格。感谢您在紧张而繁忙的工作中抽空填写本调查表，您填写的完整性和真实性对我们进行职位分析非常重要，因此请留意每个项目后的说明和示例，尽量列举，并可将内容较多的部分写在表格之外，甚至附页说明。如果职位没有此项内容则可以跳过。尤为重要的是，身兼数职的人员必须将多个职位的职责分开来，最好用不同的颜色标明，在每一部分都分开填写。有不清楚的地方可向职位分析项目组问询。填表日期：2002年6月10日前交至人力资源部××处一职位基本情况二本职位设置的目的

填写说明：

这一栏目的主要目的是用一个简短的，具有高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用。具体填写格式为：工作依据＋工作内容＋工作成果“工作依据”填写格式：根据┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈“工作内容”填写格式：动词＋工作对象，其中动词的使用需经过仔细提炼，确保准确概括本职位在工作中发挥的作用，动词的选择参见后附《参考动词表》示例：59“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的例如，某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是：根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升。（请你填写你的工作目的）三工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）

1、“重要性排序”是指按照每项工作对于达成本职位目标的重要程度将全部职责排出顺序，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。注意：投入时间多的工作不一定重要。2、工作职责书写格式：动词＋工作对象＋工作需达到的目标其中动词的选择需根据工作实际情况仔细斟酌，请参考附件《参考动词库》。3、“时间比重”请你大致计算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比之后填写，注意各项工作职责的百分比之和为100%。4、任多个职位的人员请注意分别开来，将两个或多个职位分开书写，并予以标明。5、以下是某公司办事处系统部客户经理的填写的内容，请将其作为参考：30％通过组织、参与技术交流、技术推广、样板点考察等多种宣传活动，促进公司和产品品牌的提升和市场目标的实现。330％安排本系统客户到公司考察、管理交流、用户恳谈会以及日常拜访等市场公关工作，建立均衡、稳固的客户关系平台。240％了解本系统客户要求，及时反馈市场信息，挖掘并组织项目实施，提高项目成功率，确保销售目标与回款的完成1时间应负责任重要性60请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格四填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级

1、此格填写你的二级上级职位名称，2、此格填写你的直接上级的职位名称3、本行中，有灰色底纹的方格填写你的职位，其余方格填写与你有同一个直接上级的其余职位名称，4、本行填写你的直接下级职位名称以及各职位现有员工数量（请你在上图中直接填写）注：根据所担任的职位在整个组织中的位置填写空框，尤其要注意填写清上下级职位名称，此部分可以参照公司已有的组织结构图，身兼数职者（如管理者代表）要特别在图上标明，或者自己画出结构图。本职位61五工作联系填写说明：

请你填写在从事本职工作时，与你发生业务关系的部门、子公司、外部单位，并列举出联系的主要内容（不够可以在表外标明、填写）。

有关“业务关系”的界定：本表格列举的工作联系为你的工作中经常发生的关联，而非突发事件，具体界定为每周至少发生一次或在一个业务周期内定期发生的关联。“联系的主要内容”请你简单界定。如“财务部审计主管”对“分子公司财务部门”的工作联系为“内部审计”。六工作特征（请在符合你的工作特征后画“√”）62七任职资格任职资格指任职者履行该职位的职责所应具备的资格条件（不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非从任职者自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的资格条件）。（一）、学历－工作经验替代表说明：请将所有符合你职位条件的学历、工作经验组合用阴影填涂（二）、专业培训说明：其中培训方式选择为：在职培训（离岗半天以内）、长期脱产培训（离岗半月以上）、短期集中培训（离岗一天—--半月）63（三）工作技能（请划“√”选择完成工作必须具备的技能）素质或能力项目等级1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。123452）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。123453）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。123454）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。123455）沟通能力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。123456）公关能力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。123457）适应性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。12345（四）能力与素质（请选择完成工作必须具备的能力与素质）说明：上述的各项能力或素质，从低到高共分为5个等级，5表示要求非常高，4表示比较高，3表示要求一般，2表示要求不太高，1表示要求不高，在对应的下方划“√”代表胜任该职位对各项能力或素质的要求程度。64八、职业通道

