深圳工商银行营运成本控制系统

营运成本控制系统

(1.0版)中国工商银行机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一九九九年十二月二日试点设计方案序言本成本系统改进方案主要针对工商银行短期内即可实施的举措本方案仅针对在分行范围内控制营运成本、提高营运利润的四个关键岗位设计其业绩考核、跟踪、激励机制，不包括营运成本控制以外的考核指标所采用的系统设计方法及流程也适用于设计其它岗位的业绩考核、跟踪、激励机制1ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案2ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案3ICBC/991102/SH-1.12(97GB)目前的组织结构一级分行重庆分行江津双桥江北分、支行分理处大石坝建东建北储蓄所建一三钢大兴村各层面的关键岗位一级分行行长分、支行行长分理处主任储蓄所主任4ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案5ICBC/991102/SH-1.12(97GB)一个良好的关键业绩指标体系应该是…简单便于解释，易于理解指导性强能有效地指导个人或集体的行为具有可比性对于同一层面、类似职能的部门采用同一指标体系，保证其可比性重点突出所选用的指标体系，应与银行的效益密切相关，应体现银行的战略目标，而不应面面俱到，削弱重点可控制性强个人或部门对该指标有高度的控制性职责分明个人或部门对该项指标所衡量的业绩负全部责任6ICBC/991102/SH-1.12(97GB)对于不同层面的关键岗位，关键业绩指标的侧重点应有所不同关键岗位一级分行行长宏观、财务指标考核的侧重点一级分行行长应对该分行的战略发展方向负责，应从宏观上进行调控主要原因分、支行行长宏观指标与经营性指标相结合对部分宏观指标负责，但应向经营性指标靠拢，以便正确指导所属分理处，储蓄所的业务经营分理处主任经营性指标明确指导个人的业务经营，日常工作储蓄所主任经营性指标明确指导个人的业务经营，日常工作7ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案8ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制订个人业绩考核、跟踪机制的工作流程主要工作审核现行管理报告确定业绩的主驱动力编制“业绩树形图”确定可控的驱动力访谈相关部门将可控的驱动力与相关职责相联系定义岗位职责根据岗位职责确定衡量指标定义各关键业绩指标访谈相关部门，进一步完善指标设定目标分配权重建立综合的KPI体系确定各KPI所需数据及来源编制业绩管理报告，用以跟踪KPI确定编报频率及抄送对象召开目标制定会议，有关领导层与目标执行人协商确定实现目标的主要驱动因素结合驱动因素制定经过一定努力可以实现的目标召开目标落实会议，把目标下达给有关的执行人最终成果“业绩树形图”岗位职责定义关键业绩指标清单及定义综合的KPI体系跟踪KPI的业绩管理报告获取相关信息来源表业绩目标制定程序图负责人KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处设计业绩管理报告设计业绩目标的制定方式确定业绩的主驱动力及可控部分确定岗位职责建立KPI体系设计关键业绩指标(KPI)制订指标确定讨论业绩报告的方式确定会议参与人确定会议启动频率解释业绩差距原因提出弥补差距的行动建议业绩差距分析报告及行动建议书总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处9确定一级分行业绩的主驱动力及一级分行行长所能控制的有关项目 * 营运成本=手续费支出+汇兑损失+投资风险准备金+固定资产折旧+业务招待费+业务宣传费+其他支出+营业费用 ** 营运收益=利息收入-利息支出+金融企业往来收入-金融企业往来支出+手续费收入+投资收益可控制项目资产回报率利润资产÷市场份额存贷比成本收益比营运成本*营运收益**÷呆坏帐回收10ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据主要的可控项目，确定一级分行行长的主要职责主要可控项目一级分行行长的主要职责提高分行的资产回报率，提高资产的有效使用资产回报率改善成本/收益比，使单位投入带来的效益最大化成本/收益比人均利润最大化人均利润扩大以存款额计算的市场份额市场份额保持合理的存贷比，以便效益最大化存贷比提高贷款质量，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率呆、坏帐回收11ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制订考核一级分行行长业绩的关键指标绩效衡量指标资产回报率成本/收益比人均利润存贷比呆坏帐回收率利润最大化定义利润/资产总额，用以衡量资产投入的回报率营运成本/营运收益利润/员工数，用以衡量劳动生产率贷款额/存款额回收的呆坏帐/呆坏帐总额市场占有率扩大市场份额分行的存款额/该分行所在地区的总存款，用以衡量分行的市场占有率12ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于不同分行相互比较，这可用同样的换算关系折算得分各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平各关键业绩指标的权重将如何分配？根据工作重心进行调整综合业绩指标体系应能体现银行的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化加速递增13ICBC/991102/SH-1.12(97GB)运用相对指标(达标率)的具体计算方式关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%资产回报率成本/收益比人均利润存贷比市场占有率呆坏帐回收率14ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立考核一级分行行长业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)资产回报率100分75分50分25分0分人均利润存贷比总计100%目标以上各项之和关键业绩指标成本/收益比超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%目标值的90-100%超过目标值的0-15%超过目标值的15-35%超过目标值的35%以上超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%市场占有率超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%目标值的90-100%超过目标值的0-15%超过目标值的15-35%超过目标值的35%以上20%20%20%20%10%呆、坏帐回收率超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%10%15ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪一级分行行长关键业绩指标的业绩管理报告单位上年同期上月总利润营运成本营运收益回收的呆坏帐呆坏帐总额贷款总额分行存款额市场存款总额员工数资产总额资产回报率成本/收益比人均利润存贷比市场占有率呆坏帐回收率元元元元元元元元人元原始数据项目本月本月全支行平均本月全行平均关键业绩指标得分20%20%20%20%10%10%16ICBC/991102/SH-1.12(97GB)获取业绩管理报告的资料来源及方式报表一级分行行长业绩管理报告报表报送对象一级分行行长总行计财部频率每季一次资料来源财务报表职工花名册报表制作人计算中心计财处17ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标有些目标的实现可考虑分阶段进行目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标全行内平均水平全行内最佳水平由目标制定负责人主持召开目标制定会议目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率)与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议18ICBC/991102/SH-1.12(97GB)一级分行行长业绩目标的制定方式与内部管理控制相关密切的KPI成本/收益比资产回报率赶超时间现行水平全行平均水平全行最佳水平赶超时间如：半年如：1年与外部环境相关密切的KPI市场占有率前年去年今年明年的目标值负责人：总行计财部人均利润存贷比如：半年如：1年呆坏帐回收率赶超时间如：半年如：1年19ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定业绩报告讨论的方式关键决策会议参与人目标执行人及其上层领导、负责人我们的建议便于有关领导层了解目标执行情况主要原因会议召开频率每季一次便于有关领导层及时了解目标执行情况，同时又不致于过于频繁，影响正常工作会议主要议题分析业绩表现找出差距原因提出弥补差距的行动建议便于下一阶段有的放矢，迎头赶上20ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案21ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定分、支行业绩的主驱动力及分、支行行长所能控制的有关项目营运利润营运收益营运成本工资性费用*非工资性费用利息收入手续费收入存款利息收入贷款利息收入+人均工资性费用总员工数可控制部分不可控制部分***投资收益存款结构贷款质量++++可控制项目 * 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 ** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费存款额22ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据主要的可控项目，确定分、支行行长的主要职责主要可控项目分、支行行长的主要职责可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率所需员工数提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工手续费收入提高手续费收入贷款收益提高贷款质量，降低对高风险客户的贷款、降低风险损失率，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率存款收益扩大存款额，扩大市场占有率，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化23ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 详细说明请参见下页制订衡量分、支行行长业绩的关键指标绩效衡量指标定义收益最

