创业公司顾问客户服务培训手册1

Gettingagoodstart好的开始是成成功的一半（（1）我们如何开展展项目—智诚创业公公司顾问客户户服务培训手手册保密01.我们如如何开展项目目A.不同同项目中智诚诚创业的不同同角色B.智诚诚创业咨询项项目的典型流流程C.在团队队中工作D.明确顾顾问角色和我我们对您的期期望11.我们如何何开展项目大多数进行中中项目的客户户关系由客户户服务团队（（CST）来来管理。核心心客户服务团团队帮助客户户确定他们对对业绩改善的的期望以及发发展智诚创业业在客户达到到期望过程中中的地位。¶智诚创业在项项目中的角色色是理解客户户期望我们能能创造的变革革的关键；同同时也设定了了客户对项目目反馈的基本本参数。¶ 智诚诚创业咨询项项目的典型流流程描述的是是项目过程中中咨询团队如如何活动，以以及您的角色色。¶ 在团队队中工作是智智诚创业的基基本原则，团团队是智诚创创业组织结构构的基石；在在智诚创业，，您遇到的团团队工作的情情形也许会和和您以往的经经验有所不同同。¶ 明确自自己的角色和和我们对您的的期望帮助您您在工作的开开始阶段就能能努力做好您您所需要做的的。我们讨论项目目的这些方面面是出于两个个目的：告诉诉你项目中经经常会发生的的事情和各种种情况下你的的角色和责任任注：客户服务务团队，简称称CST(ClientServiceTeam)。。一组具有相相关、互补技技能的智诚创创业员工在一一段较固定的的时间内为客客户取得高效效的改善。21-A：不同同项目中智诚诚创业的不同角色项目成功的秘秘诀在于运用用客户能够理理解、赞赏并并反馈的方式式解决正确的的问题。因此此，我们解决决问题的方法法、项目过程程、与客户共共同工作中的的角色扮演都都因我们要解解决的问题的的实质不同、、视客户和项项目团队对问问题最初的理理解及对共同同工作最有效效的方式的判判断而定。无无论解决问题题的方法是什什么，我们都都用顶级管理理的眼光去看看待问题，以以保证我们的的解决方案是是最佳的，综综合的。举个个例子：在一一个评估销售售力度的项目目中，我们会会先确定客户户所有的战略略都是清晰的的，所有项目目建议都支持持这些战略。。这种多变性意意味着您在执执行项目的过过程中所扮演演的角色会多多变。决定这这种不确定性性的很大程度度上是客户在在解决问题过过程中的参与与和反馈。当当客户的参与与变化的时候候，我们的角角色也要随之之变化。31：独立的问问题解决者（（problemsolver））相对来讲客户户较少的参与与。如：与客客户保持一定定的距离，补补充客户所提提供的资源并并贡献我们客客观的解决问问题的专业知知识。这种情情况下，客户户充分授权我我们来解决问问题。这种情情况下，往往往客户对我们们的能力很有有信心，会按按照我们的建建议去实施。。这时，您将会会花大量的时时间在办公室室里，分析、、讨论，并定定期向客户汇汇报项目进展展。4客户适度的参参与，单个业业务单元的战战略研究项目目通常是这种种模式（下页页的图表1－－1说明了此此类项目的典典型流程）。。除了有一个个全职协作的的客户方小组组外，我们还还要经常与客客户的关键人人物开讨论会会，来确立双双方的对项目目共同的理解解和各自的责责任，同时充充分利用他们们的经验和专专业知识。这种情况下，，你可能会绝绝大多数时间间在客户处工工作，与客户户方的组员一一起工作并帮帮助他们理解解智诚创业解解决问题之道道，虽然工作作的重心仍然然应该是分析析和解决问题题，但你还要要充分运用沟沟通和交流的的能力，来保保证客户方人人员在解决问问题过程中的的共同承担责责任、提出解解决方案。2：解决问题题伙伴(Problem-solving)5认可客户战战略所希望望达成的目目标在不考虑所所服务的市市场的前提提下，确定定组织模式式的优劣理解客户面面临的问题题和挑战（（如需求供供给出现问问题）分析环境及及潜在的变变化；徽观观中的供应应商、竞争争者和分销销商寻找有可能能获得竞争争优势和实实现战略目目标的机会会（如：现现有新的竞竞争基础、、现有/新新的行业结结构）客户能否展展开竞争；；竞争对手手如何反应应；服务对对象如何反反应；会导导致什么肃肃的财务结结果；从中中挑选最优优方案作出实施计计划，相京京戏调整组组织结构和和运模式以以友撑战略略的实施重新审查实实程、环境境及行业链链的变化，，进行相应应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单单元定义决定战战略的环境境进行环境分分析形成战略的的假设测试不同的的策略结果并选择最优优实施调整业务单元战战略研究流流程——决决定何处、、何时以及及如何竞争争图表1－16客户高度的的参与。