九、备注

再次感谢您的支持和合作！

附：参考动词表（略）65三、常用的工作分析方法5、综合分析方法成本可操作性员工的接受程度66四、常用的工作分析问卷1、职位分析问卷（PAQ）PositionAnalysisQuestionnaire共六个部分，计194个项目，33个维度优点：量化后便于比较并确定工资等级缺点：适合技术和半技术性工作，管理类与专业性工作不适合；模糊了职位间的具体区别；无法揭示职位间的根本区别。67PAQ各维度及其详细说明1、信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？知觉解释解释感觉到的事物信息使用使用各种已有的信息资源视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息知觉判断对感觉到的事物作出判断环境感知了解各种环境条件知觉运用使用各种感知2、工作输出：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？使用工具使用各种机器、工具身体活动工作过程中的身体活动（坐立除外）控制身体协调操作控制机械、流程技术性活动从事技术性或技巧性活动使用设备使用大量的各种各样的装备、设备手工活动从事手工操作性相关的活动身体协调性身体一般性协调683、心智活动：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动？决策作出决策信息处理加工处理信息4、人际交往：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？信息互换相互交流相关信息一般私人接触从事一般性私人联络和接触监督/协调从事监督协调等相关活动工作交流与工作相关的信息交流公共接触公共场合的相关接触5、工作环境：工作发生的自然环境和社会环境如何？潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素6、其他职位特征：其他活动、条件和特征典型性典型性工作时间和非典型性工作时间的比较事务性工作从事事务性工作着装要求自我选择着装与特定要求着装的比较薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率规律性有规律工作时间和无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性和非结构性工作活动灵活性敏锐的适应工作活动、环境的变化69职位分析问卷的部分示例1.1.1工作信息视觉来源通用通用通用尺度书本、报告、文件、文档等书面材料1图片或类似图片的信息材料，例如地图、照片、X光片等图形材料3包含大量数字信息的资料，如会计报表、帐目、数字表等数量化资料2等级释义内容非常重要较重要一般偶尔少量无运用54321N使用的深度2.6操作协调活动通用通用尺度各种类型的细致的手指活动，包括使用精密仪器、写字、绘图等，没有显著手臂运动手指操作93通过手臂运动操纵控制目标，例如修理汽车、包装产品等手臂操作94等级释义内容极度高平均低微小无运用54321N重要性4.1.1口头交流通用通用尺度对于有关财务、法律、技术、精神以及各种专业方面的问题向他人提供咨询和指导劝导99与他人就某项问题达成一致所进行的交流沟通，例如劳动谈判、外交关系谈判100等级释义内容极度高平均低微小无运用54321N重要性4.3工作联系数量专用尺度与他人或组织发生工作联系的深度，例如与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅考虑与工作相关的联系工作联系112等级释义内容专用尺度：联系时间偶尔3经常4非常频繁5不经常2几乎不170职位分析问卷（PAQ）实例71四、常用的工作分析问卷2、管理职位描述问卷（MPDQ）ManagementPositionDescriptionQuestionnaire包括13个方面计193个项目专门用于评定管理职位在分析技术类、专业类职位显得不具体72管理职位分析的挑战（1）管理者的行为极为广泛复杂，难以简化描述（2）管理行为难以用统一的价值尺度进行度量（3）大量思维性活动，难以准确观察、度量（4）大量人际交往活动73信息输入板块信息分析板块信息输出板块管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计分析的基础上，生成8种运用于不同人力资源功能板块的信息分析报告管理职位分析问卷的主体部分，包括15部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该职位的相关信息根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种主要管理工作评价维度，通过这些维度对收集的信息进行分析评价74MPDQ问卷的组成内容75新版管理职位描述问卷人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理76问卷示例第九部分工作联系操作定义：为了达到组织目标，需要管理者在多种层次上与组织内部或外部人