技术创新管理讲义6课件

创新管理理论前沿开放式创新与全面创新管理（OpenInnovation&TotalInnovationManagement）创新管理理论前沿指导下的创新设计式创新涂鸦式创新传统的漏斗式创新模式（封闭式模式）研究开发指导下的创新设计式创新涂鸦式创新传统的漏斗式创新模式研究开发创新工作的两种观点行业最聪明的人为我们工作自力更生做研究、开发及商业化第一个将发明推向市场第一个将发明推向市场的人是赢家谁产生业内最多、最佳的主意，谁就是赢家控制自己的知识产权，不让竞争对手从中图利需要与公司内外的聪明人合作外部研发的价值很大不一定非要作原创研究并从中赢利建立好的商业模式比第一个推向市场更有用最能利用内外部主意的公司是赢家要从别人的知识产权中嬴利，应该购买对我们的商业模式有利的知识产权VS.创新工作的两种观点行业最聪明的人为我们工作需要与公司内外的聪两种创新模式

封闭ＶＳ开放核反应堆、计算机主机内部主意居多低的人力流动风险投资少创业公司少、弱大学重要性低个人电脑业、电影业利用许多外部主意高人力流动风险投资活跃创业公司很多大学重要两种创新模式

封闭ＶＳ开放核反应堆、计算机主机个人电脑业、电技术创新不是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、政策、需求等诸要素之间形成了复杂的相互作用的过程。企业独立地进行创新将更为困难，它必须在与其它组织(供应商、用户、竞争者及大学、研究机构、投资机构、政府机构等)的相互作用和相互影响中进行创新技术创新不是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机技术创新强调内部知识与外部知识的有效整合封闭式的研发将使具有高风险的技术创新活动陷入困境技术创新强调内部知识与外部知识的有效整合开放式创新的机会：要素变动技术人员的供应增多、流动增强风险投资市场发展

外部可供选择的主意增多外部供应商能力提高开放式创新的机会：要素变动技术人员的供应增多、流动增强开放式创新（OPENINNOVATION)的必要性任何一个企业无法在所涉及的各个技术领域跟上技术变革的步伐，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难。成功的创新取决于与外部各种组织之间的有效合作，共同取得核心技术上的突破开放式创新（OPENINNOVATION)的必要性任何一个开放式创新Chesbrough(2019)提出，开放式创新模式意味着，有价值的创意可以从公司的外部和内部同时获得，其商业化路径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行。开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。

开放式创新Chesbrough(2019)提出，开放式创新内部研发项目新的市场企业当前市场解决方案创新项目企业边界技术许可

技术并购开发研究开放创新的机理（HENRYCHESBROUGH模）型风险投资外部项目内部研发项目新的市场企业当前市场解决方案创新项目企业边界技术内部研发项目新的市场和商业模式现有市场和商业模式解决方案创新项目企业边界技术许可

技术并购发展研究开放式创新模型（陈劲，2019）

研发合作外部研究项目领先用户与供应商研发部门外的全体员工内部研发项目新的市场和商业模式现有市场和商业模式解决方案创新开放式创新的实质研发与学习的密切作用Ｒ＆ＤａｎｄＬｅａｒｎｉｎｇＳＴＩ／ＤＵＩ获取多元智慧（ＭＵＬＴＩ－ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ）开放式创新的实质研发与学习的密切作用现有市场现有市场公司B公司Ａ新市场现有市场公司B公司Ａ现有市场新市场现有现有公司B公司Ａ新市场现有公司B公司Ａ现有新市场企业之间相互研发和学习就十分重要企业之间相互研发和学习就十分重要开放创新：创新新范式在研究与开发以及项目控制的过程中，同步观察市场与技术的瞬时变化创新发展成为一种全局性的活动吸纳更多的创新要素形成多利益相关者的创新模型开放创新：创新新范式在研究与开发以及项目控制的过程中，同步开放创新：创新新范式强调企业全体员工、用户、供应商的重要性强调技术合作的重要性强调风险资本的重要性强调知识产权工作者的重要性开放创新：创新新范式强调企业全体员工、用户、供应商的重要性专门技术机构横向合作企业其他风险资本知识产权机构主流用户供应商制造能力获取领先用户竞争者非相关企业大学、研究机构技术中介组织政府纵向合作企业内部资源市场信息资源获取技术资源获取创新绩效开放式创新的机理（各创新要素的内在作用机制）专门技术机构横向合作企业其他风险资本知识产权机构主流用户供应知识产权工作者及时支付许可费及时、经济地购买技术欧洲企业：知识产权费用=研究与开发费用知识产权工作者及时支付许可费多利益相关者的创新模型在以经济全球化、技术复杂化以及信息化为特征的经济环境下，企业的技术创新活动越来越需要广泛的专业能力，甚至那些大型企业也无法单独从事技术创新活动了因此，企业内部员工之间和各部门之间的联系以及与企业外部经营主体之间的合作对企业的技术创新的作用越来越显著。多利益相关者的创新模型在以经济全球化、技术复杂化以及信息化为100%90%80%70-%60%50%40%30%20%10%S型曲线创新者早期应用者早期大多数晚期大多数落后者时间2.5%13.5%34%34%16%

