深度营销模式与组织课件

深度营销系列

模式介绍与组织管理此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司程绍珊深度营销系列此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许1我们的生存环境市场进入集约化发展阶段，竞争加剧客户需求的个性化趋向(市场细分的趋势)企业大多在产品和服务上差异化的能力有限零售终端争夺的本质对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深）对降价促销的依赖性我们的生存环境市场进入集约化发展阶段，竞争加剧2市场营销环境的不确定性流通业的发展相对滞后市场环境快速变化，难以预测（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）营销环境中的独立变量需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？市场营销环境的不确定性流通业的发展相对滞后3市场竞争的实质市场容量逐步萎缩，竞争加剧需求的差异化和变化的快速化（速度的竞争）企业大多在产品和服务上差异化的能力有限产业开始升级，进入集约化发展阶段中国流通业的发展相对滞后

现代企业竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业需要建立基于价值链的整体竞争战略

市场竞争的实质市场容量逐步萎缩，竞争加剧4基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理运营管理战略深5加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势各环节分销效率的提高企业与渠道价值链协同效率改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）提高产品和服务的有效差异性深度营销基本思想加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链深度营销基本思6深度营销基本思想（续）强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作深度营销基本思想（续）强调营销价值链的动态管理7做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队深度营销三个基本转化深化关系做市场职业化做业务做市场粗放式扩张提高“单产”为目标单枪匹马的猎手种田的8深度营销基本战略步骤整合有限的资源，深化与渠道成员的关系，提升客户关系价值，建立“从企业--经销商--消费者”的营销价值链把握竞争的关键环节，加强整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节的优化和管理，提高分销效能确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势深度营销基本战略步骤整合有限的资源，深化与渠道成员的关系，提9ARS战略概念AreaRollerSales(ARS)

——是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一关键词ARS战略概念AreaRollerSales(ARS)10概念要点（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面

发育组织营销功能，强化过程控制反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率集中资源于关键区域与关键因素

营销队伍的建设与管理概念要点（1）有组织的努力发育组织营销功能，强化过程控制反11（2）掌控终端而不是拥有终端

从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3）提升客户关系价值

在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值概念要点（2）掌控终端而不是拥有终端概念要点12整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果（顾问式与知识型营销）在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力深化关系在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客深化顾客关系的两个基本点

--为顾客创造价值--顾客有效沟通与接触客户整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好13集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。①力量分散经营区域②地域划分，重点进攻局部No.1集中力量有效复制、扩大战果③局部No.1局部No.1集中力量④全局No.1我公司的力量集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。①力量分14深度分销基本模式企业核心经销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息深度分销基本模式企业核心经销商零售商B零售商C零售商A15ARS基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商终端网络客户顾问区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。ARS基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商16区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。核心经销商在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。终端网络建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售网络,强调其有效性和排他性。客户顾问向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），17核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理核心客户全面服务支持体系厂商市场商流：价格/订货/风18

集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则

ARS的五大原则

集中原则ARS的五大原则19净利润资金利润率现金流量

提高有效出货减少环节存货控制运营费用如何实现

关键指标净利润提高有效出货如何实现关键20企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面：

1、整理分销网络渠道；2、确定市场责任区域；3、分解目标业绩指标；4、制定工作任务计划；5、检查工作完成情况。提高有效出货企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共21深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。1、减少环节存货风险2、加强市场信息反馈3、加强经销数据管理4、改变计划要货方式5、加强渠道的协同功能减少各环节存货深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能22

一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货”、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。

在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：1、控制宣传促销费用；2、控制人员相关费用。控制运营费用一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利23深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。加强营销队伍的建设，发育学习型团队。改善系统管理深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的24营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理工具制作组织职能分析营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理25目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能26分销组织运作能力分析指南

