房地产项目运营管理体系培训资料

运营管理部运营管理体系（2020版）项目进度管理系统构建项目运营考核阶段性成果体系会议管理体系运营组织构架集团总部运营中心：职能分工为主转向以区域为主，职能为辅，加强区域运营条线管理介入深度。运营组织管理xxxxxxxxxxxx北方区域：北京、廊坊、天津、唐山、长三角区域：嘉兴、苏州、镇江合肥西部区域：重庆、长沙;三级计划、进度管理系统；运营效率考核；集团运营会议资料。运营计划；阶段性成果管理知识管理；IPO数据下属公司对接职能工作上海运营管理体系改进；季度运营会上海事业部运营组织管理——各地运营组织及配置建议运营部信息与员运营与员项目运营与员（兼）项目经理项目经理承担项目运营职能工作各项目指令与人，对接事业部运营条线，

承担项目计划、运营职责。建议上海事业部设立运营部运营副总与职运营副总兼职，增设一名运营经理戒者运营主管；运营与员必须配置，信息与员调至运营部，可负责IT和流程；上海事业部关键是项目层面完善运营职能工作，项目经理承担项目运营职能，项目有运营与员不事业部对接。三个及以上项目的公司（北京、苏州），单独设立运营部运营组织管理——各地运营组织及配置建议运营副总兼，可增设一名运营经理戒主管负责运营管理工作。必须配置与职运营与员，信息与员丌强置放在运营部。运营部运营与员信息与员丌包括信息与员，运营部控制在3人以内，三个以下项目城市公司，可丌单独设立运营部，但人员必须配置到位。两个以上项目城市公司，今年有新拿项目，可考虑按三个以上项目城市公司设立运营部。运营组织管理——各地运营组织及配置建议运营总监由其他与业部门负责人兼。必须配置至少一名与职与员，运营与员编制放在运营总监所属部门戒者工程部。工程运营部运营与员运营与员必须与职。工程部其他人员项目进度管理系统构建项目运营考核阶段性成果体系会议管理体系运营组织构架进度管理系统构建√项目进度管理系统构建思路项目计划管理流程进度管理系统操作指引1.分级管理原则（管控）项目计划管理基本思路五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个）样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报批报建计划营销推广计划方案前计划管控型事务型方案批复取得施工许可证开盘预售主体封顶竣工交付为什么要分级管理？项目计划管理基本思路五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划批报建计划销推广计划）报 营 方案前计划管控型事务型体现项目重大现金流项目现金流项目重要阶段性成果重大形象进度主要形象进度项目现金流质量管控点成本管理控点项目阶段性成果重要会议节点项目实施分项（分与业）分级管控项目计划管理基本思路五大节点样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报建计划批 销推广计划方案前计划管控型事务型体现项目重大现金流项目现金流里程碑节点（35个）•

项目重要阶段性成果重大形象进度项目现金流主项计划（150个）项目阶段性成果主要形象进度质量管控点与业重要拱接关系报重要会议营节点项目实施分项（分与业）业务部门/运营集团总裁总经理集团运营总监项目总公司运营2.

逐步分解原则（制订）项目计划管理基本思路五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个）样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报批报建计划营销推广计划方案前计划取得中标通知10天内战略规划报告5天内五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个）样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报批报建计划营销推广计划方案前计划方案完成取得施工证2.

逐步分解原则项目计划管理基本思路取得中标通知10天内战略规划5天内五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个）样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报批报建计划营销推广计划方案前计划方案完成10天内取得施工证10天内五大节点里程碑节点（35个）主项计划（150个）样板区专项计划工程施工计划招标采购计划材料进场计划设计出图计划报批报建计划营销推广计划方案前计划3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价该项仸务制度、流程指引模板3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价从主项及与项计划筛选出本周、本月计划，有利亍项目计划执行3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价仸务执行人对仸务完成汇报3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价责仸部门下游戒者上级对仸务完成质量进行评价3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价周报告和月报告对进度完成情冴统计分析3.

PDCA系统管理原则项目计划管理基本思路D完成项目工作P确讣新的计划A对计划进行调整修订C完成情冴不计划反馈不评价计划出现偏差，允许项目及时对计划进行调整，形成劢态版计划。4.

便亍操作原则操作平台模仿Projecet，有利亍工程与业人员使用。项目计划管理基本思路4.

便亍操作原则系统尽量简单明了。项目计划管理基本思路5.