利益相关者之一：领先用户ERICVONHIPPEL法100%S型曲线创新者早期应用者早期大多数用户是企业的主要创新员工在这种情况下，创新已经“民主化”了。DemocratizingInnovation（VONHIPPEL，2019），已有中译本，由知识产权出版社出版用户是企业的主要创新员工在这种情况下，创新已经“民主化”了。技术创新管理讲义6课件技术创新管理讲义6课件同样，供应商也是主要的创新者汽车行业是典型的案例！同样，供应商也是主要的创新者创新的类型

创新的开发者

制造商用户和运营商

供应商其他总计突破性创新

42017渐进性创新

8112223总计

12132330

移动通信创新源

创新的类型创新的开发者制造商用户和运营商供应商其他总开放式创新的益处改变研发即创新的传统的错误观点，企业内部其他人员（如营销人员、生产员工）也是创新者；改变内部研发的封闭模式，提升用户、供应商、风险资本家、知识产权工作者的地位，充分利用外部丰富的创新资源，构建创新的生态体系，实现开放状态下的自主创新。在新设想具有商业价值的过程，最重要的是人！人人都是创新者，企业家即是资源整合家。改变了“非此地发明”(NotInventedHere,NIH)的思维克服了“非此处销售”(NotSoldHere,NSH)的偏见开放式创新提供了创造价值的和获取价值的新途径。开放式创新的益处改变研发即创新的传统的错误观点，企业内部其他值得中国企业高度重视的创新管理模式开放创新是当今新的一类创新模式，它要求更多并行、多角度的创新资源整合。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式，对我国的科技资源配置具有重要的影响意义。值得中国企业高度重视的创新管理模式开放创新是当今新的一类创新TD-SCDMA产业发展的历程TD-SCDMA产业联盟成立

2019年10月30日，8家企业自愿发起成立。中文名称为“第三代时分标准通信产业协会”，英文名称TD-SCDMAIndustryAlliance，简称TDIATD-SCDMA产业发展的历程TD-SCDMA产业联盟成立TD-SCDMA产业链逐渐形成系统设备终端芯片终端上海凯明TD-SCDMATD-SCDMA产业链逐渐形成系统设备终端芯片终端上海凯明T研究与开发投入的全面测量企业内部新产品的生产性准备投入（NP)新产品试销费(NM)员工的技术学习费用(TL)+（非研究投入:NRD）企业外部用户参与创新费用(UE)供应商参与费用(SE)种子资金、风险资金发生额(VE)知识产权的支付经费(IPE)技术购并经费(TAE)+外部知识投入(EK)研究与开发投入的全面测量企业内部企业外部全面创新管理中国原创的创新管理理论技术创新管理讲义6课件中国技术创新理论研究的三次飞跃二次创新理论组合创新理论全面创新管理（TIM）1990s1990s中期21世纪初中国技术创新理论研究的三次飞跃二次创新理论组合创新理论全面创企业组合创新框架企业条件环境渐进创新产品创新隐性效益技术创新独立创新合作创新组织文化创新重大创新工艺创新显性创新企业发展战略连续性创新排斥性创新企业组合创新框架企业条件环境渐进西泠公司的冰箱产品的组合创新BCD-260BCD-256WBCD-308BCD-240BCD-188BCD-185BCD-200BCD-220BCD-238BCD-236BCD-186BC-183BC-50BC-128BCD-258BCD-282BCD-292高性能保鲜博士系列经济型抽屉王系列经济型小康系列TwinStarserialBCD-196BCD-209BCD-210BCD-228WBCD-181性能衍生产品产品平台

