华彩-咨询手册-海通培训-目标管理

ManagementByObjective目标标管管理理课程程提提要要主讲讲人人：：王王家家明明2003年年9月月TMChina-coTraining海通通中中高高层层管管理理培培训训课课程程管理理寓寓言言故故事事:小小白白兔兔夺夺冠冠的的秘秘诀诀是是什什么么?目录录第一一篇篇：：目标标管管理理概概要要第二二篇篇：：目标标管管理理的的类类型型与与程程序序第三三篇篇：：目标标的的设设定定与与分分解解第四四篇篇：：目标标管管理理的的实实施施第五五篇篇：：目标标的的考考核核第一一篇篇目目标标管管理理概概要要介绍绍之之前前:请请您您谈谈谈谈目目标标对对您您人人生生的的影影响响?目标标的的意意义义成功功就就等等于于目目标标，，其其他他的的一一切

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天天的的生生活活状状态态不不由由今今天天所所决决定定，，它它是是我我们们过过去去生生活活目目标标的的结结果果！！目标标管管理理的的定定义义和和含含义义1.定定义义2.三三层层含含义义使组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起参参与与组组织织目目标标的的制制定定，，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，，并并使使其其在在目目标标实实施施中中实实行行自自我我控控制制，，以以努努力力完完成成目目标标的的现现代代管管理理方方法法。（1））共共同同商商定定目目标标。。（（参参与与））（2））目目标标分分解解。。(目目标标体体系系)（3））自自我我控控制制。。(授授权权管管理理和和请问问：：目目标标管管理理与与计计划划管管理理的的区区别别？？目标标管管理理的的威威力力:舵舵、、钟钟、、镜镜、、梅梅所以以对对个个人人而而言言，，目目标标的的威威力力就就是是：：给人人的的行行为为设设定定明明确确的的方方向向，，使使人人充充分分了了解解自自己己每每一一个个行行为为的的目目的的使自自己己知知道道什什么么是是最最重重要要的的事事情情，，有有助助于于合合理理安安排排时时间间迫使使自自己己未未雨雨绸绸缪缪，，把把握握今今天天使人人能能清清晰晰地地评评估估每每一一个个行行为为的的进进展展，，正正面面检检讨讨每每一一个个行行为为的的效效率率使人人在在没没有有得得到到结结果果之之前前，，就就能能““看看””到到结结果果，，从从而而产产生生持持续续的的信信心心、、热热情情与与动动力力对企企业业而而言言：：目标标管管理理能能促促进进““向向前前进进的的管管理理””目标标管管理理能能带带来来““达达成成干干劲劲、、导导向向重重点点、、集集中中精精力力””的的效效果果目标标管管理理使使““解解决决问问题题””成成为为可可能能目标标管管理理能能培培养养能能干干的的人人目标标管管理理能能把把人人与与人人间间之之关关系系，，以以““连连带带感感””连连结结管理的的五星星级标标准一星级级：企业领领导在在，员员工就就会好好好干干；二星级级：领导不不在场场，员员工也也会好好好干干；三星级级：领导定定计划划，员员工按按照计计划干干；四星级级：领导定定目标标，员员工制制定计计划干干；五星级级：领导定定方向向，员员工形形成团团队干干！