例例子如下页页的“全面面运营绩效效（TotalOperationalPerformance））”咨询项项目，这种种项目中智智诚创业培培训并管理理一个较庞庞大的客户户队伍，由由他们负责责收集数据据，运用恰恰当的方法法分析，并并就三个纬纬度（成本本、质量和和服务）的的绩效提出出自己的意意见。这种种模式可以以在短期内内处理大量量的信息并并充分利用用客户对自自身运营的的经验和知知识。把提提建议的权权利和责任任交给将来来实施这些些建议的人人将会大大大提高未来来成功的可可能性。我我们通过保保证高质量量的工作，，扮演向导导、教练、、榜样、沟沟通员的角角色以保证证每个人知知道发生了了什么及其其重要性，，来贡献我我们的价值值。因为客户承承担了分析析的主要工工作，您应应该管理其其他人的工工作，同时时处理可能能出现的障障碍。这个个角色要求求非常高的的沟通能力力和敏感度度。3：流程管管理者7TotalOperationalPerformanceFocus：提提高成本/质量/服服务的绩效效确定项目的的这个设计计挑选并培训训管理团队队建立TOP项目和基基本预算计划沟通的的日程建立持续的的人力资源源计划产生并评估估解决方案案为项目作准准备再次评估方方案并作最最终结论对已达成的的结论制定定实施计划划实施建立数据库确定每一个个TOP项项目组的任任务确定支持上上述目标的的每一个活活动确定最终产产品和服务务估算每一个个最终产品品的成本分析目标、、活动和终终点产品产生第一轮轮的解决方方案评估这些方方案与更高层次次的管理者者、供应商商和客户验验证方案TOP项目目组的管理理者向管理理委员会作作讲解委员会评估估方案并决决策委员会将同同意的方案案与TOP小组沟通通并由其制制定实施计计划实施计划交交给管理者者以获得批批准TOP项目目小组实施施阶段进展向向高级管理理者汇报阶段012345图表1－284：流程设设计者及协协助者与客户是伙伙伴关系，，“能力构构建（Capability-building）”项项目是很好好的例子。。下页（图图表1－3）显示了了为支持战战略实建立立新能力的的例子———如依靠成成本竞争转转向靠服务务竞争，这这种情况下下，我们的的角色将主主要是为客客户设计一一个学习流流程并支持持实施，简简单说，赋赋予客户变变化的能力力而不仅仅仅是解决一一个智力问问题。为了了实现这个个目标，我我们帮助个个人理解变变化的必要要性，认识识变化的必必要条件同同时付诸新新行动。当当大的变化化发生的时时候，我们们往往需要要同时在由由上向下的的方向设定定，由底层层开始的绩绩效提高和和跨职能的的流程重组组三方面努努力（例子子请参见图图表1－4）。您可能会参参与分析变变化的必要要性并分析析一些细节节，也可能能设计并组组织讨论会会，或引导导客户这样样做并领导导执行此工工作的客户户小组。尽尽管分析和和综合的能能力也很重重要，但引引导客户注注意力、认认识并克服服个人或群群体对变化化的抵触、、以及灵活活调整项目目流程将是是保证项目目成功的关关键技能。。9建立制度技技能：流程程诊断和设设计1.评价绩绩效和前景景2.研究战战略价值特征（（what?）价值传递（（how?）3.定义及及认识技能能宏/徽观技技能认识技能水水平决定价值4.重新定定义重要工工作确认新/旧行为为5.设计技技能培训计计划系统结构员工风格共同价值6.准备好好变化责任能力各种水平7.由上向向下的行动动计划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向向上的行动动计划Pilots`1000flowers’’图表1－310公司的演变变：三维领领导顶层领导职员运营2.从底层层开始的绩绩效提高。。利用公司不不同的小组组用新方法法解决问题题、提高绩绩效：客户户分析、寻寻根分析（（Root-causeanalysis））、范例、、工作重新新设计1.由上向向下的方向向设定。在在整个组织织中选择重重点并为绩绩效提高进进行环境准准备目标设定远景整体流程设设计培训沟通考核3.跨职能能的流程重重组。用新的方法法开展活动动和控制信信息流，以以实现成本本、质量/时效管理理的新突破破图表1－4115：客户个个人的辅导导员任何一个项项目中，每每个顾问都都在某种程程度上扮演演这个角色色。