平台跃迁价格高档抽屉王系列西泠公司的冰箱产品的组合创新BCD-260BCD-256WBTIM的核心：技术创新与组织、文化创新的组合TIM的核心：技术创新与组织、文化创新的匹配企业家和战略a.长远性（愿景）b.冒险精神c.战略柔性组织结构a.扁平化b.流程化c.网络化企业技术创新创新文化a.开放氛围b.协作精神c.容忍失败c.激励系统（物质和精神）技术创新与组织、文化创新的匹配企业家和战略组织结构企业技术为什么要全面创新？为什么要全面创新？企业面临技术创新的“两难境地”

不创新无法继续赢得市场竞争优势；资源消耗型创新又因缺乏能力、动力和理论指导;风险大，失败率高，自找死路；有云：“不创新等死，创新找死”“不创新，就死亡”；现在看来，“创新但不全面，也会死”企业面临技术创新的“两难境地”不创新无法继续赢得市场竞争优当前企业技术创新存在的突出问题：孤立地抓技术创新中的技术要素（如研发）方面忽视了其它非技术要素对技术要素的全面协同的作用如战略、组织、文化、制度、市场等企业创新缺乏全员有效参与

企业创新缺乏全时空合理规划对创新的认识不足，缺乏系统观和协同观导致技术创新项目绩效不佳当前企业技术创新存在的突出问题：创新不成功企业的教训技术与市场脱节，存在较严重的不协同（界面问题）东方通信、2019年前的西湖电子、摩托罗拉“铱星计划”的失败等缺乏明确的技术创新战略，或与经营战略没有协同好轻骑、西湖电子、东方通信层次重叠、条块分割的组织结构以及流程的不畅往往影响了研发速度和响应市场时间，制约了创新绩效实达集团、90年代初的IBM缺乏激励技术创新的机制和制度安排小天鹅、东方通信、90年代中期的联想观念、文化创新滞后于技术创新东方通信、小天鹅、90年代初的IBM等创新不成功企业的教训技术与市场脱节，存在较严重的不协同（界面创新成功企业的经验、启示近年来国内外一些创新较成功的企业，如海尔、宝钢、TCL、海信、联想、3M、惠普、GE、索尼、三星、诺基亚、BP、本田等，一般都具有以下特征:不同程度开展了全面的创新，而不是仅仅抓技术创新；创新的技术因素与非技术因素（如战略、组织、文化、制度、市场等）间的协同匹配较好；拓展了创新的时空维度，实现了持续创新、整合外部资源创新，甚至实现了研发的全球化。HP的“车库规则”创新成功企业的经验、启示近年来国内外一些创新较成功的企业，如

车库规则相信你可以改变世界.快速工作,随时打开工具箱,随时工作了解什么时候需要独立工作，什么时候需要合作.共享思想和工具.信任你的同事.不玩弄权术，不允许官僚主义.

(这在车库里是荒谬可笑的.)让消费者来确定你是否工作的好.突发奇想并非坏事.创造不同的工作方法.每天都要做贡献.如果没有贡献，就不离开车库.相信我们团结就可以作一切事情.发明.

车库规则相信你可以改变世界.组织创新价值创造/价值增加文化创新管理创新制度创新战略创新市场创新核心能力技术创新核心能力因此，创新必须要有科学的全面观、系统观！组织创新文化创新管理创新制度创新战略创新市场创新核心能力技术二、全面创新管理的框架与要点二、全面创新管理的框架与要点（一）全面创新的框架战略创新是导向；组织创新是保障；文化创新是先导；组合创新是优化；