进行沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性质与水平的信息第一步——重要性右表列举了主要的联系对象和目的，请根据重要性程度和发生频率对发生在你工作中的各种“工作联系”的作出评价0几乎不发生1次要2一般重要3比较重要4关键第二步—其他联系如果还有其他性质的联系，请详细写明其联系对象和目的77信息输入板块信息输出板块信息分析板块管理工作要素决策评价、筛选信息；决策的合理过程；作出决策对组织产生实质性的影响计划组织制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划行政事务记录或存档；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；获取、传达信息控制调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收支咨询创新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新市场协调与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突或矛盾表达与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合同谈判指标监控监控商业指标，例如净利润、销售额、国际经济走向；竞争者产品线服务管理绩效要素管理工作管理生产流程和资源；监控信息；确保产品/项目及时完成商业计划制定有效的战略和短期规划，并推广执行问题处理分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新沟通交流沟通的有效性、彻底性、精确性；恰当的分享或交换信息客户/公共关系代表组织处理与客户、潜在客户、一般公众的关系人力资源开发通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能人力资源管理监督、管理员工；提供指导和领导组织支持与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标实现工作知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理性知识管理评价要素决策决策权利等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性解决问题分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的创造性组织影响对组织影响的显著性程度，包括该职位对于实现组织目标、开发产品和服务、制定战略或商业规划、获取收益利润以及其他绩效目标的贡献程度人力资源职责人员督导职责，包括监督指导的下属人数、级别以及复杂性程度Know-How该职位所需的知识和专业技术水平联系组织内部、外部联系的深度、广度、等级以及频率MPDQ三种管理要素体系列表78个体职位剖析表（示例）79四、常用的工作分析问卷3、通用工作分析问卷（CMQ）Common-MetricQuestionnaire既适于技术、半技术职位也适合管理和专业职位既用于职位说明书也用于培训需求分析与绩效考核更行为化、具体化，更易操作、评定和统计有调节作用，较长，费时80四、常用的工作分析问卷接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其他感觉信息管理和业务决策内部联系外部联系81四、常用的工作分析问卷主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他特征82四、常用的工作分析问卷4、功能性工作分析（FJA）FunctionalJobAnalysis更关注过程所有工作都是处理信息、人和物之间关系的过程用为数不多的职能以说明各不相同的职位每项职能都可以用等级量表来评价83事物3a.精确工作b.装配c.操作控制26.综合5a.创新b.协调7.顾问6.谈判5.管制2a.操纵b.操作控制c.运转控制d.启动4.分析3a.计算b.编辑4a.咨询b.指导c.引导3a.说服b.教导c.引导2.信息交换1a.帮助b.服务2.复制1.比较1a.处理b.位移c.看管高级中级低级信息人FJA功能等级表84例如：一个面包房面粉搅拌工的工作内容包括复制信息、与人交谈以及在物的方面进行操作和控制。经过这一程序分析之后，每一项工作都将得到一个量化分数(如5、6、2)85本图是某公司打字员职位的某项工作任务——信件编辑录入——的任务说明书示例：无信息遗漏每页无编辑错误在×（时间）完成变化调整正确表格表格正确文字录入准确合理定量定性绩效标准任务陈述：按照标准操作程序要求，编辑打印标准信件格式，包括用于记录特殊信息的表格，并确保其整洁清晰，以（inorderto）备邮寄。目标：（由使用者填写）41325%5%70%2B1A3B语言数学推理事物人数据事物人信息编号一般性教育开发时间比重功能等级任务陈述适应性如何使用特殊打字机理解材料信息标准操作程序如何从材料中获取信息