(1)声誉（信誉）(2)资本实力（融资能力）(3)商品竞争力(4)品种系列长度、宽度(5)商品质量、技术含量(6)服务能力(7)价格应变能力(8)交货期（交货率、差错率）(9)库存结构(10)库存周转(11)开箱合格率（物流管理）(12)经销业务员人数(13)经销业务员访问数量(14)经销业务员访问效率（有效性）(15)经销业务员人均联系客户数分销组织运作能力分析指南(1)声誉（信誉）(9)库存结构27分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(17)经销业务员素质(18)分销组织的分支机构数(19)营销方案策划能力(20)经销情报的管理(收集、传递、应用)(21)对经销商导购人员的培训、掌控(22)对经销商库存结构的把握(23)促销攻防(24)POP广告、卖点选择(25)展示会举办(26)电话应对(27)投诉处理(28)公共关系网(29)政治关系网(30)地域第一的形象与势态分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(23)促28组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。深度营销的组织职能：计划职能---统计分析进销存数据，协调各环节物流财务职能---监控目标管理过程，控制现金流量与费用市场职能---加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销和服务销售职能---优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售信息职能---强化信息管理，支持一体化、快速响应市场人事职能---加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关29目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能30组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台其根本原则是保证组织职能的实现根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编各部门职能描述和各岗位的职责说明注意管理幅度和管理层次组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形31现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织常见的几种营销组织形式现代营销部门由多种组织方法：常见的几种营销组织形式32区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：

(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员33产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组34顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人35混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品—顾客混合式区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂

混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域36大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员371、大区经理职责一、行政隶属

1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责

确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。

三、主要工作

1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。1、大区经理职责一、行政隶属383、区域主管职责一、行政隶属

上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责

提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。3、区域主管职责一、行政隶属398、业务员职责一、行政隶属

上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责

深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。

三、主要工作1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。

2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。8、业务员职责一、行政隶属409、促销员职责一、

行政隶属

上级主管：客户经理，工作对象：零售终端。

二、主要职责

维护终端渠道，提高销售业绩，反馈市场信息。

三、主要工作1、理货（60％〕，按指定路线到指定销售现场整理商品陈列，包括环境布置、POP张贴、清洁服务、检查终端库存、订货补货与现场促销。2、沟通（20％），与经销商（分销商〕沟通联络，催讨回款，分发广告宣传品〔礼品〕，产品介绍，改善客情关系；解决或处理交易中问题；提供经营指导与管理咨询。3、反馈〔20％〕，填写统一的表格（日报表、周报表与月报表〕，向上司及时反馈现场的一手信息，并提供对策建议。

9、促销员职责一、

行政隶属41各项管理规范市场调研管理

（计划、组织、分析、报告等）目标计划管理（制定、指导、控制、考核、修正等）财务管理（回款、信用、结算和内部财务等）信息管理（采集、整理、分析、反馈和存档等）营销管理（品牌、价格、客户、销售等）储运管理（发货、运输、仓务、配送等）人事管理（培训、指导、考核和激励等）系统管理（考勤、出差、例会和后勤等）各项管理规范市场调研管理（计划、组织、分42目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能43计划指导考核激励MBO目标管理原则计划指导考核激励MBO目标管理原则44目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考45制定营销目标计划(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)制定营销目标计划(SMART)46经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：1.5亿元2、年销售总额（年回款总额〕：1.5亿元3、费用率：4％4、果蔬饮料市场占有率：50％5、零售市场铺货率：70％6、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数：4次经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：47计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方48销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合计赤霞珠734938110911991342140914761543161014761342120815387西域红176250456658114413561474159216271450114483712162合计9101188156418572486276529503135323729262486204527549销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月149某区域市场损益年度分析（示例）