技术创新是核心；制度创新是动力；市场创新是路标；管理创新是基础。二、全面创新管理的框架与要点（一）全面创新的框架技术创新是核心；二、全面创新管理的框架与全面创新的五个“W”（三全）What——创新什么战略、组织、文化、制度、管理、技术、市场……When——何时创新持续创新（接力棒式，24/7创新）即时创新（以最快速满足用户个性化需求）即兴创新（像作家或音乐家的即席创作）33全面创新的五个“W”（三全）What——创新什么33Where——哪里创新全球化创新每一职能部门、事业部都创新整个流程都创新全价值网络创新

Who——谁来创新狭义：全体员工参与创新广义：整个价值链上的创新资源，包括用户、供应商、股东等利益相关者参与、合作创新Whom——为谁创新快速满足用户个性化需求34Where——哪里创新34全面创新管理的三个“全”5W可进一步归纳为“三全”全要素创新战略、组织、文化、技术、市场……全时空创新全时全地域（全球化）全流程、全价值链全员创新全体员工利益相关者35全面创新管理的三个“全”5W可进一步归纳为“三全”35全面创新管理（TIM）的理论框架：五角型模型组织创新价值创造/价值增加文化创新管理创新制度创新战略创新市场创新核心能力协同协同全价值链创新全时创新全员创新全球化创新全流程创新

技术创新核心能力创新型文化创新型文化三“全”：全要素创新；全时空创新；全员创新一“协同”：创新的协同效应是TIM的关键全面创新管理的要点：三“全”一“协同”全面创新管理（TIM）的理论框架：五角型模型组织创新文化创新全面创新管理范式的特征全面创新管理的特征概括起来是“三全一协同”

全要素创新全时空创新全员创新协同协同全面创新管理全面创新管理范式的特征全面创新管理的特征概括起来是“三全一协（二）全面创新管理的层次与维度全面创新管理的维度（二）全面创新管理的层次与维度全面创新管理的维度

创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是所有部门和流程，涉及整个价值链和所有利益相关者营造创新型文化，并努力使其渗透到整个组织全员创新

全员创新的典型海尔摩托罗拉（天津）宝钢，等.

46创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是所有部门和流程通过SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为创新性的SBU(策略性事业单位).例如，2019年以来，海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益4.1亿元。（截至2019年底）全员创新：人人都是创新SBU:海尔的案例

47通过SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为创新性的SBU宝钢全员创新的典型——炼铁部2019年以来，炼铁部建立了TSM的运行细则，规定“没有创新业绩，考评不能为优”的原则。员工的作业行为都赋予分值，对不同分数段赋予A,B,C,D4个等级。分值情况当月奖金中兑现。48宝钢全员创新的典型——炼铁部2019年以来，炼铁部建立了TS宝钢的合理化建议和技术改进奖励效益奖水平奖等级计奖效益评分奖励系数金额一等>100万2-0.5效益*奖励系数二等100-50万2-0.5三等50-10万2-0.5四等10-1万500-1500元五等<1万20-500元50宝钢的合理化建议和技术改进奖励效益奖水平奖等级计奖效益评分奖华北制药全员创新的制度保障与激励机制华药绝大部分岗位都是技术岗位，他们把技术练兵、技术比赛与创新竞赛联系在一起，以提高职工的生产技术水平，促进经济技术创新能力的提高《华北制药集团有限责任公司新药（新产品）奖励管理办法》中规定了新药（新产品）的奖励范围、内容、等级及奖金数额和申报、发放办法。其中获得一类新药证书及生产批准文号的新产品，奖金数额高达100万元；获得二至五类新药证书和批准文号的也可获得2-30万元不等的奖励。华北制药全员创新的制度保障与激励机制华药绝大部分岗位都是技术惠普的全面创新研发/技术（TIM的核心）17,000项世界专利;2000年有7000项专利在申请中22,000研发专家;每年40亿美元研发经费每6个月有100个新产品问世涉及全球178国家141,000员工HP支持全球所有前50位的电信企业95%的证券交易67%的信用卡交易全球65%的能源设施惠普的全面创新研发/技术（TIM的核心）HP－技术创新者HP拥有非凡的技术创新和产品创新的历史记录重要的技术创新:精密测量(安捷伦),精密构架(PA-RISC,IA-64),加热式喷墨打印技术,行业标准服务器,扩展产业标准构架,服务中央计算,安全平台架构,分子电子学,纳米技术，原子分解存储,...重要的产品创新:声频振荡器,发光二级管,激光干涉仪,HP-35,HP-3000,HPSpectrum(PA-RISC),Tandem计算机,激光打印机,热喷墨打印机,Compaq手提电脑,CompaqSystempro服务器,…HP－技术创新者HP拥有非凡的技术创新和产品创新的历史记录惠普的技术创新有着光明的前景重大创意下一代产品现有产品分子电子学数字区分解决方案全球规模计算原子分解存储磁介质存储器文档装订基于标准的创新突破式创新电子新闻组管理数字出版语境识别系统类纸显示器收集社会知识流媒体semanticWeb存储管理媒体索引安全平台架构自动设计技术商业流程处理共用数据中心超级屋顶（Superdome）纳米技术数字洗印(LEP)productorganizationshplabs冷却惠普的技术创新有着光明的前景重大创意下一代产品现有产品分子电HP——战略创新者多年来，HP公司业务呈现高度分散的特征很早就开始了全球化战略—中国HP成立于1985年