大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分*市场占有率呆、坏帐回收率月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分分、支行存款额，该地区存款总额，用以衡量市场占有率回收的呆坏帐/呆、坏帐总额，用以衡量盘活贷款，清收呆、坏帐的效率手工交易笔数/信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率用以衡量ATM机的使用率可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数24ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分的设计原则应当根据不同业务产品的经济效益，分配不同的单位积分单位积分充分体现经济效益，二者近可能相近正确引导个人的行为，把工作重心投向高效益、低风险产品计算方法直观易懂，易于调动个人积极性用来指导个人的行为不应当根据业务或投入工作时间分配积分单位积分就是经济效益，二者完全一致错误引导个人的行为，把工作重心放在单纯对量的追求上一些综合的比率计算过于繁琐，个人无法直接将工作与积分直接挂钩用来替代损益表XXXXX25ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 英国的平均税后资产回报率(估计)国际银行惯例：将激励机制与业务(产品)的盈利性相挂钩50-7060-8080-10090-110100-120130-150180-200抵押贷款汽车贷款家庭股本信贷限额家庭股本贷额活动房屋贷款无担保贷款信用卡业务盈利性*激励报酬基数1分X营业额1分X

营业额2分X

营业额2分X

营业额2分X营业额3分X营业额4分X营业额当一家银行能够按业务来计算盈利能力时，它就能够调整激励机制，使高效益的业务成为工作重心举例(基点)26ICBC/991102/SH-1.12(97GB)分、支行行长业务积分的核算方式 *根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析**对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额–提前支取的定期存款额***余额根据不同的区域，分、支行有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务产品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000AA级及以上A级BB级BB级B级及以下手续费收入(每万元)业务种类活期储蓄存款(旬均余额***)单位活期存款(旬均余额)定期存款(每2000元X年)贷款(每10万元X年)中间业务收益率*-5元/户52元/户179元/户1,255元/户-3元/户343元/户1,393元/户9,911元/户157,537元/户50元/2000元净利差：2%净利差：-2%净利差：-3%净利差：-14%净利差：-19%单位积分**0142006202003,00014-4-6-30-4020027ICBC/991102/SH-1.12(97GB)活期存款收益率的计算方法每户平均余额X利差每笔交易所需成本X每户营运收益每户营运成本某一类别的活期存款每户收益率每户年均交易笔数–28ICBC/991102/SH-1.12(97GB)单位活期存款收益率的计算方法每户平均余额(18,806元)X利差3%每笔交易所需成本1元X每户营运收益(564元)每户营运成本(221元)活期存款(月末余额10,000~30,000)的每户收益率(343元/户)–举例每户年均交易笔数(221笔)29ICBC/991102/SH-1.12(97GB)定期存款收益率的计算方法借入资金利率(4.86%)–存款额2000元利差(2.61%)定期存款收益率(以2000元计算)50元/2000元X支付利率(2.25%)30ICBC/991102/SH-1.12(97GB)贷款收益率的计算方法贷款利率(9%)–贷款风险损失率(1%)利差(3%)贷款收益率(2%)借入资金利率(6%)31ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于不同分、支行相互比较，这可用同样的换算关系折算得分各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平各关键业绩指标的权重将如何分配？根据工作重心进行调整综合业绩指标体系应能体现银行的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化加速递增32ICBC/991102/SH-1.12(97GB)运用相对指标(达标率)的具体计算方式关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用呆坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用市场占有率33ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率达到一定程度后，实际得分有最高限实际得分=02535507595125160200245300达标率<80%80%达标率<90%90%达标率<100%100%达标率<110%110%达标率<120%120%达标率<130%130%达标率<140%140%达标率<150%150%达标率<160%160%达标率<170%达标率170%34ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立考核分、支行行长业绩的关键指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分关键业绩指标市场占有率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上10%呆、坏帐回收率超