单位:元时间损益额累计备注2001年5月-7074.89-7074.89

2001年6月-5084.31-12159.19

2001年7月-2904.64-15063.83

2001年8月-1425.24-16489.07

2001年9月1511.27-14977.79

2001年10月2831.36-12146.43

2001年11月3817.75-8328.68

2001年12月4804.14-3524.53

2002年1月5495.881971.35

2002年2月3732.555703.90

2002年3月1511.277215.18

2002年4月-713.566501.62

某区域市场损益年度分析（示例）单位:元时50YY区域市场损益年度分析YY区域市场损益年度分析51FX区域市场现金流贡献

单位:元时间现金流入现金流出现金净流入备

注2001年5月40512.0073657.10-33145.10

2001年6月52524.0027404.4025119.60

2001年7月66912.0031862.8535049.15

2001年8月77292.0035065.6542226.35

2001年9月98736.0041664.7057071.30

2001年10月108312.0044612.8563699.15

2001年11月115068.0046700.9068367.10

2001年12月121824.0048788.9573035.05

2002年1月126090.0050117.5575972.45

2002年2月114348.0046481.3067866.70

2002年3月98736.0041664.7057071.30

2002年4月83094.0047873.4335220.57

合

计1103448.00535894.38567553.62

FX区域市场现金流贡献单位:元时间现金52目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺53深度营销模式与组织课件54深度营销模式与组织课件55各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握”工作计划是保障效率制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证56渠道开发计划（示例）3737373737202020202020201616B类161616161616168A类44444444特A类进入终端数量23.0%23.0%23.0%23.0%20.7%19.9%14.5%10.5%市场份额12月11月10月9月8月7月6月5月月份C类渠道开发计划（示例）3737373737202020202057宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计121110987654321预期效果费用预算相关部门责任人员年内主要宣传促销活动节假日纪念日月份宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计1258人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责任者职业道德技能训练商品知识专业知识管理制度经营理念培训日期培训对象人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责59考核内容及方式考核指标合理设计定量指标与定性指标相结合短期业绩与长期发展相结合实现成果与过程方法相结合内部考核与外部评价相结合个人努力与团队协同相结合考核手段与方法月度考核与中期述职360度考核机制的设立考核与日常管理控制考核内容及方式考核指标合理设计60有效的薪酬管理薪酬结构设计(1)薪水制适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力；(2)佣金制优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用；缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户；(3)薪佣制最普遍的销售工资制度；一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力；薪佣之间的比例设计的动态平衡。有效的薪酬管理薪酬结构设计61薪酬水平确定市场相关行业水平企业实际赢利不同的市场发展阶段具体岗位要求确立基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）有效的薪酬管理示范案例解释薪酬水平确定有效的薪酬管理示范案例解释62目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能63业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线效率”，使相关的业务活动协同统一在产生成果的方向设计节点可采用“5W1H”方法，保证流程合理、流畅“简便易行”通过业务过程实践，适时改进创新，不断优化促销管理规范业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线64管理工具制定---编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以系统地采集信息和整理信息，提高工作效率。工作表格编制的原则：20/80原则明了具体简便管理工具制定---编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以65降低营运费用成本控制控制关键、例外管理；因势利导、循序渐进；全员参与、领导推动成本降低保证服务水平系统改善，不能转移成本降低单位费用持续降低降低营运费用成本控制66强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易赊销的控制严格审批、预警和责任制度，总量控制客户信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）紧密跟踪关注，加强日常维护加强回款工作建立应收帐款管理规范提高收款能力有效激励（激励客户回款、业务人员）及时行动，当机立断采用法律、外包和其他手段强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易67强化信息流管理信息内容：行业信息竞争对手信息消费者信息各级经销商信息建立双向沟通路径，一体化的及时响应销售前端----采集、整理、分析、反馈和存档等内部后台----汇总、共享、分析、决策、反馈等主要手段：业务员的日常巡访、报告制度内部沟通经销商、终端和用户的直接反馈强化信息流管理信息内容：68强化物流管理管理目的：采用JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理：加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量建立档案，不断分析优化，加强指导和支持仓储管理：直运和仓储相结合指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗运输管理：优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本信息支持和现代物流技术的采用MIS、POS、EDI等强化物流管理管理目的：69销售管理分析1.销量分析销量分析主要包括销售目标达成分析和客户分析两种。2.成本分析

分析相关成本支出及分配是否合理，是否优于竞争者，如何改进等；

3.市场分析

主要关心竞争者的动态及市场趋势4.作业程序分析

追踪公司政策及作业程序有无违规现象；整体协同性是否有待改进

5.促销效果分析

探讨促销活动是否真正能帮助开展业务，效果如何以及如何改进等。

6.人员士气分析

销售管理分析1.销量分析销量分析70目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能71销售人员遴选及培训注重遴选“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。各种研究显示，注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。销售人员遴选及培训注重遴选72主要培训内容1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、集中式的管理技能与商业知识培训：如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：