近年来惠普战略呈现高度适应性:实验计量业务逐渐由拖沓转向集中（2019）(Agilent)三组战略:用下列方式授权消费者参与改革1)永远在线的装置,2)深入的电子服务3)智能连接装置与环境(2000)通过收购康柏建立世界级的规模、范围和成本结构来获取大多业务领域的领先地位。HP当前的战略有四个有力的支柱:对政府和企业顾客使用IT技术产生最大收益为顾客提供简单、且有特色的服务世界级的成本结构(HP在中国有几十亿的采购额)创新目标集中，使产品具有特色HP——战略创新者多年来，HP公司业务呈现高度分散的特征HP——市场创新者最初，HP只对计量、计算用产品和服务业的厂商提供服务。和佳能的独特关系使激光打印产品在价格上为企业和消费者所能接受HP有效地实现了佳能激光打印发动机技术的生产化，从而创造了巨大的世界市场(自1984)HP发明了热喷墨技术并实现生产化从而在质量和耐用性方面赶超了传统摄影术这也创造了很大的用户市场和新的产业(自1984)在世界上，HP现在是顶级的消费电子公司这就需要HP开拓更多的销售渠道(零售、直销)2019年起，IPG在三个月内修改了它的全部生产线：每个行业都产生了重大变革!HP——市场创新者最初，HP只对计量、计算用产品和服务业的HP——文化创新者BillHewlett与DavidPackard用HP的方式创造了独一无二的企业文化,其基础是：五个永久的企业价值观,七个企业目标和一系列的战略与实践相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直、诚实；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。该企业文化对硅谷文化的形成产生重大影响，并且被认为是HP与硅谷成功的里程碑总的来讲,我们还是要重申这五个价值观，并且再加上两个:为消费者服务的热情速度和敏锐度HP——文化创新者BillHewlett与DavidHP——制度创新者HP的核心价值观除了高业绩和对组织的高贡献，就是强调对员工个人的信任和尊重。HP已经制定广泛的激励计划，包括面向大多数员工的公司奖金和股票期权。HP在使用类似从新产品获利的百分比和盈亏平衡点等测评方法上处于领先地位。最近，HP采用平衡计分卡的方法，以平衡高层管理人员的财务和其它目标。已经开发出一些非常有效的方法来评价公司的全面顾客体验（TCE：TotalCustomerExperience）。给高层管理人员的薪水主要是根据他完成TCE的情况。HP——制度创新者HP的核心价值观除了高业绩和对组织的高贡惠普全面顾客体验（TCE）模型使用（Using）安装（Installing）学习（Learning）定购（Ordering）升级（Upgrading）处置（Disposing）支持/服务（Support/Service）知道（Awareness）考虑（Consideration）ACOILUSUD惠普全面顾客体验（TCE）模型使用（Using）安装（InsHP——全面创新管理的时空维度处处创新—HP在所有的业务部门、供应链、产品生命周期管理的每一个环节进行创新。创新日益扩展到HP全球组织并通过顾客、合作伙伴以及供应商间的通力协作进行创新。人人创新—HP注重激发每个员工的高业绩和对组织高贡献，并努力为员工提供提高工作业绩所需的工具和培训。文化支撑(HP之道,车库规则)HP的座右铭和标识语是“HP创造”时时创新—每天申请25个专利。日益完善即兴形成产品的方法车库规则第9条:“每天保证对组织发展做一份贡献”HP——全面创新管理的时空维度处处创新—HP在所有的业务部门TIM案例——宝洁