当一个个项目的主主要目的是是这样时，，往往由高高级顾问（（管理层成成员：MGMs－ManagementGroupMembers））来承担这这一角色而而非顾问团团队。在您职业生生涯的初期期，您很可可能没有机机会扮演这这一角色，，但是在绝绝大多数的的项目中您您都有机会会成为客户户项目团队队成员或客客户方管理理人员的辅辅导员。12绝大多数项项目因办事事处或项目目经理不同同而不同，，也因客户户的广泛性性而不同。。在某些国国家，当地地文化决定定了客户会会在所有项项目中都有有广泛的参参与；而在在另一些地地方，我们们的团队通通常只和小小规模的客客户团队一一起以较少少互动的形形式工作。。总体来看看，我们扮扮演独立问问题解决者者的项目在在减少，而而作为流程程管理者、、设计者、、协助者的的项目在增增加*。。主要的项项目都是以以解决问题题伙伴的形形式出现。。理解您在项项目中的角角色可以帮帮助您确定定哪些技能能是您最需需要的，同同时也意识识到您在您您的首个项项目上取得得成功的因因素并不一一定是以后后的项目中中必须的。。不同项目间间我们的角角色差别巨巨大*：您会听听到人们谈谈及“三角角形－P””项目，““三角形形－P”指指业绩中心心、13图表1－5“△P”－－关注绩绩效的员工工激励流程程PeoplePurposeProcessPerformance14图表1－5（续）“△P”的的核心要要素△P151-B：智智诚创业业咨询项目目的典型流流程1）项目初初始化项目商谈撰写项目建建议书（LOP）组建团队2）项目启启动向客户介绍绍项目团队队和项目召开项目启启动会结构化工作作3）设计解解决方案阐明假设并并验证假设设寻找事实并并分析得出结论4）报告5）实施16尽管我们的的角色和客客户面临的的问题的多多样性决定定了没有任任何两个咨咨询项目是是完全一致致的，但绝绝大多数项项目都要经经历如下五五大阶段：：初始、启启动、设计计解决方案案、报告和和实施（图图表1－6）。不不过，每类类项目会侧侧重某些阶阶段。例如如：一个业业务单元战战略项目会会在第三阶阶段－解决决问题期间间投入的时时间最多；；而一个建建立组织技技能项目可可能会在第第五阶段－－项目实施施阶段投入入更多的时时间。这一节描述了了一个典型项项目，可以帮帮助您了解项项目流程和您您在其中的角角色。1-B：智智诚创业咨询询项目的典型型流程171.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨询项目目流程图表1－6181）项目初始始阶段公司咨询项目目的主要来源源：¾的咨询项目目来自于现有有客户的续单单20%的咨询询项目来自合合伙人直接打打单或其它接接触方式其余的项目来来自三年内未未合作的老客客户再次接触触初始化阶段我我们有一些相相关细节工作作需要完成，，包括准备书书面协议，通通常是项目建建议书（LOP-LetterofProposal）；同时组组建项目团队队。19项目商谈1）项目初始始阶段项目商谈一般般由MGM负负责。智诚创创业的原则是是每个客户要要有至少两个个MGM以扩扩大经验基础础，提供持续续服务并建立立质量保证。。如果这个项项目的项目经经理已经确定定，他/她也也可以参与到到商谈中。如果是一个核核心服务团队队为客户工作作，那么项目目的目标是在在客户的日程程上争取优先先权。对于新客户，，MGM要确确定了解客户户现状和需求求所需要的的分析，还需需要同客户方方的高级管理理人员会谈以以了解他们面面临的问题。。需要确定客客户的问题是是否在我们能能力所及的范范围而且客户户足够重视他他们的问题并并愿意为此支支付费用。通通常，还应当当访谈客户的的经理们，看看他们是否在在行动需求上上达成一致。。如果问题达达到了这些标标准，那么商商谈阶段就结结束了。如果果MGM们确确定我们可以以帮助客户同同时客户出于于建设性的原原因也选择了了我们并愿意意执行我们的的方案，那么么就该开始讨讨论人选、时时间和项目管管理了。此间，您的工工作是：为MGM做会议议准备，查阅新项目文文档并进行行行业、竞争对对手、财务分分析。如果你你被指定进行行一个分析，，一定要查看看MGM的新新项目文件，，因为这些文文件通常会包包括同一客户户的其他项目目建议书，项项目建议书经经常是相关的的。