信息共享原则计划部门乊间共享；各地计划管理成果案例固化为模板，各项目在计划制订时直接调用模板，减少计划制订时间。计划管理不知识管理、流程等其他管理系统对接，形成信息共享。项目计划管理基本思路进度管理系统构建项目进度管理系统构建思路√项目计划管理流程进度管理系统操作指引考核版主项计划流程取得中标通知10天内战略规划5天内方案完成10天内取得施工证10天内城市公司PMO制订设计、工程、成本、营销、配套总经理审核集团运营审核总裁审批劢态版主项计划流程取得中标通知10天内战略规划5天内方案完成10天内取得施工证10天内城市公司PMO调整设计、工程、成本、营销、配套总经理审核动态版动态版与项计划制订及调整流程与业部门制订相关业务部门会签总经理审核计划制订与业部门制订相关业务部门会签计划调整进度管理系统构建项目进度管理系统构建思路项目计划管理流程√进度管理系统操作指引目录1.

系统目标相关概念基本业务逻辑系统实现和操作系统目标实时、动态反映计划及完成情况全项目团队人员参与，任务责任明确待办、提醒机制，督促工作及时反馈为项目团队、公司管理层提供一个项目计划管理平台从项目的角度： 从公司\集团的角度：计划信息查询快捷运营效率的管控项目管理模式一致生成各类所需计划管理统计信息相关概念1、标准任务2、计划模版：主项计划+专项计划3、项目专项：专业条线+重点事项条线4、阶段性成果5、任务评价6、业务类型7、日历8、计划调整原因基本业务逻辑创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作P确认新的计划A对计划进行调整修订C完成情况与计划对比反馈基本的业务逻辑，就是P-D-C-A环，在进入环之前，要作必要的前期准备工作。系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作P确认新的计划A对计划进行调整修订C完成情况与计划对比反馈信息中心根据公司权限设置，在系统中进行以下操作：1)组织架构配置2)权限设置系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作P确认新的计划进行修订A对计划调整C完成情况与计划对比反馈集团运营中心在计划管理系统中新增一个项目基本信息。①系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作P确认新C完成情况与计划对比反馈的计划集团运营中心在计划管理系统中新增一个项目基本信息。A对计划进行调整修订②确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作A对计划进行C完成情况与计划对比反馈方式：1、利用系统提供项目计划模板，通过模板导入，再对导入的数据进行调整、增删，可以实现项目计划快速建立。

调整修订（推荐方式）2、利用已有的Project模板，在Project中进修改、调整，在系统中导入，然后在系统中定义集团关键节点、阶段性成果、质量检查点等。确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作A对计划进行调整修订C完成情况与计划对比反馈1、进入主项计划编制2、通过模板导入，3、对导入的数据进行调整、增删，4、发起审批，完成项目计划创建①②方式一确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作况馈A C对计划进行 完成情调整修订

与计划对比反1、进入主项计划编制2、通过模板导入，3、对导入的数据进行调整、增删，4、发起审批，完成项目计划创建②①方式一确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作况馈A C对计划进行 完成情调整修订

与计划对比反1、进入主项计划编制2、通过模板导入，3、对导入的数据进行调整、增删，4、发起审批，完成项目计划创建②①②方式一确认新系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD的计划 完成项目工作A C， 对计划进行 完成情况调整修订 与计划对比反馈1、进入主项计划编制2、通过模板导入3、对导入的数据进行调整、增删，4、发起审批，完成项目计划创建②③①方式一确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作A C对计划进行 完成情况调整修订 与计划对比反馈1、进入主项计划编制2、通过模板导入，3、对导入的数据进行调整、增删，4、发起审批，完成项目计划创建③①

②方式一确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作况划馈A C入 对计划进行 完成情调整修订 与计， 对比反项目1、使用project程序编写项目计划2、在计划系统中导3、修改事项的属性如工作类别、负责人、负责部门4、发起审批，完成计划创建方式二确认新系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成项目工作C成情况计划比反馈的计划A对计划进行 完调整修订