只要他他们照照着剧剧本演演出而而能带带来票房收收益，我都都能容容忍他他们的的傲慢与与坏脾脾气——目目标管管理理理论创创始人人：彼彼得·杜拉克克目标管管理的的两大大特征征强调““目标标”的的管理理方式式自我挑挑战的的目标标目标不不能由由他人人强加加于己己自己往往往是是最能能作出出合适适计划划的人人为了达达成目目标，，还得得进行行各种种创新新在达成成目标标的过过程中中，要要经常常进行行自我我评价价，以以利于于提高高自己己的能能力达成目目标会会获得得很大大的满满足感感“工作作和人人统一一”的的管理理方式式统一的的管理理强调参参与计计划和和自己己管制制基于Y理论论的管管理模模式个人工工作和和整体体目标标的紧紧密连连接目标连连锁的的连接接注意重重点目目标讨论:车间间主任任对工工人的的管理理是目目标管管理吗吗？重视人人的因因素行为科科学和和管理理科学学的结结合；；动机机、行行为、、目标标的结结合。。目标标管理理是一一个参与的的、民民主的的、自自我控控制的的管理制制度，，也是是一个个个人人需要要与组组织目目标相相结合合的管管理制制度。。创造造一种种积极参参与的的、团团结进进取的的、朝朝气蓬蓬勃的的组织气气氛。。建立目目标层层次体体系和和目标标网络络通过目目标的的层层层分解解和相相互协协调将将责任任、权权力和和利益益也进进行层层层分分解，，来实实现对对人的的管理理目标管理的的实质第二篇目目标管理的的类型和程程序目标管理的的类型“主管中心心”型和““全体员工工”型“绩效导向向”型和““能力开发发”型“结果主导导”型和““过程主导导”型“个人中心心”型和““团队中心心”型目标管理的的三大阶段段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的的过程:三三个共同目标管理与与评价的工工作系统图图目标管理程程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估目标管理层层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次第三篇目目标的设定定与分解提问:请问您平时时是如何制制定工作目目标的?目标的设定定----12个步步骤第一步：建建立信息网网第二步：建建立信息第三步：确确定责任第四步：确确定关键目目标领域第五步：进进行能力分分析第六步：提提出基本假假设第七步：编编写有效目目标第八步：制制订计划第九步：分分配资财第十步：协协调第十一步：：确定权限限第十二步：：制定目标标的反馈职责的认识识现状的深入入探讨达成基准的的明确化目标的设定定目标种类的的熟知有挑战意义义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标每个目标分分出重要程程度目标的数量量主要目标3~5个左左右目标的设定定具体制定目目标的SMART原原理Specific:具体的Relevant:相关联的的Measurable:可测测量Timebound:时间间Achievable:可实实现设定目标的的SMART原理练习:请请用SMART原理对您您本月的工工作目标进进行重新审审视!目标的设定定----原则确定目标是是主客观条条件的统一一过程，即即主观的需需要以及主主观条件与与客观环境境的有机结结合。因此此，按“充充分、必要要”的原则则处理好目目标和条件件的关系，，是正确确确定目标、、保证管理理绩效的基基础。目标设定----依依据公司战略规规划顾客意见——越越来越重重要主管目标同事的意见见员工意见职位说明书书市场/同同行/竞争对对手目标设定----期期限设立工作作目标的的同时，，应订有有每个项项目预定定完成的的期限，，以利进进行间的的检讨，，自我控控制及纠纠正，以以及工作作完成后后的评定定。不管预期期完成时时间为多多长，每每个工作作目标都都应附有有完成期期限，否否则目标标管理之之精神很很难实现现。设立目标标之期限限的最好好方法包包括：甘特图（（GanttChart