5年前，宝洁公司费尽心思要拿出一些消费者喜欢的创意。该公司得出结论：靠企业内部出创意的旧模式已不管用了。据宝洁估计，全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，那公司为什么不开发利用他们呢？由此，宝洁认为，研发应改为“联发”

(connect

and

develop)：与公司内外的这些科学家联手，群策群力，迸发创意。现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式，找到或许对公司有利的重大技术突破。“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”TIM案例——宝洁

5年前，宝洁公司费尽心思要拿出一些消费者宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。NineSigma将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，如果觉得某个方案合适，就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。宝洁公司加入的第二个网是InnoCentive，该网是美国礼来制药公司(Eli

Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。最后，宝洁公司与礼来公司一起创办YourEncore，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。另外，宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。观念是基础人人有目标时时有激励事事有流程天天有创新观念创新是一切创新的思想基础和源泉全员创新是创新成功的组织基础组织创新是创新成功的保障时时、处处创新提高创新速度和效率制度创新不断提高员工创新的积极性一个思想领先于企业发展速度的领头人是推动海尔创新与发展的根本Anadvancedentrepreneuroverthegrowthoffirmisthekey观念是基础人人有目标时时有激励事事有流程天天有创新观念创新是全时创新的案例:

海尔的蓝牙网络家电的研发海尔和爱立信接力式开发蓝牙网络家电海尔研究人员工作到晚9点，正是爱立信研究人员下午2点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是6点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。只用了不到3个月时间就完成了第一阶段的研发如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。全时创新的案例:

海尔的蓝牙网络家电的研发海尔和爱立信接力式图全时创新的案例:

海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发蓝牙网络家电爱立信海尔图全时创新的案例:

海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发第一阶段：直线职能金字塔式(92年前）海尔集团第二阶段：事业本部制（92－98年）财务中心冰箱电工本部技术中心

人力资源中心

营销中心

洗衣机住设本部信息产品本部文化中心空调电子本部冰箱事业部电工事业部冷柜事业部电脑事业部手机事业部第三阶段：流程网络式（99－）

R&DHRCR全球用户资源计算机信息系统海尔文化TCMTPMTQM全球供应链资源定单信息流物流资金流

全球商流产品本部物流本部创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）JIT定单加速流创造定单执行定单产品事业部商流海外推进本部获取定单全球营销网络全球预算系统全球采购配送网络海尔集团组织创新三阶段第一阶段：直线职能金字塔式第二阶段：事业本部制财务中心技海尔的全流程创新

R&DHRCR全球用户资源

计算机信息系统海尔文化TCMTPMTQM全球供应链资源定单信息流物流资金流

产品本部执行定单物流本部创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）JIT定单加速流ODM事业部产品事业部获取定单创造订单全球营销网络全球预算系统全球采购配送网络R&D:研究与开发HR:人力资源开发CR:客户关系管理TCM:全面现金流管理TPM:全面设备预防管理TQM:全面质量管理TCMTPMTQM国内外商流海尔的全流程创新R&DHRCR全球用户资源计算机信息系统海尔“启荣冰吧”——全时创新案例2019年1月3日，经销商武汉海尔工贸商场刘启荣经理在看到海尔刚推出的一冰吧款冷柜时提出，如果冰吧加上制冰功能，消费者在喝酒或喝饮料的同时还可以加冰就更加完美了。海尔现场人员认为该建议非常好，马上将通知总部，总部开发人员连夜加班进行设计。12个小时后，这款被冷柜开发人员称为“启荣冰吧”———带有制冰机的冰吧在青岛诞生了。41海尔“启荣冰吧”——全时创新案例2019年1月3日，经销商武在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化.全球15个研发网点6个设计分部10个科技信息站点，分布在欧美和亚太地区创新的全球化：海尔案例全地域创新44在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化.创新的全球化全部R&D网点18设计分部6信息中心10国际化供应商265青岛中国伊朗印尼香港东京汉城洛杉矶里昂米兰阿联酋迪拜马尼拉亚洲欧洲非洲北美南美大洋州摩洛哥埃及突尼斯荷兰蒙特利尔台北伦敦R&DcentersDesigncentersInformationcentersInternationalsuppliers海尔的全球研发网络