20撰写项目建议议书1）项目初始始阶段在与客户商谈谈之后——这这通常需要较较长时间———MGM会和项目经理理一起拟订一一个文件，通通常是项目建建议书，但也也可能是一个个不太正式的的“授权调查””文件。虽然项项目建议书是是没有法律效效力的，但它它能对智诚创创业和客户的的“合同”产产生影响。（（我们偶尔才才会使用具有有法律效力的的合同，譬如如和公共部门门的客户之间间。）项目建建议书通常应应该阐明以下下几点：（见下页）21如果你将参加加一个新项目目的工作，那那么你要做的的第一件事就就是查阅包含含项目建议书书在内的新项项目文档。每每个项目都有有一个新项目目报告称作NE表，它主主要介绍该项项目范围和商商谈过程。一一些办事处给给所有已完成成项目建立NE表。阅读读哪些文件可可以帮助我们们尽快进入状状态。解释客户问题题产生的背景景与复杂性，，说明客户目目前的机遇总结客户当前前需要解决的的关键问题，，预测可能的的结果定义项目目标标和最终成果果以及可能的的问题明确项目研究究的范围：业业务、功能、、地理位置。。描述项目研研究的深度与与广度，研究究的重点，深深入细节的程程度等讨论项目研究究的主要方法法。解释团队队工作的工作作重点，阶段段性成果和需需要客户提供供的帮助制定人员计划划和时间计划划。诸如：智智诚创业人员员数量、人员员背景介绍、、客户方人员员的数量、项项目持续时间间和项目中间间报告会的时时间等。撰写项目建议议书（续）1）项目初始始阶段22组建团队1）项目初始始阶段如果客户确定定和智诚创业业合作，那么么我们就要组组建团队了。。公司的强大大力量之一在在于各办事处处可以根据需需要借调顾问问。任何时候候，都有15％左右的顾顾问在为其他他办事处的项项目工作。当当某个办事处处非常忙的时时候，MGM会被迫请求客客户延缓项目目开始的时间间以保证建立立合适的团队队。不可预见的人人员变动是很很常见的，项项目扩展或者者延期；负责责您的发展的的MGM会认认为该项目不不适合您的进进一步发展，，虽然您能胜胜任这个客户户的工作。许多项目中我我们也会启用用全职或者兼兼职的客户员员工加入项目目团队。我们们认为这样可可以提高工作作质量，增进进对方的理解解和实施力度度。和核心客客户或现有客客户一起，我我们可以很好好地选择团队队成员。而对对于，新客户户我们很少能能了解足够的的情况以点名名要求对方人人员参与，我我们只能描述述我们对需要要的人员的要要求。我们需需要的客户人人员常常是公公司中最忙的的，所以客户户未必愿意让让他们参与。。所以我们的的第一选择不不一定可以达达到，但我们们会努力组建建最好的团队队并共同工作作。23项目商谈撰写项目建议议书组建团队目标负责人方法你的角色定义问题明确需求明确确我我们们的的价价值值达成成协协议议建立立客客户户关关系系商谈谈结结果果文文本本化化就项项目目目目标标达达成成一一致致使项项目目团团队队的的能能力力适适应应项项目目需需求求为员员工工提提供供发发展展的的机机会会2名名公公司司管管理理团团队队成成员员项目目指指导导——有有时时会会需需要要项项目目经经理理、、助助理理和和编编辑辑的的帮帮助助办公公室室经经理理/员员工工协协调调人人和项项目目负负责责人人访谈谈分析析项目目背背景景介介绍绍项目目中中的的关关键键问问题题项目目目目标标项目目内内容容工作作方方法法项目目成成果果定定义义人员员与与时时间间安安排排公司司内内部部讨讨论论与客客户户间间的的讨讨论论了解解项项目目背背景景帮助助分分析析问问题题理解解项项目目建建议议书书的的内内容容明确确自自我我发发展展需需求求与导导师师讨讨论论项项目目的的侧侧重重熟悉悉团团队队成成员员1））项项目目初初始始阶阶段段242））项项目目启启动动阶阶段段好的的开开始始是是成成功功的的一一半半。。我我们们为为客客户户提提供供价价值值的的效效力力很很大大程程度度上上依依赖赖我我们们进进入入客客户户组组织织时时的的效效果果。。与与客客户户沟沟通通我我们们的的意意图图，，利利用用智智诚诚创创业业最最佳佳的的想想法法并并结结构构化化我我们们的的工工作作。。25向客客户户介介绍绍项项目目团团队队和和项项目目2）项目目启动阶阶段通常智诚诚创业团团队先要要和客户户方主要要经理访访谈。这这些访谈谈对建立立友谊和和合作至至关重要要。因为为项目建建议书在在客户公公司内部部不是广广泛传阅阅的，每每个高级级经理都都要知道道项目的的目的，，智诚创创业的角角色，以以及经理理们需要要在项目目进程中中和结束束后需要要做的工工作。