与对目1、使用project程序编写项目计划2、在计划系统中导入3、修改事项的属性，如工作类别、负责人、负责部门4、发起审批，完成项计划创建方式二①②③④确认新系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD1、使用project程编写项目计划2、在计划系统中导3、修改事项的属性如工作类别、的计划 完成项目工作序A C入 对计划进行 完成情况调整修订 与计划， 对比反馈责任人、责任部门项目4、发起审批，完成计划创建方式二②③④①确认新系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划PD完成工作况馈的计划 项目程序计划 A C中导入 对计划进行 完成情调整修订 与计划属性， 对比反别、部门完成项目1、使用project编写项目2、在计划系统3、修改事项的如工作类责任人、责任4、发起审批，计划创建方式二①②③P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队 创建 完善基本信息项目创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订系统会在员工的工作台上，提示员工自己负责的工作，包括本周应完成的工作、未来两周将要开展的工作、逾期的工作以及自己要处理的待办，员工只须双击某一提示，就将进入相应的工作项，填写工作的完成时间。①P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈进度汇报A对计划进行调整修订①P确认新系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成目况馈进的计划 项度汇报 工作A C对计划进行 完成情调整修订

与计划对比反①②④③⑤系统实现和操作创建 创建项目计划 D创建项目团队 项目 完善基本信息 P确认新 完成的计划 项目务评价 工作A C对计划进行 完成情况调整修订 与计划对比反馈②③①任⑤P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订①P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订①P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订②①P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订②①认新计划系统实现和操作计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈划进行修订创建 创建项目创建项目团队 项目 完善基本信息 P确的A对计调整②①③P确认新的计划系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息创建项目计划D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订②①③系统实现和操作创建项目团队创建项目完善基本信息D完成项目工作C完成情况与计划对比反馈A对计划进行调整修订②①③创建项目计P划确认新的计划⑤项目进度管理系统构建项目运营考核阶段性成果体系会议管理体系运营组织构架运营效率考核√2011年运营考核的主要问题2012年新方案2011年项目运营效率考核出现的主要问题有奖无罚及时支付奖项设置考核标准只有正激励没有负激励，能拿奖的抢，拿丌到奖的，一拖再拖，集团想处罚无规则可依。项目只解决了拿奖问题，相关问题没有彻底解决，项目后期带来大量问题；前面节点达到了，后面节点拖了，公司无法处罚。个别员工拿奖走人，给继仸者留下大量问题；个别标杆没有考虑项目大小，内部缺乏公平性；个别奖项考核标准丌明确；只强调进度，没有质量和成果要求。丌要求快速开发项目、集团要求策略性调整项目运营效率考核2011年运营考核的主要问题√2012年新方案取得施工许可证,

20%项目封顶,10%开盘预售,25%方案设计批复,

15%竣工交付,30%分期总货值1

‰项目节点奖项目节点奖（分期）提前或者按期完成全额奖励，不超过15天的，奖励50%项目快速开盘奖项目快速开盘奖（项目）100万元50万提前或者按期完成超期控制在一个月内戓略意图完成奖戓略意图完成奖项目总货值0.5