特殊如何合并信件如何转换材料、更正错误如何编辑信件功能性培训内容某公司打字员职位的某项工作任务说明书示例附录：FJA成果示例（部分）86四、常用的工作分析问卷5、O※NET工作分析问卷（职业信息网）未来的工作倾向于服务性，制造类工作技术含量也在增加，我们需要更精确有效地描述工作由主题问题专家就某项职业形成一般工作活动，然后形成特定工作任务和特定职业技能和知识O※NET数据库：描述美国当前职业的全面框架和相关数据库；使得用户能够应用数据库的界面软件O※NET数据词典：每一种职业都有445项数据要素（包括定义、描述等）87

O※NET内容模型的六个方面工作者特征工作者要求职业要求经验要求职业性质职业特定要求886、其他常用工作分析问卷和技术关键事件技术（CIT）课程开发技术（DACUM）工作因素调查问卷（JEI）职位描述问卷（PDQ）89关键事件技术（CIT）关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。1、导致事件发生的原因和背景2、员工特别有效或多余的行为3、关键行为的后果4、员工自己能否支配或控制上述后果90逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______9.签发交通传票______10.对违反交通规则的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作电话交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______民警任务调查表关键事件技术91职位分析方法适用的工作类型比较适用于各类工作功能性工作分析（FJA）中高层管理职位管理职位描述问卷（MPDQ）操作工人与基层管理职位职位分析问卷（PAQ）各种职位的指南O*NET技术性和半技术性工作、管理职位和专业职位通用工作分析问卷（CMQ）除操作类工作以外的所有工作非结构化问卷法适用于各类工作工作日志法工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员观察法适用于各类工作访谈法适用的工作类型方法921992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里过州，澳普惕玛空气过滤器公司(OptimaAirFilterCompany)也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重新雇用30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的员工对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲尔·马恩现在处于束手无策的困境。他目前有30名新雇员，10名老伙计，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达·洛依。琳达·洛依要求老伙计们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老员工为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些老员工则认为他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。问：菲尔和琳达应如何处理这种矛盾。案例93A公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。该公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此，他们非常重视采用现代管理技术和手段。在1999年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各个岗位的人员编制，制定了各岗位的薪酬水平。初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但后来的发展却事与愿违。从2000年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大降低。公司为此专门找人进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短。有了职务说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地任职人员的资格条件也随之变化，刚刚通过工作分析所得到的职务说明书基本上不起什么作用。所以公司高层决定不再进行工作分析，也不再使用职务说明书和任何工作分析的结果。讨论：工作分析在当今所面临的困难有哪些，如何解决？案例94参考答案困难：动态环境解决方案：年度工作分析与适时工作分析结合95实践中的问题困难：分析主体（员工、主管、人事部、专家）解决方案：通过熟人聘请专家，并考察其学识、经验和成果让专家制定工作分析计划与任务说明书让员工填写问卷编写初稿主管补充修改人力资源部审核专家修正审订领导审批96实践中的问题困难：员工恐惧解决方案：让员工了解工作分析的目的让员工参与工作分析活动对员工要适当承诺，消除顾虑工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈97实践中的问题困难：员工过少解决方案：“是什么”转变为“应该是什么”转变思维定式方面的培训（发散思维）工作分析方法的培训（不仅回答现状更回答应该如何）98实践中的问题困难：工作契约解决方案：完美性原则弹性化原则职业精神99第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路差异心理学研究：借助判断或定量方法对行为表现进行分组或分类，并从这些行为表现中推断个性特征（高尔顿与卡特尔）教育和行为学研究：通过改变或塑造个体的行为以促进人们在工作和生活中有成功表现（布鲁姆：认知领域、情感领域和动作技能领域）工业和组织心理学研究：工作说明书包括任务、行为、活动、程序、标准、工具设备、资源和条件；工作规范包括知识、技能、态度和其他个性特征100101二、胜任特征的基本概念能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联、参照效标。102二、胜任特征的基本概念1、深层次特征：指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征包含如下层面：知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机。103知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。104冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机最具培训价值最具选拔价值105知识与技能认知过程自我观念动机感知能够做什么？愿意做什么？106二、胜任特征的基本概念2、因果关联107108二、胜任特征的基本概念3、参照效标：衡量某特征品质预测现实情景中工作优劣的效度标准。109三、胜任特征的种类110项目必备要求理想要求教育学历本科硕士学习专业财务管理会计学财务管理/电力管理复合财务管理及金融某电力公司财务部经理的教育程度要求111三、胜任特征的种类112斯宾塞工作成功胜任特征1、成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量2、助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识3、影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力4、管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导5、认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求6、个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺113麦克米兰的管理者胜任特征个体内部的优异特质（成就动机、主动性、概括性思维）个体对工作群体进行组织的特征（影响他人、形成团体意识或群体领导）114四、胜任特征模型的建构胜任特征模型：指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作说明（发现、界定、评估）115胜任特征名称胜任特征定义行为指标等级理解和满足客户需要为客户提供服务，有帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户的需要的主动性和坚持性。水平1在客户问题出现后做出反应；水平2主动寻求理解客户问题；水平3对解决客户问题充分承担责任；水平4超越客户问题添加服务价值；水平5理解客户深层需要；水平6成为客户的忠诚的建议者；水平7为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。示例116示例胜任特征名称：人际交往与理解能力。基本定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。指标等级E级水平——能够理解他人当前的情感；D级水平——不仅可以理解当前的情绪反应；C级水平——能够理解和明白对方的意思；B级水平——能够理解和把握“言外之音"；A级水平——能够发现和揭示复杂的潜在问题。117118第一步定义绩效标准