前前期的访访谈还有有助于我我们了解解每个经经理对该该问题的的看法及及各自的的处事风风格。当我们和和客户团团队共同同工作时时，我们们在召开开开始会会议前会会努力和和每个成成员进行行私下沟沟通，尤尤其是客客户团队队庞大的的时候。。我们需需要知道道他们的的立场、、他们在在我们介介入前怎怎样解决决问题、、他们在在组织中中的行为为、他们们的预期期和关心心的问题题。开始会议议上，我我们简要要介绍我我们的团团队成员员和他们们的角色色我们的的目标是是告诉他他们我们们的行事事方式，，这也许许会和他他们的不不同：以以事实为为基础的的分析，，对论据据的标准准，以假假设为前前提，综综合发现现的现象象，格式式化表格格，强调调会议最最后期限限等等。。我们越越早管理理他们的的期望就就能越快快建立一一个有凝凝聚力的的团队。。开始会会议的成成果应该该是共同同认可的的项目目目标、共共同工作作的方式式及下一一步工作作。项目目前期在在客户团团队中投投资可能能的回报报是得到到我们需需要的对对项目统统一理解解。有时时，我们们在第一一次会议议中就结结构化工工作，有有时会在在另一次次会上。。新员工会会经常和和客户紧紧密配合合工作，，尽早建建立你的的可信任任性至关关重要；；譬如：：你也许许会负责责和客户户方人员员召开一一个部门门初始简简介会。。和你的的团队成成员讨论论如何描描述并讨讨论项目目的范围围和目标标。我们们从中获获得一组组真实的的信息。。261.介绍绍团队与与项目2.召开开项目启启动工作作会3.使项项目工作作结构化化目标标负责人方法法你的工作作建立融洽洽的工作作氛围建立理解解、一致致与必要要的约束束以达成成项目目目标项目团队队约见客户户方关键键的负责责人访谈客户户团队召开项目目启动会会进行客户户团队培培训与客户团团队成员员建立联联系进一步明明确项目目特性与与内容及早客户户中建立立声誉2）项目目启动阶阶段27召开项目目启动会会2）项目目启动阶阶段越来越多多的项目目在项目目最初的的2到3周召开开项目启启动会。。所有的的项目团团队成员员都要参参加，通通常还会会有一个个熟悉该该项目领领域的项项目总监监参加。。如果团团队想要要和客户户高度互互动，那那么，客客户方高高级管理理人员的的与会也也是必要要的。启动会会的目目的是是提供供公司司在该该领域域或关关于类类似的的客户户的该该种类类型的的问题题的最优想想法。会议议的核核心是是：全全队讨讨论，，一系系列诊诊断问问题的的结构构化，，了解解关联联工作作框架架及客客户处处境。。有一一个中中心或或部门门进行行的概概念和和工作作框架架的整整合使使项目目启动动会和和一般般的团团队会会议区区别开开。为启动动会做做准备备时，，顾问问们常常常会会把简简要相相关资资料准准备好好，可可以是是提前前阅读读还是是在会会议开开始前前讲。。作为为新顾顾问，，你可可能会会需要要准备备其中中的一一部分分，同同时还还要成成为启启动会会上最最积极极的一一分子子。项项目启启动会会提高高对客客户的的冲击击不仅仅是因因为给给我们们相关关的信信息和和概念念也是是因为为正确确定义义了项项目的的范围围，这这样提提高了了我们们的效效率并并由客客户的的处境境出发发给项项目成成功定定义了了标准准。282.召召开项项目启启动讨讨论会会3.使使项目目工作作结构构化1.介介绍团团队与与项目目目标标负责人人方法法你的工工作利用公公司的的最佳佳思考考方式式确定项项目研研究范范围的的准确确性收集对对项目目关键键问题题的不不同理理解项目团团队半天的的讨论论会项目全全体成成员以以及咨咨询专专家的的参与与完备的的材料料准备备制作讨讨论会会所需需提前前准备备的资资料确定自自己对对讨论论会中中发现现的框框架与与问题题有了了充分分的理理解2）项项目启启动阶阶段29结构化化工作作2）项项目启启动阶阶段计划贯贯穿项项目过过程中中，但但在项项目启启动阶阶段尤尤其严严格。。这时时，团团队需需要：：定义目目标确定需需要的的信息息和分分析安排工工作安排沟沟通30结构化化工作作———定义义目标标2）项项目启启动阶阶段如果商商谈进进行得得好，，项目目建议议书就就可以以给团团队一一个比比较明明确的的项目目目标标—需需要回回答的的问题题、要要解决决的议议题以以及可可能会会出现现的结结果。。项目目团队队定义义的问问题范范围应应当足足够大大以包包含正正确的的问题题同时时也要要足够够小以以限制制工作作强度度。