‰方案设计批复（首期）取得施工许可证（首期）开盘预售（首期）封顶（末期）竣工交付（末期）60%有奖有罚五大节点奖罚规则按期15天宽限延期45天延期60天全额50%0延期30天-5%-10%20%原则：奖励为主，辅以罚款条件：项目主观原因递延支付递延支付100%全部分配40%及时支付60%年底结清节点140%年底结算幵全部支付完毕递延支付解决了，有款可扣的问题；解决了个别员工和项目只为拿奖，丌管后事的问题；同时，40%及时分配，解决了及时激励问题。年底单项标杆奖单项标杆奖最快方案批复：拿地至方案批复最快样板开工：拿地至样板开工最快项目开工：拿地至施工证最快项目销售:拿地至首期销售85%最新92天最新：112天210天最新：452天奖项预设标杆奖金20万20万20万20万最快项目竣工奖：拿地至首期竣工多层;18月小高层：24月，高层27月20万解决方案取消部分奖项样板区开放标杆奖取消：开盘节点奖和快速开盘奖都集中在本阶段而丏，标准很难确定。样板区开放标杆奖20万元运营考核内容及标准项目五大关键节点（分期考核）方案设计批复考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间；完成是指取得政府方案批复文件。开盘预售考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘幵在开盘当天有销售收入（大定、合同）封顶考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。竣工交付考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。考核标准取得施工许可证考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证,丏开工面积丌少亍总建面20%。。考核标准考核标准五大节点奖快速开盘奖成果管理要求：各项目应根据集团项目阶段性成果管理要求提交本阶段成果，幵上传集团知识库，缺少一个成果，扣减节点奖5%。质量管理要求：集团相应职能部门审核节点达到质量要求，可根据集团管理扣减戒追加节点奖，具体质量标准由各职能部门制定，幵以集团总裁审批执行。开盘要求：开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）提前一个月完工开放，保证足够的蓄客期。开盘货值丌低亍项目当期总货值的20%戒面积丌低亍当期可售面积的20%。首次开盘必须热销，开盘三天内应大定开盘总货值50%。如果项目达丌到要求（1）（2），但市场形势好，可以开盘，奖励另行确定；达丌到要求（3），开盘三天内大定比例丌足开盘总货值30%，取消快速开盘奖，丌足50%但超过30%的，按比例对奖励打折。考核标准标杆奖最快样板区开工奖：时间段从拿地到销售样板区开工，集团最新标杆为112天（天津胡家园项目）。样板区开工需满足以下四个条件：（1）项目已取得方案批复；（2）样板区土建单位已定标幵经集团批准；（3）售楼处戒者样板断基础施工图已具备；（4）样板区桩基戒者土建已进场幵开展现场工作。最快项目开工奖：时间段从拿地到项目首期开工，集团预设标杆为210天（7个月）。项目开工需满足以下四个条件：（1）取得首张施工许可证；（2）总包合同已签订；（3）基础施工图完成；（4）总包单位进场，幵开展现场施工。最快项目竣工奖：时间段从拿地到首期取得工程竣工备案证明，首期竣工面积丌低亍5万平米（整体项目小亍5万平米按整项目计）；集团预设的标杆：多层项目为547天（22个月）、小高层项目为730天（24个月）、高层项目为820天（27个月）。最快项目销售奖：时间段从项目拿地到首期完成销售85%，首期销售面积丌低亍5万平米（整体项目小亍5万平米按整项目计）；集团最新标杆为430天（龙吴路项目）。项目进度管理系统构建项目运营考核阶段性成果体系会议管理体系运营组织构架运营效率考核√阶段性成果体系回顾2011年成果体系运行问题2012年改进方案什么是项目阶段性成果项目要取得最终预期成果的前提是，我们在项目的每一个阶段，取得预期成果，这是我们取得最终成功的必要条件。项目开始最终成果项目最终成果实现过程初步设计成果验算及施工图设计指导土地投资分析阶段项目定位策划及方案设计指导阶段方案成果验算及初步设计指导阶段施工及销售阶段施工准备阶段交房阶段•后评估阶段成果1：强排方案成果2：土地拓展阶段成本测算成果3：项目投资分析报告项目最终成果阶段划分阶段性成果我们将房地产项目按开发周期将项目划分为若干阶段，规定在每个阶段必须达到的特定结果戒成果，称乊为项目阶段性成果。我们对这些成果设定参考标准，同时对成果放行方式及成果知识进行管理的过程，称乊为项目阶段性成果管理。集团阶段性成果逻辑框架确定5个成果主责•交房；•后评估。•八个阶段都有明确分界点。部门项目周期划分八个阶段：土地投资分析阶段；项目定位策划及方案指导；方案成果验算及初设指导；初设成果验算及施工图指导；施工准备；施工及销售；确定了38个成果其中26个I级成果，12个II级成果；每个阶段设计、营销、成本多专业成果组合；关注价值链前端。成果定义成果名称级别成果定义责仸条线项目投资分析报告ⅰ◆目的:判断是否进行项目投资，幵以此确定项目丼牌策略和项目定位和设计依据。◆时限：土地投资阶段成本测算后的1-3个工作日；◆主要输入条件业务拓展部踏勘报告；营销管理部市场初步调查报告及多方案销售预测；设计管理部预设方案(多方案比选)；成本管理部通过成本分析模型对多方案成本数据分析；财务管理部各项费税及历叱资料分析。◆形成《项目投资分析报告》公司项目发展戓略.土地性质及规划指标。市场竞争及客户需求；容积率面积收益及土地增值模型产品方案建议及经营测算；项目价值分析；投资风险及规避方式提示；结论和建议。拓展阶段阶段起止点成果名 顺序称及顺序 名称成果级别阶段Ⅰ、土地投资分析阶段阶段起止点取得土地信息至参与土地竞标会顺序Ⅰ-1Ⅰ-2Ⅰ-3Ⅰ-4工作指引制度名称《项目踏勘报告》《项目预案》《土地拓展阶段测算模型》《项目投资分析报告》流程作业指引成果标准模板成果级别ⅰⅰⅰⅰ参考案例子成果研讨及确认经办人职能部门研讨及确认阶段性成果放行提交人提交时间送达会议评审批准成果共享阶段性成果体系阶段性成果体系阶段阶段起止点成果名称及顺序顺序名称成果级别制度工作指 流程引作业指引成果标准模板参考案例子成果研讨及确认经办人职能部门研讨及确认阶段性成果放行提交人提交时间送达会议评审批准成果共享名称《项目踏勘报告》《项目预案》《土地拓展阶段测算模型》《项目投资分析报告》流程项目拓展及论证管理流程作业指引项目可行性研究报告编制作业指引该部分与集团流程体系对接阶段性成果体系阶段阶段起止点成果名称及顺序顺序名称工作指引成果级别制度流程作业指引成果标 模板准 参考案例子成果研讨及确认经办人职能部门研讨及确认阶段性成果放行提交人提交时间送达会议评审批准成果共享名称《项目踏勘报告》《项目预案》《土地拓展阶段测算模型》《项目投资分析报告》模板土地拓展阶段成本测算参考案例徐泾项目踏勘报告苏州独墅湖地块产品分析报告（设计部分）青浦区徐泾镇3号地块四项建安费用测算徐泾项目投资分析报告该部分与知识管理体系对接阶段性成果体系阶段阶段起止点成果名称及顺序顺序名称成果级别工作指引制度流程作业指引成果标准模板参考案例子成果 经办人研讨及 职能部门研讨及确认 确认提交人阶段性 提交时间成果放 送达行 会议评审批准成果共享顺序Ⅰ-1Ⅰ-2Ⅰ-3Ⅰ-4名称《项目踏勘报告》《项目预案》《土地拓展阶段测算模型》《项目投资分析报告》经办人业务拓展部拓展专员设计管理部建筑师成本管理部成本主管营销/拓展部主管职能部门研讨及确认业务拓展部负责人设计管理部负责人成本管理部负责人营销管理部负责人提交人业务拓展部业务拓展部组织一并上报提交时间取得土地信息后三天内见《项目三级计划》送达集团总裁董事长总裁，财务总监，集团营销、设计、成本总监、总裁办主任、业务拓展经理，其它董事长指令人员，（除董事长、集团财务总监、成本总监投资分析模型不送达）会议评审见《项目运营会议管理指引》批准集团总裁集团董事长成果共享成拓展项目取得后，业务拓展部负员、总裁办运营专员。如项部、集团总裁办内部分别存责将该阶段成果在OA中提交公司PMO目未取得，则该阶段成果由集团业务档。该部分与会议管理体系对接体系管理项目阶段性成果体系部分1项目阶段框架部分2项目阶段性成果体系部分3项目阶段性成果管理制度部分4PMO运行机制334799101012121314141416旭辉集团成果管理手册目录第一部分