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%10%35ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪关键业绩指标的业绩管理报告–原则业绩管理报告设计原则数据上报要及时数据上报要经常数据上报要一致数据上报各层面要连贯管理报告要与激励机制和预算制度相配套切实可行、行之有效的业绩管理报告36ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪分、支行行长关键业绩指标的业绩管理报告单位上年同期全分行平均分元元元元元元元笔笔元元人人台元原始数据关键业绩指标得分40%10%10%10%10%10%10%全分、支行业务积分实际值AA级及以上客户贷款A级客户贷款BBB级客户贷款BB级客户贷款B级及以下客户贷款存款额本地区存款总额月手工交易笔数月ATM交易笔数回收的呆、坏帐呆、坏帐总额总员工数信贷人员ATM机可控非工资性费用业务积分市场占有率呆、坏帐回收率月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用项目上月本月全分行汇总37ICBC/991102/SH-1.12(97GB)单位全分行平均分元元元元元元元笔笔元元人人台元原始数据关键业绩指标得分40%10%10%10%10%10%10%全分、支行业务积分实际值AA级及以上客户贷款A级客户贷款BBB级客户贷款BB级客户贷款B级及以下客户贷款存款额本地区存款总额月手工交易笔数月ATM交易笔数回收的呆、坏帐呆、坏帐总额总员工数信贷人员ATM机可控非工资性费用业务积分市场占有率呆、坏帐回收率月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用项目全分行汇总分行跟踪各分、支行关键业绩指标的综合业绩管理报告分、支行A分、支行B分、支行C各分、支行汇总38ICBC/991102/SH-1.12(97GB)获取业绩管理报告的资料来源及方式报表报表制作方式报表制作人报表报送对象分、支行行长业绩管理报告自动化计算中心分、支行行长资料来源交易流水帐财务报表职工花名册频率每季一次分、支行综合业绩管理报告自动化计算中心分行行长计财处分、支行行长业绩管理报告每季一次39ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标有些目标的实现可考虑分阶段进行目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标分行内平均水平分行内最佳水平全行内最佳水平由目标制定负责人主持召开目标制定会议目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(业务积分)与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议40ICBC/991102/SH-1.12(97GB)分、支行行长业绩目标的制定方式负责人：分行行长，分行计财处与内部管理控制相关密切的KPI每笔手工交易所需的可控非工资性费用月ATM交易笔数/ATM月人均交易笔数现行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平与外部环境相关密切的KPI业务积分前年去年今年明年的目标值呆、坏帐回收率赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年每笔ATM交易所需的可控的工资性费用赶超时间如：半年如：1年如：2年市场占有率41ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定业绩报告讨论的方式关键决策会议参与人目标执行人及其上层领导、负责人我们的建议便于有关领导层了解目标执行情况主要原因会议召开频率每季一次便于有关领导层及时了解目标执行情况，同时又不致于过于频繁，影响正常工作会议主要议题分析业绩表现找出差距原因提出弥补差距的行动建议便于下一阶段有的放矢，迎头赶上42ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案43ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定分理处业绩的主驱动力及分理处主任所能控制的有关项目营运利润营运收益营运成本工资性费用**非工资性费用***利息收益手续费收入存款利息收入贷款利息收入存款额利差借入资金利息由存款结构决定的实际支付利率毛利收入信贷损失+–人均工资性费用总员工数可控制部分不可控制部分****+ * 将来设立专门的清收中心后，此项指标将不再用于考核分理处主任 ** 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 *** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 **** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费–+可控制项目呆坏帐回收率*44ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据主要的可控项目，确定分理处的主要职责主要可控项目分理处主任的主要职责可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率所需员工数提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工手续费收入提高手续费收入贷款收益加强贷款催收管理，提高呆、坏帐回收率，盘活贷款存量存款收益扩大存款额，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化45ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 详细说明请参见下页制订衡量分理处主任业绩的关键业绩指标绩效衡量指标定义收益最