31结构化化工作作———确定定需要要的信信息和和分析析2）项项目启启动阶阶段从问题题定义义到确确定所所需要要的信信息和和分析析，我我们通通常需需要做做议题题分析析。使使用公公司框框架或或其他他类型型的逻逻辑树树等综综合方方法来来结构构化议议题，，以帮帮助我我们确确定解解决方方法是是完备备的。。32结构化化工作作———安排排工作作2）项项目启启动阶阶段议题分分析找找到了了关键键任务务或关关键问问题，，但还还没有有把它它们规规制起起来。。项目目计划划填补补了这这个空空白。。33结构化化工作作———安排排沟通通2）项项目启启动阶阶段343.使使项目目工作作结构构化1.介介绍团团队与与项目目2.召召开项项目启启动讨讨论会会目标标负责人人方法法你的工工作确定项项目小小组对对解决决问题题和交交流的的方法法有了了一致致而明明确的的理解解项目经经理在在项目目指导导的指指导下下确定定项目目的推推进方方法助理和和研究究员将将方法法变为为具体体的任任务定义项项目目目标确定信信息与与分析析需求制定工工作计计划制定沟沟通计计划项目建建议书书问题分分析行动计计划Keycontactmonitor帮助团团队将将项目目建议议书的的内容容变为为可以以分析析的问问题尽可能能为团团队提提供帮帮助计划自自己在在单个个问题题中所所花费费的时时间与与边际际成本本帮助明明确需需要访访谈的的客户户方人人员名名单2）项项目启启动阶阶段353）设设计解解决方方案363）设设计解解决方方案构架并并验证证假设设收集并并分析析事实实资料料构架结结论与与建议议您的角角色方法负责人人目标提供分分析的的焦点点提出一一定的的方向向解决问问题加深对对问题题的理理解树立信信心阐述观观点达成共共识改变客客户团队团队团队分析问问题结构思思路访谈提提纲、、总结结提出调调研需需求基于事事实构构架结结论确定行行动任何时时候为为团队队出力力确保团团队的的工作作方向向与客客户的的需求求一致致保证资资料的的完整整性与与准确确性保证分分析的的有组组织性性和经经济性性为团队队做出出资料料的总总结确保团团队了了解项项目的的进展展情况况（不不要““闷鸭鸭子””）在所负负责的的范围围内提提出有有根据据的结结论提出团团队的的行动动方案案协助缺缺乏经经验的的项目目经理理关注注关键键问题题及主主要建建议将将产生生的影影响37一个基基本的的原则则：与与客户户充分分沟通通、互互动为了给给客户户提供供价值值，我我们的的工作作必须须要能能够提提供客客户认认可、、接受受并愿愿意执执行的的建议议，同同时很很重要要的一一点是是，无无论是是客户户，还还是顾顾问小小组，，都应应为本本次项项目的的研究究过程程感到到愉快快。为了达到以以上目的，，我们必须须不只考虑虑该做什么么，同时要要关心如何何去做。无无论我们是是在构建和和验证假设设，搜集并并分析资料料或是在得得出结论和和建议，我我们一定要要总是找到到一种很充充分地与客客户沟通、、互动的方方式，以促促使最终建建议的实施施、并引起起变化，同同时给客户户的企业及及其所有的的员工以信信心和对我我们的信任任。38构架并验证证假设持一种特定定的肯定或或否定态度度会给我们们的分析带带来有利的的方向侧重重和避免不不重要的资资料搜集工工作；由于于这个原因因，在解决决问题的过过程中，我我们通常会会采用构架架并验证假假设的方式式。例如：：在项目启动动会上，我我们会给出出一些假设设，虽然我我们还没有有答案；我们会假设设性地给出出一个分析析的结果、、一些数据据的含义以以及一些可可能的建议议的逻辑辑；假设有时会会产生热情情。如：有有些队员倾倾向于特定定的结论，，但需要发发现和检验验更多的资资料来证实实该结论时时，会产生生很高的热热情；我们通常称称之为“Storyline”的也是是一种假设设。也许这这种“Storyline””（逻辑架架构）是迫迫于沟通产产生、需要要进一步验验证的；但但它提供了了一个很好好的沟通的的工具和进进一步工作作的基础。。这种效果果越是在项项目已经结结构化成形形的早期就就越明显。。不论我们做做出了何种种假设，都都要继续积积极地进行行验证和分分析，并保保持与客户户的沟通。。记住：在任何正式式的演示以以前，总是是与所有将将影响最终终效果的关关键人物验验证假设！！39收集并分析析事实资料料我们的作为为一个客观观的问题解解决者（Problem-Solvers）的的成绩取决决于我们搜搜集事实资资料并加以以分析来证证实我们的的假设的能能力。