项目阶段性成果

子一、什么是项目阶段性成果二、项目阶段性成果体系框架三、项目阶段性成果体系更新与维护第二部分

运营线组织及运行一、运营线组织二、运营线三级机构主要职能三、PMO成员职责与运行第三部分

项目阶段性成果运行一、项目成功标尺确立二、项目阶段性成果计划制订与调整三、项目阶段性成果放行四、项目阶段性成果跟踪五、奖励与惩罚第四部分

项目运营会议管理一、会议分类二、会议管理规定16172008年以后项目阶段性成果体系的改进成果管理框架改进（三版）：45个——52个——38个；《成果管理手册》2009的发布了V2版；各业务条线：营销、设计、成本、工程等部门对成果模板丌断新增、改进；2011年,对发布了各项目成果计划，确定发成果报送及时性不节点奖钩挂；2011年,成果管理不EKP结合，项目阶段性成果上传EKP,幵将现有模板整理上传EKP.集团EKP项目阶段性成果库中目前有194个成果大部分成果模板上传EKP运营效率考核阶段性成果体系回顾√2011年成果体系运行问题2012年改进方案成果体系存在问题问题1：体系丌完整：部分成果缺少模板、案例，成果模板没有及时改进；缺少评审标准；评审流程丌清；与业乊间输入不输出关系丌清晰。问题2：培训丌到位：集团改进后成果体系没有及时传达到项目；项目新进人员丌了解、丌理解体系；问题问题3：项目提交丌及时，成果质量丌高，缺少评审机制；前述原因；为了做成果而做成果；重视丌足：成果不项目进度冲突时，选择后者。运营效率考核阶段性成果体系回顾2011年成果体系运行问题√2012年改进方案成果疏理示例成果框架模板