）及及网状图图（CPMChart））目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法

时间序列法

线性回归法目标的设设定----方方法目标设定定----程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管管〔科长、、主任、、职员〕〕目标设定定----形态态1第一类形形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定定----形态态2第二类形形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定定----形态态3第三类形形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥目标分解解根据公司司下达的的目标将将目标分分解至部部门并决决定权重重根据公司司发展策策略制定定相应配配合目标标和绩效效评估指指标所有部门门均有详详细的目目标，评评估指标标所有目标标、指标标汇总应应达到公公司的总总目标部门全面面建立责责任制度度及绩效效评估指指标管理委员员会进行行目标分分解目标应一一层一层层地分解解到各部部门，使使各部门门也清楚楚工作目目标。公司下达达总目标标目标分解解就是将将总体目目标在纵纵向、横横向或时时序上分分解到各各层次、、各部门门以至具具体人，，形成目目标体系系的过程程。目标标分解是是明确目目标责任任的前提提，是使使总体目目标得以以实现的的基础。。进行目标标分解时时要遵循循以下要要求：1、目标分解解应按整整分合原原则进行行。也就就是将总总体目标标分解为为不同层层次、不不同部门门的分目目标，各各个分目目标的综综合体现现总体目目标，并并保证总总体目标标的实现现。2、分分目标要要保持与与总体目目标方向向一致，，内容上上下贯通通，保证证总体目目标的实实现。3、目目标分解解中，要要注意到到各分目目标所需需要的条条件及其其限制因因素，如如人力、、物力、、财力和和协作条条件、技技术保障障等。4、各各分目标标之间在在内容与与时间上上要协调调、平衡衡，并同同步的发发展，不不影响总总体目标标的实现现。5、各各分目标标的表达达也要简简明、扼扼要、明明确，有有具体的的目标值值和完成成时限要要求。目标分解解目标分解解----目标标展开目标分解解绘制展开开图明确目标标责任和和授权目标协商商对策展开开目标分解解----目标标展开图图目标展开开图是直直观形象象的显示示并明确确目标与与目标责责任的图图表。编编制目标标展开图图是目标标展开的的最后一一个环节节，适用用图表形形式将目目标和实实现目标标的对策策的等主主要内容容公布于于众，便便于共同同执行时空交错时间空间一个管理理组织的的目标，，如能按按时间关关系和按按空间关关系同时时展开，，形成有有机的、、立体的的目标系系统，不不仅使各各级管理理人员和和每个人人对目标标的整体体一目了了然，也也能明确确各部门门或个人人的目标标在目标标系统中中所出的的地位，，有利于于调动人人们的积积极性、、主动性性和创造造性。目标分解解-----建建立目标标系统目标体系系图总目标经理目标标科长目标标员工目标标与组织目目标直接接相关程度度高与组织目目标直接接相关程度度低〔为间接目目标〕目标分解解-----对对策展开开对策展开开，就是是制定实实现目标标的具体体对策措措施。对对策展开开是在目目标分解解的基础础上进行行的。只只有将目目标展开开，使各各层次的的目标都都有实现现的对策策措施，，并在实实施中落落实这些些措施，，才能保保证目标标的实现现。目标分解解-----目目标协商商有利于正正确的确确定目标标。有利于正正确的理理解目标标。有利于建建立目标标体系。。有利于目目标实施施中的协协作。有利于调动各各级的积极性性。目标分解-----明确确目标责任明确目标责任任，是在目标标分解、协商商的基础上，，根据每个部部门和每个人人的工作目标标，明确其在在时限总体目目标中应该做做什么、协调调关系是什么么以及要达到到什么要求等等，把目标责责任落实下来来。课堂练习以下是某公司司总经理2003年经营营目标：增加20%销销售额；降低10%成成本；减少10%员员工人数；产品一次合格格率提高5%；要求：请对以以上目标进行行分解角色：销售经经理、生产经经理、人力资资源经理、质质量经理第四篇