各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等主要培训内容1、入职基础培训：73天音公司客户顾问的选拔标准标准要求公司工作年限>6个月工作经验丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团队管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想天音公司客户顾问的选拔标准标准要求公司工作年限>6个月工作经74天音公司客户顾问培训内容培训内容要求ARS理念深刻理解／并能付之于具体实施ARS具体操作流程熟练区域市场懂得如何划分核心客户管理标准／寻找／沟通／配合／促进零售网络诊断与改进管理客户顾问工作能力沟通／时间管理／业务能力客户顾问工作流程每日流程／各类控制表等案例深刻领会／学习天音公司客户顾问培训内容培训内容要求ARS理念深刻理解／并能75营销培训方式1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导5、规范管理带一方案出去，带一各报告回来营销培训方式1、理论强化76客户顾问（业务员）的管理1营销人员的职业化从业余选手到职业选手顾问＋销售员，工程师＋销售员客户顾问（业务员）自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理客户顾问（业务员）的管理1营销人员的职业化773、过程管理掌握信息：（是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事）辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）客户顾问（业务员）的管理23、过程管理客户顾问（业务员）的管理278过程管理的意义和方法组织成长过程、经营过程要真实记录监督、评估、辅导的依据科学化经营的表征把焦点集中在高效率的工作上制定业务推动方案的依据制定教育训练方案的依据创新、改进、各项决策的重要依据过程管理的意义和方法组织成长过程、经营过程要真实记录794、考核与激励考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）5、学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享客户顾问（业务员）的管理34、考核与激励客户顾问（业务员）的管理380营销团队建设建立团队的效率精耕细作不是“分田单干”有组织的协同、快速响应基于团队效率的绩效考评双“熊”故事避免“过度管理”，建立有机性组织“刚性”与“柔性”的平衡应对变化、个性化服务学习共享、持续改进营销团队建设建立团队的效率81营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”82本课内容完毕本课内容完毕83深度营销系列

模式介绍与组织管理此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司程绍珊深度营销系列此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许84我们的生存环境市场进入集约化发展阶段，竞争加剧客户需求的个性化趋向(市场细分的趋势)企业大多在产品和服务上差异化的能力有限零售终端争夺的本质对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深）对降价促销的依赖性我们的生存环境市场进入集约化发展阶段，竞争加剧85市场营销环境的不确定性流通业的发展相对滞后市场环境快速变化，难以预测（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）营销环境中的独立变量需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？市场营销环境的不确定性流通业的发展相对滞后86市场竞争的实质市场容量逐步萎缩，竞争加剧需求的差异化和变化的快速化（速度的竞争）企业大多在产品和服务上差异化的能力有限产业开始升级，进入集约化发展阶段中国流通业的发展相对滞后

现代企业竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业需要建立基于价值链的整体竞争战略

市场竞争的实质市场容量逐步萎缩，竞争加剧87基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理运营管理战略深88加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势各环节分销效率的提高企业与渠道价值链协同效率改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）提高产品和服务的有效差异性深度营销基本思想加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链深度营销基本思89深度营销基本思想（续）强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作深度营销基本思想（续）强调营销价值链的动态管理90做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队深度营销三个基本转化深化关系做市场职业化做业务做市场粗放式扩张提高“单产”为目标单枪匹马的猎手种田的91深度营销基本战略步骤整合有限的资源，深化与渠道成员的关系，提升客户关系价值，建立“从企业--经销商--消费者”的营销价值链把握竞争的关键环节，加强整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节的优化和管理，提高分销效能确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势深度营销基本战略步骤整合有限的资源，深化与渠道成员的关系，提92ARS战略概念AreaRollerSales(ARS)

——是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一关键词ARS战略概念AreaRollerSales(ARS)93概念要点（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面

发育组织营销功能，强化过程控制反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率集中资源于关键区域与关键因素

营销队伍的建设与管理概念要点（1）有组织的努力发育组织营销功能，强化过程控制反94（2）掌控终端而不是拥有终端

从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3）提升客户关系价值

在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值概念要点（2）掌控终端而不是拥有终端概念要点95整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果（顾问式与知识型营销）在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力深化关系在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客深化顾客关系的两个基本点

