红牛营销案例分析报告

红牛营销案例研究报告1简介研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料市场的领头羊，更重要的是它是健力宝衰落后功能饮料市场的耕耘者，但在非典之后引爆了功能饮料的飞速发展消费2003年，众多国内外能量饮料品牌相继出现在消费者面前。当市场从蓝海转向红海时，红牛的销量一落千丈。研究红牛营销案例的主要目的是分析一个历史悠久的知名品牌如何在激烈的竞争中保持优势地位。2公司简介2.1公司简介红牛能量饮料起源于泰国，已有40年的营销历史。以其卓越的品质和功能，其产品已远销全球140个国家和地区。“红牛”凭借强大的实力和口碑，创造了非凡的业绩。功能性饮料的销售规模位居世界前列，2007年全球销量突破40亿罐。2.2产品定位与目标市场定位红牛维他命饮料在中国生产和销售红牛维他命能量饮料系列产品，包括金罐（250ml）、牛磺酸强化（250ml）和Rich（180ml）三种类型，均获批准为保健食品。红牛产品定位为功能性饮料，是功能性饮料中的专用饮料。红牛的目标群体是汽车司机、夜间演艺人员、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者等。3市场分析红牛在中国的发展大致可以分为两个阶段，下面将分别进行分析。第一阶段（1996-2004）3.1第一阶段行业竞争分析1996年中国市场开发后，一直到2004年，我国功能性饮料市场的竞争力一直不强，堪称“蓝海”。下面利用波特五力模型来分析这一时期我国的功能性饮料市场。，现有竞争对手的研究价值和行业五力中的替代品威胁都比较大。我们主要从这三个方面着手研究：《现有竞争对手分析》：在此期间，本土品牌“健力宝”开始走下坡路，对红牛的威胁越来越小。此外，还有来自日本的“PowerHealth”，但价格较高，包装能力与红牛相近。红牛比较小，对红牛的威胁也比较小。《替代品的威胁》：这一时期的主要竞争替代品是可口可乐和百事可乐，但红牛的产品诉求很特别——“提神醒脑，补充体力”，这也使得其目标群体比较明确，两者的威胁这可以解决。总而言之，当时的行业环境对于红牛来说是非常强大的，在这样的环境下，它也取得了辉煌的成绩，自1996年开市以来一直是能量饮料的销量冠军，其市场份额最高达到70%。.第二阶段（2004-2007）3.2第二阶段行业竞争分析2003年非典引爆功能饮料市场后，2003年和2004年众多本土和国际饮料品牌进入市场，使功能饮料市场成为“红海”。产品威胁”，从两个方面分析，而在红海，买家也进行了分析：“现有竞争对手”：自2003年以来，功能饮料市场出现了许多强大的竞争对手，如脉动“Robust”、养生堂“Scream”、娃哈哈“Activate”、百事可乐“Gatorade”等。这些品牌大多追求时尚在产品吸引力和趋势方面，他们的定价与红牛相比相对较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，也赢得了部分红牛消费者的青睐。“替代威胁”：随着消费者越来越关注健康，这意味着红牛的产品成分也开始受到更多人的质疑。当时的一场危机事件强化了这种怀疑，一名英国男子在两年内每晚喝四罐红牛后突然死亡。尽管红牛为此事件做了完美的公关，但很难抹去消费者对产品的疑虑。于是，一些松散的顾客开始转向具有类似功能的饮料，比如2003年开始进入全国市场的“王老吉”。《买家》：随着经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求呈现多样化，红牛的口味、包装等产品属性自1996年推出以来一直没有改变。在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，从最初的70%下降到31%，其中Pulse占据了19%的份额，宝矿力14%，力健12%，雀巢e-energy9%。从此，红牛开始了一段不温不火的历史。4企业营销策略分析4.1第一阶段营销策略分析红牛的成功一方面得益于有利的市场环境，但主要是因为它对营销策略起到了很好的推动作用。一是红牛进行本土化营销。红牛宣传其配方是中国人研究的，这无疑会赢得中国消费者的青睐。红牛特意迎合了中国人的消费观念和中国传统观念，其产品赢得了中国消费者的青睐。二是着手打造品牌。通过赞助体育赛事等多种方式打造国际品牌，红牛品牌深入人心。4.2第二阶段营销策略分析品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑，补充体力”。当红牛在营销上实行单一的运动模式时，虽然能体现红牛的活力，但也只是公牛式的运动活力。受几千年儒家和道家的影响，中国人讲究刚柔并济，讲究力量和速度等因素和技巧的结合，更重要的是智慧。缺少目标市场。在中国特色继续教育的巨大压力下，中学生面临着中考或高考将决定他们的人生命运的残酷现实。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量扣篮”和“TBBA-PK天王三篮球赛”。其中一些是大学生参加的活动。在这方面，红牛输给了“Pulse”等其他竞争对手。过分强调功效。当我们看红牛的广告或者它的包装时，我们会发现红牛的使用功能已经严重缩水。既然红牛是“提神醒脑、补充体力”的能量补品，那为什么一定要“困倦”才喝呢？当我们需要能量和活力的时候，为什么我们缺乏的时候还要去弥补呢？为什么不能提前填写？