目标标管理的实施施同样实施目标标管理的企业业为什么会有有如此大的差差别？巨大成功彻底失败答案在于用什什么方法推行行目标管理,特别是如何何处理推行前前的这段关键键时间。推行之前的工工作目标管理的成成败，很大程程度上取决于于如何回答以以下两个问题题，而且是在在推行目标管管理之前作出出回答：是否真正了解解目标管理的的内容是否有在本公公司内采用的的愿望推行之前的工工作在作出关键性性决定之前要要做一次彻底底全面的分析析，通过分析析，对下述问问题作出明确确回答：是否真正充分分认识到目标标管理对公司司的重要性；；目标管理对对本公司是否否合适企业是否作好好了准备，是是否已具备了了三个先决条条件：适宜的的管理气氛、、清楚的组织织结构和有效效的管理信信息系统。现在是否是最最佳的推行时时间为什么要采用用目标管理，，它对组织有有什么好处推行之前的工工作目标管理开始始时的注意事事项：施行目标管理理所需要的各各种书面工作作和递呈报告告就应该力求求高效精简，，以符合良好好的控制原则则与其冒冒失失失地开始执行行一项方案，，不如稳扎稳稳打地着手推推行更为适宜宜。第一批目标应应该选择性质质简单些好，，因为太复杂杂的目标容易易使人混淆不不清，并使得得衡量成果时时，发生困难难。推行目标管理理的三种方法法比较方法一次一个管理层只有一个部门所有管理层同时行动总说明适用的组织类型适用的管理类型所需时间3--4年2—3年1—2年优点缺点执行费用最高中等最低成功可能性最高一般最低工作阶段在目标的指导导下工作如何推行管理理人员训练准备阶段目标管理系统统和编写有效效目标如何实行有效效的授权---授权的目目的减少上级管理理人员的负担担,提高企业业的生产经营营效果.培训下级管理理人员,不断断提高他们的的管理水平有效的授权必必须以明确的的目标作为前前提,实行授授权是有利于于目标管理的的!如何实行有效效的授权---授权的六六项原则根据目标进行行授权的原则则权限与目标相相对应的原则则责任绝对原则则目标职能明确确化原则阶层化原则统一的原则提问：你授权权了吗？您是是如何向下属属授权的？目标推行过程程的有效控管管----管管理控制过程程管理控制过程程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标推行过程程的有效控管管----控控制原则国外目标管理理者总结出的的“控制十要要诀”控制必须能高高瞻远瞩，并并且多做预测测和估计控制必须能够够反映出行动动的性质和基基本要求控制要能作到到对差异的发发生迅速觉察察出来，才能能进行有效的的预防和避免免控制应把握关关键点控制要以适当当的标准为前前提控制要有适度度的弹性控制必须合乎乎经济的原则则控制要表现出出组织的效能能控制方法与技技术要做到易易于了解控制应能指出出要改正的行行动目标推行过程程的有效控管管----反反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态举例：了解目目标执行结果果的各种会议议目标的修正一、原则上尽尽量避免修正正或更改目标标。除非工作作不能运转时时方可修正，，如以下原因因：机遇外外界形形势变变化而而修正正目标标；由于企企业内内部因因素而而修正正目标标；遭遇突突发事事件，，目标标达成成受到到阻碍碍是；；二、年年度目目标修修正时时机：：半年年目标修修正申申请（说明明修正正目标标内容或或数量量及原因））在部门门例会会中组织讨讨论最高管管理层层核准上级主主管签签署意见修改目目标管管理卡及相相关文文件1、建建立目目标管管理制制度的的关键键点告知全全体员员工这这一制制度的的可行行性，，且解解释清清楚推推行这这一制制度是是符合合员工工的最最大利利益的的要让组组织的的高层层管理理者对对整个个组织织进行行一次次深刻刻的考考察，，目的的是为为了了了解本本组织织的目目标、、人力力情况况、本本组织织的优优点和和弱点点，以以及本本组织织的可可用资资源的的状况况等。。2、目目标管管理制制度的的八大大成功功要则则高层管管理者者积极极参与与、强强力推推动要有周周详的的计划划，并并特别别重视视对各各级主主管的的教育育和训训练从容确确立目目标管管理制制度的的思想想基础础目标要要尽量量量化化目标管管理制制度要要与现现行的的信息息系统统及控控制制制度相相结合合对于良良好的的绩效效，应应有所所奖励励鼓励公公司上上下级级管理理人员员热心心参与与讨论论定期安安排检检查，，并建建立反反馈制制度怎样建建立有有效的的目标标管理理制度度举例：：海外外造船船公司司P-D-S目目标管管理制制度计划阶阶段目标分分为总总目标标、单单位目目标、、分项项目标标。拟定总总目标标。设定各各一级级单位位目标标及工工作计计划。。设定各各二级级单位位目标标及工工作计计划。。