大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分*月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分手工交易笔数/信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率仅适用于配有ATM机的分理处，用以衡量ATM机的使用率呆、坏帐回收率回收的呆、坏帐/呆、坏帐总额可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数每笔手工交易所需的可控非工资性费用46ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分的设计原则应当根据不同业务产品的经济效益，分配不同的单位积分单位积分充分体现经济效益，二者近可能相近正确引导个人的行为，把工作重心投向高效益、低风险产品计算方法直观易懂，易于调动个人积极性用来指导个人的行为不应当根据业务或投入工作时间分配积分单位积分就是经济效益，二者完全一致错误引导个人的行为，把工作重心放在单纯对量的追求上一些综合的比率计算过于繁琐，个人无法直接将工作与积分直接挂钩用来替代损益表XXXXX47ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 英国的平均税后资产回报率(估计)国际银行惯例：将激励机制与业务(产品)的盈利性相挂钩50-7060-8080-10090-110100-120130-150180-200抵押贷款汽车贷款家庭股本信贷限额家庭股本贷额活动房屋贷款无担保贷款信用卡业务盈利性*激励报酬基数1分X营业额1分X

营业额2分X

营业额2分X

营业额2分X营业额3分X营业额4分X营业额当一家银行能够按业务来计算盈利能力时，它就能够调整激励机制，使高效益的业务成为工作重心举例(基点)48ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分的核算方式 *根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析**对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额–提前支取的定期存款额***余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明业务产品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手续费收入(每万元)业务种类活期储蓄存款(旬均余额)***单位活期存款(旬均余额)定期存款(每2000元X年)中间业务收益率*-5元/户52元/户179元/户1,255元/户-3元/户343元/户1,393元/户9,911元/户157,537元/户50元/2000元单位积分**0142006202003,000120049ICBC/991102/SH-1.12(97GB)活期存款收益率的计算方法每户平均余额X利差每笔交易所需成本X每户营运收益每户营运成本某一类别的活期存款每户收益率每户年均交易笔数–50ICBC/991102/SH-1.12(97GB)单位活期存款收益率的计算方法每户平均余额(18,806元)X利差3%每笔交易所需成本1元X每户营运收益(564元)每户营运成本(221元)活期存款(月末余额10,000~30,000)的每户收益率(343元/户)–举例每户年均交易笔数(221笔)51ICBC/991102/SH-1.12(97GB)定期存款收益率的计算方法借入资金利率(4.86%)–存款额2000元利差(2.61%)定期存款收益率(以2000元计算)50元/2000元X支付利率(2.25%)52ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于不同分理处相互比较，这可用同样的换算关系折算得分各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平各关键业绩指标的权重将如何分配？根据工作重心进行调整应能体现银行的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化加速递增53ICBC/991102/SH-1.12(97GB)运用相对指标(达标率)的具体计算方式关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用呆坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用54ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率达到一定程度后，实际得分有最高限实际得分=02535507595125160200245300达标率<80%80%达标率<90%90%达标率<100%100%达标率<110%110%达标率<120%120%达标率<130%130%达标率<140%140%达标率<150%150%达标率<160%160%达标率<170%达标率170%55ICBC/991102/SH-1.12(97GB)* 对于无ATM机的分理处，此项权重为20%**仅适用于配备有ATM机的分理处建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%56ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪关键业绩指标的业绩管理报告–原则业绩管理报告设计原则数据上报要及时数据上报要经常数据上报要一致数据上报各层面要连贯管理报告要与激励机制和预算制度相配套切实可行、行之有效的业绩管理报告57ICBC/991102/SH-1.12(97GB)单位全分、支行汇总本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数元元元元万元笔笔人人台元原始数据关键业绩指标得分40%20%10%10%10%10%项目活期储蓄(旬均余额<1500元)活期储蓄(旬均余额1500-5,000元)活期储蓄(旬均余额5,000-10,000元)活期储蓄(旬均余额10,000元)单位活期储蓄(旬均余额<10,000元)单位活期储蓄(旬均余额10,000-30,000元)单位活期储蓄(旬均余额30,000-100,000元)单位活期储蓄(旬均余额100,000-1,000,000元)单位活期储蓄(旬均余额1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、坏帐呆坏帐总额手续费收入月手