--为顾客创造价值--顾客有效沟通与接触客户整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好96集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。①力量分散经营区域②地域划分，重点进攻局部No.1集中力量有效复制、扩大战果③局部No.1局部No.1集中力量④全局No.1我公司的力量集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。①力量分97深度分销基本模式企业核心经销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息深度分销基本模式企业核心经销商零售商B零售商C零售商A98ARS基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商终端网络客户顾问区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。ARS基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商99区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。核心经销商在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。终端网络建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售网络,强调其有效性和排他性。客户顾问向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），100核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理核心客户全面服务支持体系厂商市场商流：价格/订货/风101

集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则

ARS的五大原则

集中原则ARS的五大原则102净利润资金利润率现金流量

提高有效出货减少环节存货控制运营费用如何实现

关键指标净利润提高有效出货如何实现关键103企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面：

1、整理分销网络渠道；2、确定市场责任区域；3、分解目标业绩指标；4、制定工作任务计划；5、检查工作完成情况。提高有效出货企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共104深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。1、减少环节存货风险2、加强市场信息反馈3、加强经销数据管理4、改变计划要货方式5、加强渠道的协同功能减少各环节存货深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能105

一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货”、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。

在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：1、控制宣传促销费用；2、控制人员相关费用。控制运营费用一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利106深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。加强营销队伍的建设，发育学习型团队。改善系统管理深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的107营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理工具制作组织职能分析营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理108目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能109分销组织运作能力分析指南

(1)声誉（信誉）(2)资本实力（融资能力）(3)商品竞争力(4)品种系列长度、宽度(5)商品质量、技术含量(6)服务能力(7)价格应变能力(8)交货期（交货率、差错率）(9)库存结构(10)库存周转(11)开箱合格率（物流管理）(12)经销业务员人数(13)经销业务员访问数量(14)经销业务员访问效率（有效性）(15)经销业务员人均联系客户数分销组织运作能力分析指南(1)声誉（信誉）(9)库存结构110分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(17)经销业务员素质(18)分销组织的分支机构数(19)营销方案策划能力(20)经销情报的管理(收集、传递、应用)(21)对经销商导购人员的培训、掌控(22)对经销商库存结构的把握(23)促销攻防(24)POP广告、卖点选择(25)展示会举办(26)电话应对(27)投诉处理(28)公共关系网(29)政治关系网(30)地域第一的形象与势态分销组织运作能力分析指南(16)经销业务员平均年龄(23)促111组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。深度营销的组织职能：计划职能---统计分析进销存数据，协调各环节物流财务职能---监控目标管理过程，控制现金流量与费用市场职能---加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销和服务销售职能---优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售信息职能---强化信息管理，支持一体化、快速响应市场人事职能---加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关112目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能113组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台其根本原则是保证组织职能的实现根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编各部门职能描述和各岗位的职责说明注意管理幅度和管理层次组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形114现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织常见的几种营销组织形式现代营销部门由多种组织方法：常见的几种营销组织形式115区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：

(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员116产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组117顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人118混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品—顾客混合式区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂

混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域119大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员1201、大区经理职责一、行政隶属

1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责

确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。

三、主要工作

1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。1、大区经理职责一、行政隶属1213、区域主管职责一、行政隶属

上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责

提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。3、区域主管职责一、行政隶属1228、业务员职责一、行政隶属

上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责

深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。

三、主要工作1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。

2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。8、业务员职责一、行政隶属1239、促销员职责一、

行政隶属

上级主管：客户经理，工作对象：零售终端。

二、主要职责

维护终端渠道，提高销售业绩，反馈市场信息。

三、主要工作1、理货（60％〕，按指定路线到指定销售现场整理商品陈列，包括环境布置、POP张贴、清洁服务、检查终端库存、订货补货与现场促销。2、沟通（20％），与经销商（分销商〕沟通联络，催讨回款，分发广告宣传品〔礼品〕，产品介绍，改善客情关系；解决或处理交易中问题；提供经营指导与管理咨询。3、反馈〔20％〕，填写统一的表格（日报表、周报表与月报表〕，向上司及时反馈现场的一手信息，并提供对策建议。