制定目目标体体系图图、制制定目目标计计划单单汇编执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励第五五篇篇目目标标成成果果的的考考核核成果果考考评评的的含含义义指管管理理人人员员在在目目标标实实施施过过程程结结束束后后，，将将所所取取得得的的工工作作成成果果与与原原先先确确定定的的目目标标项项目目标标准准进进行行比比较较，，从从而而对对目目标标的的实实现现情情况况和和组组织织成成员员的的工工作作状状况况进进行行衡衡量量，，并并总总结结目目标标管管理理活活动动的的经经验验教教训训，，然然后后以以此此为为依依据据对对组组织织成成员员进进行行适适当当的的奖奖励励和和惩惩罚罚，，以以便便在在更更高高的的起起点点上上，，开开始始新新一一轮轮的的目目标标管管理理循循环环。。提问成果果考考评评的的原原则则目标标性性原原则则客观观性性原原则则激励励性性原原则则自我我考考评评与与上上级级考考评评相相结结合合的的原原则则成果果考考评评的的六六项项要要素素考评人员员考评时间间考评内容容考评方法法考评重点点考评目的的1、建立立有效的的成果考考评指标标体系确保考评评指标的的系统化化考评指标标的标准准化考评指标标的具体体化考评指标标的制度度化成果考评评的起点点2、建立立适宜的的成果考考评组织织仲裁与调调节根据实际际情况对对各有关关目标项项目的完完成情况况作出出考评提出和制制订成果果考评的的指标体体系和方方案3、做好好标准化化工作考评程序序实现标标准化考评组织织的标准准化尽量使方方法和手手段标准准化4、做好好日常的的记录统统计工作作1、评价价目标实实现程度度对目标值值的定量量测算与与定性评评价目标值的的调整与与确立成果考评评的主要要内容评价目标标值=原原定目标标值+新新增目标标值—新新减目标标值2、评价价目标进进展的情情况目标完成成率=实实际完成成/计划划完成目标进度度偏离程程度=实实际完成成率/计计划完成成率目标进度度均衡率率=理想想均衡率率—目标标进度偏偏离程度度成果考评评的主要要内容3、目标标难度的的比较目标的性性质目标对象象的客观观条件目标的外外界因素素4、评价价实施手手段的优优劣评价其在在技术上上的先进进性经济上的的合理性性内容上是是否具有有创造性性成果考评评的主要要内容5、对工工作态度度的考评评工作热情情协作态度度考核核指指标标考核指指标标应是是明明确、、具具体、、有有挑战战性性及有有短短期及及长长期目目标标的平平衡衡考核核内内容容内容应应联联系到到客客户满满意意程度度及及对公公司司的价价值值创造造；；通过过与与工作作及及权力力范范围的的联联系以以增增加员员工工的积积极极性考核核方方法法考核必必须须公平平，，应由由最最了解解的的业务务经经理负负责责，也也须须由高高层层领领导定定期期参与与。并并实行行360度度考考核。。考核核目目标标绩效效指指标标对对公公司司来来说说是是主主要要的的管管理理工工具具，，对对员员工工来来说说是是学学习习改改进进及及提提高高积积极极性性的的工工具具考核应应是激激励改改进的的手段段，考考核内内容要要与关关键业业绩指指标及及计划划联系系。设计考考评原原则考核角角色人力资资源部部在考考核方方面应应建议议流程程和内内容及及统筹筹工作作。。人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主管/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报总经理建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会考核指指标的的制定定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在年中和年末考核案例：：某企企业KPI的设设定与与分解解业务

重点技术创新市场领先产品

品质人员

配备客户

服务利润

增长IT

↑↑↑↑↑↑↑企业级KPI1.与市场战略的一致性

2.核心技术1.市场份额

2.销售网络有效性

3.企业品牌1.质量

2.成本

3.交货1.员工素质

2.员工满意

3.人力资源系统1.响应

2.及时性

3.服务质量1.短期资产

2.长期资产

3.利润1.集成性

2.信息提供及时性

3.内部客户满意度企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平

2.学习能力

3.绩效改进1.员工满意综合指数

2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划

2.招聘效率与效果

3.绩效管理体制的有效性

4.HR信息系统成果考考评中中的沟沟通考评沟沟通（（考评评面谈谈）"考评评沟通通"一一般由由考评评人和