欧洲研究开发网络2工业设计网络2科技信息网络3国际化供应网络82亚太研究开发网络8工业设计网络2科技信息网络3国际化供应网络141新市场科技信息网络1北美研究开发网络5工业设计网络2科技信息网络3国际化供应网络4245全部R&D网点18青岛中国伊全时创新案例：华北制药“三国四方”网上研发会议罗克韦尔比利时华北制药倍达公司罗克韦尔北京罗克韦尔美国华北制药基于互联网技术的在线研发会议42全时创新案例：华北制药“三国四方”网上研发会议罗克韦尔比利时浙江企业全球化创新－跨区域扩张在外地设立营销机构在外地设立生产企业在外地设立研发机构企业整体搬迁/企业总部搬迁浙江企业全球化创新－跨区域扩张在外地设立营销机构在外地设立营销机构正泰集团德力西集团天正集团纳爱斯集团娃哈哈集团雅戈尔集团华立集团在外地设立营销机构正泰集团在国外设立营销机构飞跃集团的全球销售网络飞跃集团雅戈尔集团万向集团康奈集团奥康集团在国外设立营销机构飞跃集团的全球销售网络飞跃集团在外地设立生产企业

华立集团德力西集团纳爱斯集团娃哈哈集团青春宝集团金洲集团奥康集团纳爱斯的全国生产网络在外地设立生产企业华立集团纳爱斯的全国生产网络在外地设立研发机构华立集团的全球研发网络华立集团正泰集团星星集团海正医药仙居制药宝石缝纫机美特斯邦威在外地设立研发机构华立集团的全球研发网络华立集团企业整体搬迁/企业总部搬迁企业整体搬迁温州灯具企业——广东（2019年）平阳编织袋生产企业——中西部（2019-2019年）企业总部搬迁——上海宁波杉杉（2019）、天一证券、宏润建设（2000年）嘉兴茉织华（2019年）温州天正、均瑶（2019年）企业整体搬迁/企业总部搬迁企业整体搬迁跨地区投资最大的企业时间省区投资额公司名称1994年重庆4000万娃哈哈涪陵公司2019年四川8000万娃哈哈广元公司2000年甘肃8000万娃哈哈天水公司2019年广西2亿娃哈哈桂林公司2019年云南3000多万娃哈哈大理公司2019年贵州1亿娃哈哈贵阳公司2019年新疆1亿娃哈哈石河子公司跨地区投资最大的企业时间省区投资额公司名称1994年重庆跨国投资最大的企业跨国投资最大的企业企业跨区域扩张的动机降低生产成本平阳的编织袋生产企业利用外地资源湖州金洲集团在外地设立研发机构企业整体搬迁企业总部搬迁收购、兼并外地企业华立集团寻求新的发展机遇中小企业德力西集团全国布局娃哈哈、纳爱斯复合动机娃哈哈集团、金义集团企业跨区域扩张的动机降低生产成本收购、兼并外地企业全国布局三、全面创新管理的形成过程