9、促销员职责一、

行政隶属124各项管理规范市场调研管理

（计划、组织、分析、报告等）目标计划管理（制定、指导、控制、考核、修正等）财务管理（回款、信用、结算和内部财务等）信息管理（采集、整理、分析、反馈和存档等）营销管理（品牌、价格、客户、销售等）储运管理（发货、运输、仓务、配送等）人事管理（培训、指导、考核和激励等）系统管理（考勤、出差、例会和后勤等）各项管理规范市场调研管理（计划、组织、分125目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能126计划指导考核激励MBO目标管理原则计划指导考核激励MBO目标管理原则127目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考128制定营销目标计划(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)制定营销目标计划(SMART)129经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：1.5亿元2、年销售总额（年回款总额〕：1.5亿元3、费用率：4％4、果蔬饮料市场占有率：50％5、零售市场铺货率：70％6、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数：4次经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：130计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方131销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合计赤霞珠734938110911991342140914761543161014761342120815387西域红176250456658114413561474159216271450114483712162合计9101188156418572486276529503135323729262486204527549销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1132某区域市场损益年度分析（示例）

单位:元时间损益额累计备注2001年5月-7074.89-7074.89

2001年6月-5084.31-12159.19

2001年7月-2904.64-15063.83

2001年8月-1425.24-16489.07

2001年9月1511.27-14977.79

2001年10月2831.36-12146.43

2001年11月3817.75-8328.68

2001年12月4804.14-3524.53

2002年1月5495.881971.35

2002年2月3732.555703.90

2002年3月1511.277215.18

2002年4月-713.566501.62

某区域市场损益年度分析（示例）单位:元时133YY区域市场损益年度分析YY区域市场损益年度分析134FX区域市场现金流贡献

单位:元时间现金流入现金流出现金净流入备

注2001年5月40512.0073657.10-33145.10

2001年6月52524.0027404.4025119.60

2001年7月66912.0031862.8535049.15

2001年8月77292.0035065.6542226.35

2001年9月98736.0041664.7057071.30

2001年10月108312.0044612.8563699.15

2001年11月115068.0046700.9068367.10

2001年12月121824.0048788.9573035.05

2002年1月126090.0050117.5575972.45

2002年2月114348.0046481.3067866.70

2002年3月98736.0041664.7057071.30

2002年4月83094.0047873.4335220.57

合

计1103448.00535894.38567553.62

FX区域市场现金流贡献单位:元时间现金135目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺136深度营销模式与组织课件137深度营销模式与组织课件138各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握”工作计划是保障效率制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证139渠道开发计划（示例）3737373737202020202020201616B类161616161616168A类44444444特A类进入终端数量23.0%23.0%23.0%23.0%20.7%19.9%14.5%10.5%市场份额12月11月10月9月8月7月6月5月月份C类渠道开发计划（示例）37373737372020202020140宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计121110987654321预期效果费用预算相关部门责任人员年内主要宣传促销活动节假日纪念日月份宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计12141人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责任者职业道德技能训练商品知识专业知识管理制度经营理念培训日期培训对象人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工责142考核内容及方式考核指标合理设计定量指标与定性指标相结合短期业绩与长期发展相结合实现成果与过程方法相结合内部考核与外部评价相结合个人努力与团队协同相结合考核手段与方法月度考核与中期述职360度考核机制的设立考核与日常管理控制考核内容及方式考核指标合理设计143有效的薪酬管理薪酬结构设计(1)薪水制适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力；(2)佣金制优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用；缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户；(3)薪佣制最普遍的销售工资制度；一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力；薪佣之间的比例设计的动态平衡。有效的薪酬管理薪酬结构设计144薪酬水平确定市场相关行业水平企业实际赢利不同的市场发展阶段具体岗位要求确立基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）有效的薪酬管理示范案例解释薪酬水平确定有效的薪酬管理示范案例解释145目录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设目录营销组织的基本职能146业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线效率”，使相关的业务活动协同统一在产生成果的方向设计节点可采用“5W1H”方法，保证流程合理、流畅“简便易行”通过业务过程实践，适时改进创新，不断优化促销管理规范业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线147管理工具制定---编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以系统地采集信息和整理信息，提高工作效率。工作表格编制的原则：20/80