定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任特征模型。119第二步确定效标样本采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析。120第三步获取样本数据

建立胜任特征模型的方法有六种：1、BEI行为事件访谈2、专家团体焦点访谈3、问卷调查4、模型数据库专家系统5、工作功能/任务分析6、直接观察。目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。121第四步建立胜任特征模型通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动机、人格、技能等方面特征的区别。122编码与建立模型的过程第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机、概念和行为进行编码；第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。123第五步验证胜任特征模型

方法一

选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”；

方法二

用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；

方法三

用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。124125五、获取胜任特征数据资料的主要方法专家小组讨论和问卷调查行为事件访谈法1、访谈训练2、双盲设计126127128行为事件访谈法■第一步，确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。129行为事件访谈法■第二步，实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。在“双盲”情况下，获取两样本组的胜任特征的定性数据资料（言语记录）。具体来说，要求访谈对象叙述其在过去一定时限内所经历的、具有深刻印象的、自我感觉比较成功或比较失败的具体工作事例各3件。130行为事件访谈法■第三步，对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。131行为事件访谈法■第四步，进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。132行为事件访谈法■第五步，确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。133游戏一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话“我决定与你断交！”。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。134“我决定与你断交！”？游戏135“我会找到属于我的幸福！”“我早已料到会有今天！”“这是我们关系发展的必然结果！”“我有什么缺点希望你能原谅。”“我没觉得我有难以容忍的缺点”“我的生活真不幸！”“我不答应”“为什么，说出你的理由”“这太不公平了”—强调障碍的外向攻击—自我防御的外向攻击—需求为主的外向攻击—强调障碍的内向攻击—自我防御的内向攻击—需求为主的内向攻击—强调障碍的免于攻击—自我防御的免于攻击—需求为主的免于攻击136137138139示例某公司公开招聘研究开发项目经理。经过多次筛选,最后的角逐在两位候选人中进行。其中一名候选人拥有硕士学位及两年团队管理经验,另外一名是学士,只有一年多相关经验。两人的研究开发成绩都很显著,而且谈吐都给人自信、进取的感觉。公司用FBEI进行了最后一轮面试,最终的选择是后者。前者在学历和经验方面都略胜一筹,为什么却失败了呢?原因非常简单:competency模型要求该岗位的任职者具有”团队合作”第四级的competency水平－鼓励同伴,但前者在访谈中表现出对项目进程管理的极端重视,而激励团队的意识相对淡泊。特别是在开发项目遇到困难时,往往从资源分配的角度去调整,却忽略了沟通解释和激励士气的作用。他在访谈中举了三个负面事例,其中两个都是由于没有调动其他人的积极性而导致失败的。而那位学士在其它competency方面与这位硕士“平起平坐”的同时,在“团队合作”和“团队领导”方面体现出了较高水准的competency,因此被录用了。140示例被访者说道:“我请财务总监说服了会计主任”,仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的competency。访谈者需要马上追问:“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答:“因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节,就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质,从而建立competency模型的“原料”。要确定一个岗位的核心competency,通常需要许许多多这样的原料。

141团体焦点访谈团体焦点访谈（FocusGroupInterview,FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。必须指出，团体焦点访谈是胜任特征模型构建不可缺少的环节。其具体作用表现为：（1）检验问卷调查、行为事件访谈所得信息的真实性。（2）结合企事业单位的发展战略目标、核心竞争力、独特要求、未来需要和组织文化特征，对于前述环节获得的胜任特征的共性要求（问卷法调查结果）和独特要求（行为事件访谈结果）进行最后裁定和补充，使形成的职位胜任特征模型具有战略性、未来性、独特性和文化性的特点。

142胜任特征五大类通用模型1、专业技术人员通用胜任特征模型

权重

胜任特征

6

成就欲

5

影响力

4

分析性思维、主动性

3自信、人际洞察力

2信息寻求、技术专长、团队协作

1客户服务意识

143胜任特征五大类通用模型2、销售人员通用胜任特征模型

权重

胜任特征

10

影响力

5

成就欲、主动性

3

人际洞察力、客户服务意识、自信

2

公