工交易笔数月ATM交易笔数总员工数信贷人员ATM机可控非工资性费用业务积分呆、坏帐率回收率月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用全分、支行平均跟踪分理处主任关键业绩指标的业绩管理报告本月上月上年同期58ICBC/991102/SH-1.12(97GB)单位全分、支行汇总本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数本月净增户数元元元元万元笔笔人人台元原始数据关键业绩指标得分40%20%10%10%10%10%项目活期储蓄(旬均余额<1500元)活期储蓄(旬均余额1500-5,000元)活期储蓄(旬均余额5,000-10,000元)活期储蓄(旬均余额10,000元)单位活期储蓄(旬均余额<10,000元)单位活期储蓄(旬均余额10,000-30,000元)单位活期储蓄(旬均余额30,000-100,000元)单位活期储蓄(旬均余额100,000-1,000,000元)单位活期储蓄(旬均余额1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、坏帐呆坏帐总额手续费收入月手工交易笔数月ATM交易笔数总员工数信贷人员ATM机可控非工资性费用业务积分呆、坏帐率回收率月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用全分、支行平均各分、支行跟踪下属分理处关键业绩指标的综合业绩管理报告各分理处汇总分理处A分理处B分理处C59ICBC/991102/SH-1.12(97GB)获取业绩管理报告的资料来源及方式报表报表制作方式报表制作人报表报送对象分理处主任业绩管理报告手工填制并逐步转化为自动化生成计算中心分理处主任资料来源交易流水帐贷款台帐财务报表职工花名册频率每季一次各分、支行下属分理处综合业绩管理报告自动化计算中心分、支行行长分理处主任业绩管理报告每季一次60ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标有些目标的实现可考虑分阶段进行目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标分行内平均水平分行内最佳水平全行内最佳水平由目标制定负责人主持召开目标制定会议目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(业务积分)与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议61ICBC/991102/SH-1.12(97GB)分理处主任业绩目标的制定方式与内部管理控制相关密切的KPI每笔手工交易所需的可控非工资性费用月ATM交易笔数/ATM月人均交易笔数现行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平与外部环境相关密切的KPI业务积分前年去年今年明年的目标值负责人：分、支行行长呆、坏帐回收率赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年每笔ATM交易所需的可控的工资性费用赶超时间如：半年如：1年如：2年62ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定业绩报告讨论的方式关键决策会议参与人目标执行人及其上层领导、负责人我们的建议便于有关领导层了解目标执行情况主要原因会议召开频率每季一次便于有关领导层及时了解目标执行情况，同时又不致于过于频繁，影响正常工作会议主要议题分析业绩表现找出差距原因提出弥补差距的行动建议便于下一阶段有的放矢，迎头赶上63ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案64ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定储蓄所业绩的主驱动力及储蓄所主任所能控制的有关项目 * 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 ** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费可控制项目营运收益营运成本存款额利差借入资金利率由存款结构决定的实际支付利率工资性费用*非工资性费用**可控制部分不可控制部分***人均工资性费用总员工数X–X+–+营运利润65ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据主要的可控项目，确定储蓄所主任的主要职责主要可控项目储蓄所主任的主要职责营运收益扩大存款额，优化存款结构，降低实际支付利率，使利差收益最大化所需员工数提高劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率66ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 详细说明请参见下页制订考核储蓄所主任业绩的关键指标绩效衡量指标定义利差收益最大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分*月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分手工交易笔数/总人数，用以衡量劳动生产率仅适用于配有ATM机的储蓄所，用以衡量ATM机的使用率可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数67ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分的设计原则应当根据不同业务产品的经济效益，分配不同的单位积分单位积分充分体现经济效益，二者近可能相近正确引导个人的行为，把工作重心投向高效益、低风险产品计算方法直观易懂，易于调动个人积极性用来指导个人的行为不应当根据业务或投入工作时间分配积分单位积分就是经济效益，二者完全一致错误引导个人的行为，把工作重心放在单纯对量的追求上一些综合的比率计算过于繁琐，个人无法直接将工作与积分直接挂钩用来替代损益表XXXXX68ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 英国的平均税后资产回报率(估计)国际银行惯例：将激励机制与业务(产品)的盈利性相挂钩50-7060-8080-10090-110100-120130-150180-200抵押贷款汽车贷款家庭股本信贷限额家庭股本贷额活动房屋贷款无担保贷款信用卡业务盈利性*激励报酬基数1分X营业额1分X