三、全面创新管理的形成过程

全面创新管理的思想基础——观念的改变机械观必须向生命观转变：人人都是创新者全面发展观：摒弃片面的“技术论”全面创新规律：“一个目标，一个中心，两个基石”：一个目标：价值增加/价值创造、保持持续竞争优势一个中心：提高核心能力两个基石：战略导向和协同创新全面创新管理的思想基础——观念的改变机械观必须向生命观转变：获得创新能力的基础员工具有自主权不要所有事情一层层申请上级批准员工自发的承诺把公司的事当成自己的事情来做时最认真学习的环境只有学习型组织才能成为创新型组织创新学习知识获得创新能力的基础员工具有自主权创新学习知识TIM实施的准则观念与文化创新先行领导高度承诺（commitment）：重视、领导和参与激发全员参与积极性完善企业技术创新机制动力机制、协同机制与激励机制重视建立创新系统（TIS或FIS）TIM实施的准则观念与文化创新先行TIM的动因：海尔案例内部因素是推动海尔实施TIM的主要动因。外部因素为TIM提供了外部条件并提出了更高要求。内因：（1）企业国际化发展战略的需要。（2）员工素质提高的需要。现有人员素质与世界500强有较大差距，缺少既懂技术又懂管理的国际化人才海尔的国际化以及快速满足用户个性化需求的目标人人创新提出了要求（3）技术创新过程本身日益复杂性的需要。随着海尔技术创新规模和范围的迅速扩大，创新管理也日益复杂化（4）提高响应市场速度，缩短研发周期的需要。TIM的动因：海尔案例内部因素是推动海尔实施TIM的主要动因外因：（1）经济全球化、网络化趋势、以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮为全时、全球化创新提供了条件（2）市场需求的日益个性化以及对响应速度的更高要求（3）全方位的市场竞争（质量、性能、灵活性、新颖性、服务、速度等）要求企业必须在各个环节全面创新。企业正深刻意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体包括各部门、各要素的创新效率及其协同程度。外因：海尔TIM最根本的原因还是海尔集团面临的5大挑战：卖方市场向买方市场转变——需全面创新满足个性化需求；例如，90年代后期的家电价格战多元化发展的需要——需要全方位创新；例如，向彩电、通讯等领域扩张创新中技术与非技术因素不协同——需协同、全面创新；例如，技术与市场部门的有时不协调国际化后国内与国外创新资源如何整合——需全球化创新；全球的15个研发中心，48个联合研究中心走向国际化所需的创新速度与实际能力间的矛盾——需全时、全员创新。

HP每年1700多个新产品，海尔600多个海尔TIM最根本的原因还是海尔集团面临的5大挑战：卖方市场向在实施TIM前，海尔在技术创新管理方面存在的一些问题

全球化的研究与开发该如何管理如何进一步缩短研发周期以更快响应和满足市场个性化需求技术创新成果往往因一些非技术因素（如组织结构、流程、人的素质等）的制约而未发挥最佳效益如何使得每一员工成为积极创新的主体。在实施TIM前，海尔在技术创新管理方面存在的一些问题全球化海尔实施TIM的基础条件1.思想认识与文化：“人人SBU”激发了全体员工的创新积极性，为TIM奠定了创新主体基础创新型文化为TIM奠定了观念与价值观基础国际化战略为TIM提供了广阔的活动空间2.管理基础：OEC管理为TIM奠定了基础管理条件SST市场链机制为TIM奠定了机制条件3.技术基础：引进消化基础上的二次创新为TIM奠定了技术创新能力基础4.组织基础：以市场链为纽带的业务流程再造和40多次组织创新为TIM奠定了组织结构和流程基础海尔实施TIM的基础条件1.思想认识与文化：宝钢TIM的形成过程

发展阶段创新的协同第一阶段（1993年前）第二阶段（93－97）第三阶段（2019－）战略创新以生产制造为中心以财务为中心以用户需求为中心技术创新高起点引进日本技术、设备消化吸收渐进创新向自主创新转变国家首批技术创新试点成立中央研究院向全面创新管理范式转变观念、文化创新秩序型文化质量型文化

创新型文化“全员创新大有可为”“观念与创新”系列研讨会（98）——标志制度与管理创新集中一贯制管理产、销、研综合信息管理系统企业系统创新工程ERP市场创新国家计划用户满意工程（CS）（96）“三个就是”营销思想技术营销结构与流程创新直线职能制结构企业系统创新工程（2019）宝钢TIM的形成过程发展阶段第一阶段（1993年前四、TIM的初步绩效与核心能力积累：以海尔等先行企业为例69四、TIM的初步绩效与核心能力积累：以海尔等先行企业为例69海尔全面创新的效益和成就

销售额的增长品牌价值的增长专利增长及专利结构的改进利税指标技术创新成就全面创新能力的提升海尔全面创新的效益和成就销售额的增长

2019年海尔集团全球营业额突破97亿美元2019年同比增长约10.7亿美元，过去19年中平均增长速度70%2019年上半年,海尔销售收入突破600亿,国内销售额比去年同比增长47.5%,海外销售额比去年同比增长98%73亿美元8487909396990103平均增长速度：70%03年销售额：$9.7billion0200销售额的增长2019年海