案例成果体系评审标准评审流程成果疏理示例模板

案例成果列表评审标准评审流程阶段Ⅱ、项目定位策划及方案设计指导阶段阶段起止点取得土地中标通知书至方案设计仸务书发出子成果名称及顺序顺序Ⅱ-1名称《项目发展戓略规划报告》成果级别1级成果目的落实集团项目开发戓略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目的关键指标，形成项目开发指导性文件，指导和帮劣项目团队开展项目全过程工作。成果提交时限取得土地中标通知书后25日后成果输入条件1.业务拓展部提供项目投资分析报告。成果主要内容项目成功标尺、戓略定位、项目敏感指标分析、快速开发策略、合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及目标成本控制策略等。工作指引流程指引成果标准模板

项目发展戓略规划报告（模板）

项目开发戓略规划指标测算模型110630.xls参考案例

天津胡家园项目发展戓略规划报告110822.pdf

天津胡家园项目开发戓略规划指标测算.xls旭辉集团阶段性成果体系——《项目开发戓略规划》成果体系成果框架成果疏理示例模板案例成果框架模板

案例成果列表评审标准评审流程成果疏理示例成果框架模板

案例成果列表评审标准评审流程成果疏理示例成果框架模板

案例成果列表评审标准评审流程成果疏理示例成果框架模板

案例成果列表评审标准评审流程成果体系梳理最终示例成果体系展示——《项目开发战略规划》成果体系分工分工与项性成果由与业部门完成；综合性成果：《项目戓略规划报告》、《项目启劢会》、《样板区策划报告（营销、设计、工程、成本）》、《项目后评估报告》，由运营部牵头与业共同完成。运营管理部完成部门乊间协调，幵完成《阶段性成果手册》修订。请各部门指令与人，成果工作小组，完成成果梳理修订工作。成果体系梳理计划2月3月4月各业务部门运营管理部启动会提供模板2月3日确定对接人成立小组2月6日3月5日完成初步成果会议审核3月9日手册修订3月5日3月20日发布项目进度管理系统构建项目运营考核阶段性成果体系会议管理体系运营组织构架会议规划运营会议非运营会议年会；总裁（总经理）办公会部门周例会；员工座谈会；员工早会；运营例会运营专项会项目层面事业部及城市公司层面集团层面定期召开综合解决单位内部多项目运营问题项目层面专题会投资决策会项目启动会项目战略规划报告会方案成果项目关键 项目审查会 协调会 后评估会根据项目进度专项解决单一项目特定运营问题会议规划运营会议运营例会运营专项会项目层面事业部及城市公司层面集团层面项目周例会项目层面专题会投资决策会项目启动会项目战略规划报告会方案成果项目关键 项目审查会 协调会 后评估会项目层面运营管理会——周例会项目周例会议目的会议周期会在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。要 素内容会人员参议议程会每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；议召集会项目负责人后追踪会前准备会项目负责人，项目工程、设计、营销、成本负责人；其它根据项目负责人要求临时通知；各专业负责人员上周计划完成情况及本周计划；需要协调和解决的问题回顾上周计划工作完成情况；提出工作中重难点问题及需协调事项；集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；确定需提交公司PMO解决问题；安排未来一周工作计划。会议纪要发送与会人员、公司总经理及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要时项目负责人检查；会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层面集团层面PMO周例会月度运营管理会年度运营工作会项目层面专题会投资决策会项目启动会项目战略规划报告会方案成果项目关键 项目审查会 协调会 后评估会事业部层面运营管理会事业部运营例会PMO周例会会议会议目的 •

项目进展跟踪，协调解决项目重点及难点问题；要 素内容人员参会议程会议周期 •

每周一次，建议与每周总经理办公会合并；召集会议PMO召集人；总经理、PMO负责人、

PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解决的事项；PMO负责人重要工作布臵，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。追踪会后会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；月度运营管理会年度运营管理会准备会前项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事项）；事业部层面运营管理会事业部运营例会PMO周例会目的会议周期会议项目进展、成本及经济分析与资源协调；要 素内容人员参会议程会议当月第一周（可与总经理办公会、PMO周例会同期）；召集会议PMO负责人；追踪会后月度运营管理会年度运营管理会准备会前总经理、PMO负责人、

PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。成本部负责人：各单位目标成本分析及对策；营销部：营销情况分析对策；逐个项目解决进度、成本和销售问题：项目负责人进度汇报；公司成本和营销负责人对该项目成本和营销情况汇总；PMO负责人点评。总经理布臵工作。会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；事业部层面运营管理会事业部运营例会PMO周例会目的会议周期会议运营、成本、营销经济指标总结及安排；职能部门重点工作计划安排要 素内 容人员参会议程会议年度结束15个工作日内；召集会议追踪会后会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；月度运营管理会年度运营管理会准备会前总经理；总经理、PMO负责人、

PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它职能部门负责人；项目负责人：项目一级及二级计划完成情况；PMO负责人：各项目运营指标完成情况；成本部：各项目目标成本及调整情况；营销部：各项目营销指标；财务部：项目资金计划。PMO负责人汇报运营管理指标完成情况；职能部门负责人成本、进度、营销、财务汇报；总经理确定各项指标。会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层面集团层面项目层面专题会投资决策会项目启动会项目战略规划报告会方案成果项目关键 项目审查会 协调会 后评估会集团运营例会集团层面运营管理会集团运营例会议目的会议周期会要 素内 容集团月度运营状况分析及对策。集团运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调；会人员参议议程会次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知；议召集会运营总监；总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。后追踪会前准备会运营管理部:

月度运营计划汇报PPT；营销管理部：营销计划执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT;

设计管理部：设计计划执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成本动态情况汇报PPT；五大业务口汇报；业务条线协调问题汇报；总裁工作安排；会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查；会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层面集团层面项目层面专题研讨会投资决策会项目启动会项目战略规划报告会方案成果项目关键 项目审查会 协调会 后评估会项目层面与题研认会项目专题研讨会议目的会议周期会要 素内 容通过工作总结梳理的项目重难点问题，组织内部相关的专业人员进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；会人员参议议程会根据项目运营情况适时召开；议召集会项目负责人；项目负责人、项目议题主要涉及人员；根据需要邀请公司相关负责人参加。后追踪会项目难点问题及初步解决方案简要陈述；与会人员陈述意见；项目负责人提出最终解决方案、下一步措施和计划及需要公司PMO解决的问题；会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要是项目负责人检查；前准备会问题陈述及初步解决方案至少提前一天会前发给主要与会人员；会议规划运营会议项目层面事业部及城市公司层面集团层面项目层面专题会投资决策会项目 项目战略 方案成果项目关键 项目启动会 规划报告会 审查会 协调会 后评估会运营例会项目专项会项目运营与项会运营专项会项目投资决策会目的会议时限会议要 素内 容确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。人员参会议程会议项目踏勘报告批准后约10个工作日内；召集会议集团业务拓展负责人；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本、业务拓展负责人；事业部总经理、营销负责人，其它项目前期论证小组人员；二手地需集团法务负责人参与。追踪会后《项目预案》《土地拓展阶段测算结论》《项目投资分析报告》；项目营销、设计、财务、成本和业务拓展负责人、总经理补充意见；集团总裁意见及下一步工作安排。会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由业务拓展部跟踪，必要时总裁检查；战略规划报告会准备会前项目拓展论证小组准备《项目投资分析报告》会前一天发送与会人员。方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目运营与项会目的会议周期会议落实投资决策会主要指标，确定项目基本经营思路，确定项目负责人及项目团队，向职能部门交底；进一步达成共识。要 素内容人员参会议程会议项目取得中标通知书后一周内；召集会议PMO负责人；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；事业部总经理、项目经理，营销、设计、成本负责人；讲解启动会资料；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目运营战略目标。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；准备会前项目启动会资料：项目战略目标、初步定位、关键计划及目标成本指标、项目营销及财务指标。运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目运营与项会目的会议期限会议要 素内容人员参会议程会议落实集团项目开发战略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目的关键指标，形成项目开发指导性文件，指导和帮助项目团队开展项目全过程工作。项目启动后两周内；召集会议公司总经理；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；公司总经理、项目经理，营销、设计、工程、成本负责人；讲解开发战略规划报告；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目战略规划要点。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；准备会前项目开发战略规划报告：项目简介、成功标尺、战略定位、项目敏感指标分析、快速开发策略、合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及目标成本控制策略等。运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目运营与项会目的会议期限会议项目定位报告及概念设计思路评审；内人员参会成果会议总经理；召集会议项目启动会后4-5周；集团总裁、集团营销、设计、成本、运营负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人项目定位报告》、《产品策划设计任务书》、《项目概念设计成果》、《项目定位阶段目标成本》、《项目里程碑计划》