营业额2分X

营业额2分X

营业额2分X营业额3分X营业额4分X营业额当一家银行能够按业务来计算盈利能力时，它就能够调整激励机制，使高效益的业务成为工作重心举例(基点)69ICBC/991102/SH-1.12(97GB) * 储蓄存款的每户收益根据抽样1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 ** 对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分净增额指新增定期存款额-提前支取的定期存款额 *** 余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务积分的核算方式业务种类业务产品收益率*单位积分**(1)活期储蓄存款(按旬均余额划分)***<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元-5元/户52元/户179元/户1,255元/户50元/2000元014201定期储蓄存款(每2000千元X年)70ICBC/991102/SH-1.12(97GB)活期储蓄存款收益率的计算方法每户平均余额X利差每笔交易所需成本X每户营运收益每户营运成本某一类别的活期储蓄存款每户收益率每户年均交易笔数–71ICBC/991102/SH-1.12(97GB)活期储蓄存款收益率的计算方法每户平均余额(530元)X利差3%每笔交易所需成本1元X每户营运收益(16元)每户营运成本(21元)旬均余额小于1500元的活期储蓄存款每户收益率(-5元/户)–举例每户年均交易笔数(21笔)72ICBC/991102/SH-1.12(97GB)定期储蓄收益率的计算方法借入资金利率(4.86%)X存款额2000元利差(2.61%)定期储蓄收益率(以2000元计算)50元/2000元X年X支付利率(2.25%)73ICBC/991102/SH-1.12(97GB)建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于不同储蓄所相互比较，这可用同样的换算关系折算得分各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平各关键业绩指标的权重将如何分配？根据工作重心进行调整应能体现银行的战略目标、工作重心，并随市场调整而作适当变化加速递增74ICBC/991102/SH-1.12(97GB)运用相对指标(达标率)的具体计算方式关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用75ICBC/991102/SH-1.12(97GB)业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率达到一定程度后，实际得分有最高限实际得分=02535507595125160200245300达标率<80%80%达标率<90%90%达标率<100%100%达标率<110%110%达标率<120%120%达标率<130%130%达标率<140%140%达标率<150%150%达标率<160%160%达标率<170%达标率170%76ICBC/991102/SH-1.12(97GB)* 对于无ATM机的储蓄所，此项权重为40%**仅适用于配备有ATM机的储蓄所***对于无ATM机的储蓄所，此项权重为20%关键业绩指标权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*20%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**20%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%每笔手工交易所需的可控非工资性费用***20%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系每笔ATM交易所需的可控非工资性费用**目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上10%77ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪关键业绩指标的业绩管理报告–原则业绩管理报告设计原则数据上报要及时数据上报要经常数据上报要一致数据上报各层面要连贯管理报告要与激励机制和预算制度相配套切实可行、行之有效的业绩管理报告78ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪储蓄所主任关键业绩指标的业绩管理报告单位上年同期上月活期储蓄(旬均余额<1500元)活期储蓄(旬均余额1500-

5000元)活期储蓄(旬均余额5000-10000元)活期储蓄(旬均余额10000元)本期新增的定期储蓄(折算成一年期限)提前支取的定期存款月手工交易笔数月ATM交易笔数总员工数ATM机可控非工资性费用业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用月净增户数月净增户数

月净增户数月净增户数元(以本金X期限换算而得)元笔笔人台元原始数据项目本月本月全支行平均本月全行平均关键业绩指标得分40%20%20%10%10%79ICBC/991102/SH-1.12(97GB)各分、支行跟踪下属储蓄所关键业绩指标的综合业绩管理报告分、支行下属储蓄所汇总储蓄所A储蓄所B储蓄所C单位月净增户数月净增户数

月净增户数月净增户数元(以本金X期限换算而得)元笔笔人台元原始数据项目本月全支行平均本月全行平均关键业绩指标得分40%20%20%20%20%活期储蓄(旬均余额<1500元)活期储蓄(旬均余额1500-