访谈的组织织：访谈之前，，最好有1-2名顾顾问与被访访谈者相互互认识、熟熟悉一下；；访谈中，访访谈者一定定要相互配配合，有一一定的分工工（主持者者、主问者者、主记者者等）；访谈后，应应做详细的的访谈总结结；（我们们有统一的的模板供参参考和使用用）；对被访谈者者应采取各各种方式进进行感谢。。信息收集的的其他方式式：数据请求：：通常在项目目初期，我我们会向客客户提交书书面的数据请求，如：市场场、行业以以及客户内内部数据等等。我们有有计划地结结构工作会会有利于客客户有效地地收集和提提供数据；；调研：项目组将有有专门的分分析员通过过各种渠道道进行调研研；同行业的其其他项目资资料：在我们的知知识库中有有相关的其其他项目的的资料。分析的原则则：一定要限定定前提：任何结论的的得出都要要基于特定定的前提，，这是保证证结论正确确与适用的的关键所在在；结果驱动：：从项目初期期就应有““稻草人””（基于假假设建立的的最终报告告的框架）），这是我我们展开调调研、分析析和得出结结论的一个个非常有力力的工具。。40构架结论与与建议优化组合观观点与结论论：通过有效地地合成我们们的观点与与结论将使使最终报告告更加有力力地支持我我们的建议议与解决方方案，这可可能需要对对报告做较较大的调整整。记住：：我们的结论论很难找到到足够完美美的信息来来支撑，关关键是要在在你已经了了解了“足足够多”的的信息时找找到你已经经“发现””了什么！！调整我们的的建议：分析的工作作最终一定定要得出明明确、直接接的建议，，如：加强强营销力度度、进入新新市场等；；但更重要要的是明确确建议得以以执行的条条件，如：：应进入本本地或出口口市场、采采取代理或或者直销等等。所以调整建议是很重要的的一步，应应调整到建建议足够明明确以至于于客户已经经很清楚““周一早上上”该做什什么的地步步。但要同同时考虑客客户的意愿愿和行动的的能力。任何事实结结论和建议议都不能解解决客户的的实际问题题，除非我我们通过我我们的工作作对客户产产生了足够够大的影响响与作用。。所以构架架结论与建建议以利于于最终的实实施是至关关重要的一一环：41第四阶段：：报告顾问的责任任方法负责人目标确保团队与与客户达成成共识并准准备行动团队非正式地讨讨论口头/书面面地报告最终报告项目总结性性备忘结构化简洁洁的、明确确的汇报与与备忘做简洁、明明确、有力力的演示(Presentation)在讨论中，，就简单的的主题提出出明确的、、逻辑性很很强的意见见。尽管在项目目进行的过过程中通过过充分的沟沟通与互动动，客户经经理已基本本了解了顾顾问的建议议与观点，，但最后的的正式的报报告（口头头的及书面面的）仍很很重要，书书面的文档档将留给未未参加项目目的人使用用。文档的形式式可以视不不同的需求求采取不同同的形式：：包括一个““执行总结结”强调所所有重要的的观点；包括结构化化的报告内内容（包括括Charts）；；包括所有附附加的备忘忘文件；最好包括一一个整体性性描述项目目成果的文文本文件42第五阶段：：实施顾问的责任任方法负责人目标确保客户进进行有利地地改变团队实施计划路演行动纲纲领（RoadMap）阶段性会议议进程管理进程设计协助客户经经理理解并并执行顾问问建议通过敏感的的、基于实实施的方法法避免和解解决争端只有当客户户按照顾问问意见进行行实施并进进行了有益益的改变，，才可以认认为项目是是成功的。。此时，顾问问的角色将将转变为与与客户更加加紧密的方方式：为客户计划划每一步的的行动并阶阶段性地给给出反馈和和指导在实施开始始3-6个个月时，我我们会适当当地组织一一次项目进进行的回顾顾与评估，，以便解决决一些新发发生的问题题制订详细的的实施计划划，及各种种阶段性指指标不时调整行行动的纲领领在初期我们们会扮演一一个相对积积极的角色色，随着客客户的逐步步可以控制制，我们会会逐步退出出协助设计改改变的程序序及实施的的计划431-C：在在团队中工工作1）认可团团队工作的的价值2）如何使使团队运作作明确团队目目标、角色色和工作程程序认识团队发发展中的几几个环节在团队中投投资44核心的客户户服务小组组（CoreCST）扩大的客户户服务小组组（ExtendedCST）项目小组（EngagementTeam））专注于客户户的高层管管理事宜，，根据客户户的长远目目标长期对对客户提供供高影响力力的支持；；领导扩大大的客户服服务小组包括顾问公公司所有参参与过和即即将参与项项目的顾问问由顾顾问问公公司司和和客客户户具具有有相相关关和和互互补补技技能能的的人人员员共共同同组组成成，，他他们们在在一一段段时时期期内内拥拥有有相相同同的的目目标标。。