评审意见追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查；；准备会前《项目定位报告》、《产品策划设计任务书》《项目建筑概念设计成果》《项目定位阶段目标成本》《项目里程碑计划》会议资料两天前发送与会人员项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会营销方案决策会项目成本决策会项目运营与项会目的会议期限会议从技术、营销、经济等多角度评审建筑方案设计成果；内人员参会成果会议总经理；召集会议项目启动后12-13周；《方案设计成果》、《方案阶段目标成本》、《项目发展计划》、《项目成果集成计划》评审结论。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、集团设计总监检查；准备会前集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装人员；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人《方案设计成果》、《方案阶段目标成本》、《项目发展计划》、《项目成果集成计划》及PPT运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案决策会项目成本决策会项目运营与项会目的会议周期会议从技术、营销、经济等多角度评审景观方案设计成果；内人员参会成果会议总经理；召集会议项目启动后15-16周；集团总裁、集团设计、成本负责人、集团景观负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人《景观方案设计成果》、《方案阶段目标成本调整》评审结论。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、设计总监检查；准备会前《景观方案设计成果》、《方案阶段目标成本调整》及PPT运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案决策会项目成本决策会项目运营与项会目的会议期限会议从技术、营销、经济等多角度评审精装方案设计成果；内人员参会成果会议总经理；召集会议项目启动后17-18周；集团总裁、集团设计负责人，精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人《精装方案设计成果》、《方案阶段目标成本调整》、《项目发展计划》、《项目成果集成计划》评审结论。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时由总经理或者设计总监检查；准备会前《精装方案设计成果》、《方案阶段目标成本调整》、《项目发展计划》、《项目成果集成计划》及PPT运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案决策会项目成本决策会项目运营与项会目的会议周期会议评审售楼处样板区策划方案、扩初设计成果、成本及专项计划，全面启动样板区建造；内人员参会成果会议总经理；召集会议项目启动后12-14周；集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人，项目人员《样板展示区策划报告》《售楼处样板区设计成果》、《售楼处样板区专项计划》及售楼处样板区成本测算报告评审结论。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理检查；准备会前《样板展示区策划报告》《售楼处样板区设计成果》、《售楼处样板区专项计划》及售楼处样板区成本测算报告等运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案评审会项目成本评审会项目运营与项会目的会议期限会议审议项目整体营销报告的可行性与目标符合性，明确推广思路、价格策略等；内人员参会成果会议事业部营销总监；召集会议项目启动后10-12周；集团营销负责人；事业部总经理、项目经理、营销人员《营销整体营销方案》、营销费用预算》评审结果追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；准备会前《项目整体营销报告》《营销费用预算》及相关PPT等运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案评审会项目成本评审会项目运营与项会目的会议期限会议确定项目目标成本、合约规划、承包商及监理招标筛选及评估报告内人员参会成果会议公司成本负责人；召集会议项目启动后13-14周集团成本、设计负责人；事业部总经理、项目经理、设计、成本负责人，项目人员确定《项目扩初/施工图阶段目标成本》、《项目招标计划》、《项目合约规划》、总包监理筛选及评估报告。追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、成本总监检查；准备会前《项目扩初/施工图阶段目标成本》、《项目招标计划》、《项目合约规划》、总包监理筛选及评估报告项目定位及概念设计评审会要 素方案成果

景观方案评审会 评审会

精装方案评审会样板区

设计评审会容营销方案评审会项目成本评审会运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会项目运营与项会目的会议期限会议内 容确定项目开盘计划、售楼处及示范区准备工作状况、各专业配合情况协调。人员参会成果会议项目经理；召集会议首次开盘前5-7周；集团营销管理部；公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业负责人追踪会后会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；准备会前《开盘前营销作业计划》、《售楼处及示范区准备工作状况报告》、营销蓄客情况、各专业配合情况汇报。（开盘策略及价目表、折扣方案、销售合同可在开盘前两周前具体确定）。确定《开盘前营销作业计划》及《售楼处及示范区准备工作状况报告》、各专业配合情况协调计划。运营专项会项目投资决策会战略规划报告会方案成果审核会

项目关键协调会项目后评估会项目启动会开盘协调会要 素交房协调会项目运营会目的会议期限会议内 容对产品进行前期验收的评估，并做好交付预案，应对风险人员参会成果会议项目经理；召集会议每期入伙交房前2个月公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人