5000元)活期储蓄(旬均余额5000-10000元)活期储蓄(旬均余额10000元)本期新增的定期储蓄(折算成一年期限)提前支取的定期存款月手工交易笔数月ATM交易笔数总员工数ATM机可控非工资性费用业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的非工资性费用每笔ATM交易所需的非工资性费用80ICBC/991102/SH-1.12(97GB)获取业绩管理报告的资料来源及方式报表报表制作方式报表制作人报表报送对象储蓄所主任业绩管理报告手工填制并逐步转化为自动化生成计算中心储蓄所主任资料来源交易流水帐财务报表职工花名册频率每季一次各分、支行下属储蓄所综合业绩管理报告自动化计算中心分、支行行长储蓄所主任业绩管理报告每季一次81ICBC/991102/SH-1.12(97GB)制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标有些目标的实现可考虑分阶段进行目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标分行内平均水平分行内最佳水平全行内最佳水平由目标制定负责人主持召开目标制定会议目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(业务积分)与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议82ICBC/991102/SH-1.12(97GB)储蓄所主任业绩目标的制定方式与内部管理控制相关密切的KPI每笔手工交易所需的可控非工资性费用月ATM交易笔数/ATM月人均交易笔数现行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平与外部环境相关密切的KPI业务积分前年去年今年明年的目标值负责人：分、支行行长赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年每笔ATM交易所需的可控的工资性费用赶超时间如：半年如：1年如：2年83ICBC/991102/SH-1.12(97GB)确定业绩报告讨论的方式关键决策会议参与人目标执行人及其上层领导、负责人我们的建议便于有关领导层了解目标执行情况主要原因会议召开频率每季一次便于有关领导层及时了解目标执行情况，同时又不致于过于频繁，影响正常工作会议主要议题分析业绩表现找出差距原因提出弥补差距的行动建议便于下一阶段有的放矢，迎头赶上84ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案85ICBC/991102/SH-1.12(97GB)一个良好的激励机制应当是...建议的方式奖励水平激励机制应与个人业绩相关，并且奖励水平有一定的比重(根据工行现行工资结构，浮动工资应与业绩表现全额挂钩)主要原因较低的奖励水平不能调动职工积极性，不能表现上级领导对该业绩的重视程度；但奖励水平也不能过高，否则固定工资水平偏低，无法保证基本生活需求获奖者分布业绩最优者与最差者的奖励应拉开差距获奖者分布应“两头小，中间大”，并且获奖面应涉及到80%的有关人员如果没有拉开优劣之间的差距，无法调动个人积极性如果获奖面较窄，人们会认为很难获得奖励，反而打击积极性并且造成“少数几个表现突出的人”与“其他大部分人”之间的分化奖励方式奖励方式应多样化，包括物质，非物质以及职业升迁。物质奖励包括发放奖金、上调基本工资；非物质奖励包括表彰、行长签名信等，还应根据业绩决定升迁、去留良好的激励机制不仅包括物质上的奖励，还包括非物质奖励及职业前景86ICBC/991102/SH-1.12(97GB)国际先进经验表明，奖金占个人收入的比例至少应在10%以上银行经理奖金占工资的比例(%)资料来源：

11家外国大型银行调查统计ABCDEFGHIJK绩优银行87ICBC/991102/SH-1.12(97GB)获奖者分布有两种形式优点强制性排名分布缺点可以控制奖金的分配情况能拉开档次由于奖金取决于整体的水平，透明度不高自由分布透明度较高个人业绩就决定奖金额，便于个人自行换算奖金金额应科学设置目标，使得奖金水平可以拉开档次所采用的方式88ICBC/991102/SH-1.12(97GB)与业绩表现密切相关的四种奖励方式上浮基本工资决定升迁/去留非物质奖励详细说明根据工作职位、经验和业绩表现决定下一年度的基本工资调整幅度颁发奖金根据关键业绩指标得分，确定所颁发的奖金额度根据历年来的业绩表现，决定职业发展前景适应的非物质奖励是有效的激励机制的一个不可或缺的组成部分89ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例奖金占固定工资的比例关键业绩指标得分%设计原则个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于计算个人奖金占固定工资的最高限为30%，此时业绩指标得分为180分奖金占固定工资的比例=1/6X

关键业绩指标得分/100X100% * 包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分奖金的最高限90ICBC/991102/SH-1.12(97GB)重庆分行负责营运成本控制的关键岗位基本工资和奖金比例