事实上，红牛饮料完全具备这个功能，但它的广告要求却坚持了好几年。无形中，它教育了消费者，他们只有在疲倦的时候才能喝红牛。既然都累了，怎么还买得起？这使得它错过了免费消费者。单一产品线。调查显示，青年群体对品牌本身并不是很敏感。在大多数产品领域，他们根据外观、包装和吸引力特征进行购买，这些群体占总体调查的61.1%。然而，红牛并没有很好地迎合年轻消费者的消费特点，产品推出以来包装一直保持不变，这很可能会让年轻人转向其他更具时尚产品吸引力的竞争产品。纵向比较，红牛正在走下坡路。结合《孙子兵法》总结红牛的兴衰史，我们得出以下结论：“兵之形如水，水因地而流，兵胜因敌人的。”如果不能根据市场变化不断改变营销策略，企业就不可能保持主导地位。5应对策略当红牛高层意识到自己不断被对手入侵时，他们开始了营销策略的大转变，提出了三大战略：大媒体、大渠道、大终端。大媒体战略推动大渠道之路发展，进而实现大终端的形成。这里只强调大媒体和大渠道两大战略。大媒体全方位实施有效的广告媒体投放体系。一切宣传都以有效沟通为前提，把握渠道建设的“空中优势”。没有大媒体的支持，就没有大渠道的发展。因此，在新的市场条件下，非常有必要落实媒体先行，积极争取大媒体的支持，将产品重心下移，以满足市场需求。大渠道是全国分销网络的整合。其主要目的是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，支持经销商做大做强产品，利用集约化、活跃的渠道，占领更大的市场份额，保证市场的快速增长。大终端就是占据所有直连终端，实现与消费者的零距离沟通。6个成功的经验教训红牛在中国创业初期，赢得了市场和消费者，取得了不小的成就。下面分析第一阶段的成功经验。本地化营销。红牛的产品策略是采用本地化营销。进入中国后，一直在宣传，虽然是泰国的，但配方是中国人研发的，很好的把红牛带上了中国的痕迹；此外，它的品牌标志上，“两只牛与太阳相撞，头上印着红色的字母，符合中国人的吉祥。国际营销。在推广策略上，红牛将自己的国际化路线引入中国，并持续赞助“青年三人篮球赛”、“F1赛事”等体育赛事，为其品牌内涵“能量”注入活力。运动的人和热爱运动的人。同氏培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的基础。红牛二期业绩下滑，但公司的三大战略却让公司重获新生。究其原因，三大战略都是以大媒体战略为基础，推动大渠道之路的发展，进而实现大终端的形成。当然，这三种策略在不同地区会有各自的侧重点。最终目标是希望三大战略在市场上有机结合，从市场基础出发，增加销售网点，提高购买便利性，实现领先同行的大战略。7存在的问题及对策面对经济衰退，红牛进行了反击，但我认为它仍然不完美，我对此提供了一些见解。品牌传播策略：为体现品牌核心价值，红牛应在坚持体育营销和音乐营销的基础上，加强对知识工作者的品牌推广。“能量，无限”是一个很好的概念，能够充分体现品牌的核心价值，作为品牌推广的主题和重点非常具有感染力。产品策略：高价产品策略使消费者越来越关注少数高端消费者，这与扩大市场需求和增加产品销量背道而驰。纵观目前功能性饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，产品价格基本在2.5元左右，产品规格为500-600ml。这些产品所走的路线，基本都是大众饮料的销售路线，所以即使在短时间内投放市场，表现也确实不错。加强市场细分，让渠道更有针对性：为了进一步扩大市场份额，龙头企业将更多地承担扩大消费市场的责任。如果红牛对产品功能进行细化、明晰化，包装就变了，产品线也随之扩展。为了避免品牌受损，红牛不妨对营销渠道进行针对性的细分，区分产品销售的重点。8结论我们在介绍中也提到，本案例研究的主要目的是研究市场领导者如何保持其主导地位。以下总结了市场领导者的总体战略。8.1扩大市场需求。处于市场支配地位的龙头企业，其\o"营销战略"营销策略首先是扩大市场总量，即增加整体产品\o"需求"需求。通常可以使用三种方法。1.发现新用户。通过发现新用户来扩大市场需求，其产品必须具有吸引新用户和增加购买者数量的竞争潜力。而我们认为，红牛现阶段应该采取\o"市场开发策略"市场开发策略来发掘新用户。2、开辟产品的新用途。开拓产品新用途，扩大市场需求。领先的公司通常最适合根据市场需求动态寻找和开发其产品的新用途。两人在人脉上都非常成功。8.2保持现有市场份额。领先的公司必须防范来自\o"竞争对手"竞争对手的攻击和挑战，并保护其现有的市场地位。最好的\o"战略"战略规划是不断创新，增强自身实力。它还应该主动抓住竞争对手的弱点。当市场领导者没有准备好或没有能力组织或发动进攻时，他们至少应该使用防御力量来占据重要的市场地位。防御性战略的目标\o"防御战略"是使市场领导者能够在某些重大机遇或对企业领导力构成威胁的情况下做出最佳\o"战略决策"战略决策。从红牛的兴衰史可以看出，此时的红牛只能通过先发制人的方式来维持现有的市场份额。先发制人的防御。在对手没有行动之前，主动攻击并击败对手，在比赛中占据主动。具体做法是，当竞争对手的\o"市场占有率"市场份额达到一定的危险高度，可能对企业构成威胁时，就会主动出击，必要时还要进行连续的正面攻击。8.3增加市场份额。市场领导者通过尝试增加收入来实施这一战略，通过增加市场份额来保持自己的增长和市场主导地位。参考曾朝晖，（2008）为什么红牛起不来[在线]，VIP信息，来自：.cqvip。[2008年5月7日访问]胡佳丽