不不同同的的项项目目小小组组可可以以同同时时为为一一个个客客户户服服务务在项项目目工工作作中中，，会会组组成成不不同同的的团团队队，，目目标标不不同同，，维维持持的的时时间间也也可可能能不不同同45项目目指指导导（（ED））客户户服服务务指指导导（（CSD））项目目经经理理（（EM））1个个或或几几个个顾顾问问（（EM））1个个或或几几个个商商业业分分析析员员（（BA））负责责维维护护与与客客户户的的关关系系，，协协调调各各项项目目组组的的工工作作负责责整整体体的的指指导导，，对对项项目目的的质质量量负负责责有经经验验的的顾顾问问，，负负责责日日常常领领导导工工作作负责责解解决决问问题题，，提提供供经经验验负责责完完成成具具体体的的工工作作典型型的的项项目目小小组组可可以以从从1个个人人到到70个个人人不不等等，，小小组组的的构构成成：：46项目目小小组组的的结结构构基基本本如如图图示示，，但但也也可可以以灵灵活活变变化化指导导委委员员会会（关关键键客客户户的的客客户户经经理理））顾问问公公司司负负责责人人顾问问公公司司/客客户户项项目目小小组组成成员员公司资源（在项目有需需求时进行支支持）同意工作的最最初定义和目目标引导和监控项项目工作决定最终结果果具体引导和指指导项目工作作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家47团队工作可以以在更短的时时间为我们的的客户做出质质量更高的解解决方案团队成员可以以在学习的过过程中职业化化地成长当客户小组全全职工作时，，实施的效果果会更好客户成立客户户小组（ClientTeam））可以提高客客户的能力在团队中工作作可以令客户户和咨询公司司都降低咨询询的成本团队成员的知知识、感觉、、判断和经验验的多样性是是团队工作的的重要价值。。优点：综合的的解决问题的的结果缺点：可能有有未解决的分分歧，有的成成员有不被重重视的感觉团队工作方式式类似于学徒徒制度。每个个人都有教会会团队中其他他人的独特的的能力；而团团队中其他人人也可能是你你学习知识和和个人发展的的宝藏客户项目组会会在如下方面面做出贡献：：解决问题、、在分析中理理解我们的假假设、提供建建议。当顾问公司项项目结束后，，客户小组将将承担更加重重要的角色客户更易利用用自己的资源源进行工作，，而顾问要使使客户成员习习惯顾问公司司的工作方式式和解决问题题的方式，他他们可以从中中受益客户小组的成成员比顾问公公司拥有更多多的公司知识识和行业知识识；虽然在项项目初期为了了客户成员更更好的参与项项目需要顾问问很多的时间间投入，然而而到了项目后后期，会在时时间和成本上上得到更好的的回报1）认可团队队工作的价值值482）如何使使团队运作明确目标、角角色和程序了解团队发展展的阶段在团队中“投投资”49及早设定目标标，团队就可可以知道每个个人需要什么么，也可以了了解每个人希希望做什么具体明确的角角色分配，团团队可以知道道谁做什么事事对程序具有一一致意见，使使团队可以高高效的利用时时间讲出个人在职职业性发展和和生活方式选选择的发展目目标与团队目标达达成一致，并并培养自己的的团队合作能能力和合作风风格与客户分享这这种一致性的的目标，与客客户在最终产产品有一致意意见，并可以以提升客户所所需的能力理解顾问公司司对于客户成成长、实践经经验和知识管管理方面的目目标注意任务角色色分配和过程程角色的分配配项目经理不需需要独裁式的的工作方式，，但需要在团团队合作质量量和工作产品品的质量方面面承担更多的的责任了解团队沟通通的方式、互互动的方式，，以及独立工工作的范围设立提交最终终结果的时间间限制，按计计划提交中间间成果，并接接受指导和反反馈将按时结束任任务当作一条条关于准确性性和完整性的的纪律明确了团队的的目标、角色色和工作程序序，团队就可可以高效的工工作50士气时间组建FormingStorming规范Norming完成任务Performing此时，团队中中的每个人都都意识到问题题、团队成员员及客户的独独特性，并且且开始建立规规范来容许这这种独特性特别在各自意意见相左时，，诚恳地进行行沟通，并且且注意明确：：目标、角色色和程序团队““动力力学””中可可预知知的几