* 见上页计算奖金占固定工资的比例固定工资(1)个人资金占固定工资比例*(2)奖金(3)=(1)X(2)分行行长分、支行行长分理处主任储蓄所主任关键岗位91ICBC/991102/SH-1.12(97GB)一个良好的业绩考核、激励机制会适当拉开奖金水平的差距，使获奖者分布呈“中间大，两头小”无奖金(占工资的0%) * 假设奖金最高限为工资的30%百分比少量奖金(占工资的0-10%)一半奖金(占工资的10-20%)大部分奖金(占工资的20-25%)全部奖金(占工资的30%)*92ICBC/991102/SH-1.12(97GB)个人业绩与职业发展前景密切相关依据程序原因升职保留原职或换同级岗位淘汰工作表现优秀工作态度积极工作表现良好工作态度良好工作表现差工作态度差(1)连续两年平均关键指标得分为前10%(2)征求上调新岗位的意愿(3)培训(4)升职(1)连续两年平均关键指标得分为前80%(2)征求换同级岗位的意愿(3)保留原职或换同级岗位竞争上岗发挥个人能动性增加工作挑战性给愿意保留原职的良好表现者稳定发展、钻研专业知识的机会；同时提供变换的工作环境者，给愿意换同级岗位的人员增加工作挑战性(1)连续两年平均关键指标得分为最后20%(2)探讨业绩差的原因(3)跟踪察看(4)刊登招聘广告(5)解聘(6)发放遣散费竞争上岗93ICBC/991102/SH-1.12(97GB)非物质奖励方式是激励机制的重要组成部分每年按业绩评选该层面的先进工作者，可以冠以“星级主任”等荣誉称号先进工作者行长签名信培训机会对先进工作者颁发由行长亲自签名的信笺对先进工作者提供培训机会，提高职业技能，领导技巧94ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案95ICBC/991102/SH-1.12(97GB)根据去年营业费用按比例分解支行分解其列支项费用计划，并下达分理处列支费用计划根据去年各支行营业费用按比例分解各支行营业费用计划明确专项费用额度分行预提专项费用，并下达支行营业费用计划目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本计划制定过程主要依据潜在问题主要原因财政部对总行有费用要求总行提出的全行降本目标百分比根据去年营业费用和降本目标制定今年费用计划总额明确专项费用额度总行下达分行年度营业费用计划年终支行或分行发现超

支，需审请增加计划缺乏前期自下而上订立计划和反馈过程计划下达通常没有伴随相关的降本举措，难以确保完成某些可以降本的潜力未得到发掘，如：在营业费用有多余时多开会，买文具多进行网点装修上级往往不了解降本潜力所在，制定计划不合理不存在系统地寻找降本潜力，制定降本举措的过

程，过多依赖去年费用支出作为今年依据，促使各层面多支出对某些需要支出的项目无法开支投资。如：定有明确的业务招待费额度等；新业务开发缺乏资源上级往往不了解业务发展的需求，专款专用规定过多分行，支行也未建立对不同业务客户成本投入利润的分析，无法确定具体投资方向财政部要求年底上交所有利润也导致了年底突击用款现象的发生96ICBC/991102/SH-1.12(97GB)跟踪控制总行由上至下按各利润中心*制订目标分行由上至下，由下至上相结合，制订各利润中心目标编制预算通过预算解决出现的误差由上至下目标应一致目标应具有现实性目标与总行目标一致设立的目标经努力可以实现，具有现实性预算执行人应积极参与编制过程收入、成本预测的准确性须获得有关各领导层的支持系统能准确，及时提供报表信息注重“可控”因素能提前发现潜在的问题各层面连续跟踪对出现的误差及时判断其严重性了解原因提出解决措施国际先进银行的预算工作流程关键成功因素 * 利润中心可按业务(产品)、客户群、区域等不同方式进行划分97ICBC/991102/SH-1.12(97GB)短期内，重庆分行可以改进营业费用预算拨款方式–确定营业费用各项目的主要驱动力，并以此作为预算分配的依据营业费用与人有关与交易有关工资性费用非工资性费用与场所有关按实际交易量进行分配费用预算与人有关98ICBC/991102/SH-1.12(97GB)主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案99ICBC/991102/SH-1.12(97GB)营运成本控制系统短期改进方案试点实施的目的目的进一步调整所设计的个人业绩考核跟踪及激励机制预见将来推广时可能遇到的困难与解决方法确保将来推广的成功率成功的标准个人业绩考核、跟踪及激励机制最终定稿产生一份完整的业绩管理报告并进行业绩评分按期完成试点实施计划(六周)营运成本控制系统的短期改进方案获得有关各方的一致通过并得以推广100ICBC/991102/SH-1.12(97GB)试点工作的主要步骤与内容主要工作1.1确定试点分、支行的相应储蓄所1.2确定试点项目小组成员1.3确定项目指导委员会成员1.4启动会2.1明确改进方案的具体内容2.2制定沟通计划1.确定试点及项目小组成员2.制定对内沟通计划3.收集资料4.修改方案5.编制业绩报告3.收集KPI所需的资料5.1编制业绩报告5.2上报分、支行6.确定最终改进方案6.1总结试点经验6.2最终改进方案定稿6.3详细操作手册主要成果对内沟通计划KPI所