管理办法营销管理中心机构设置

166/166营销治理中心--治理手册--营销治理中心机构设置目录第一部分营销治理中心机构设置第3页一、背景及目的第3页二、部门职能第3页三、营销治理中心组织架构第6页四、营销治理中心职务体系第6页第二部分营销治理中心岗位讲明书第7页第三部分营销治理中心制度汇编第27页营销打算治理制度第28页营销信息治理制度第34页营销业务治理制度第36页渠道治理条例第36页窜货治理规定第59页签订销售合同治理方法第69页盘库实施细则第70页价格治理方法（略）市场推广、促销治理方法第74页营销人员治理制度第82页考核治理方法奖惩条例市场人员岗位配置治理方法第一部分：营销中心机构设置一、背景及目的为了完善治理体系，加大治理力度，使每位职员都能明确各自岗位职能及职责，提高工作效率，特制定本治理手册。二、部门职能营销治理中心是公司的营销业务专门治理部门，全面负责监督监控销售流程，按时完成销售指标，是各分公司营销工作的治理者和监督执行者。营销治理中心直接上级：公司总裁办，下属部门：销售治理部、战略合作部、市场部、驻外分公司；部门性质：公司产品的经营、治理与销售；治理权限：受总裁办托付，行使对公司产品的经营销售过程中的治理权限，承担执行公司规章制度、治理规程及工作指令义务；治理职能：负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行治理、监督、协调、服务的专职治理部门，对所承担的工作负责。营销治理中心下设三个二级部：销售治理部、市场部、战略合作部。各部门要紧工作职责如下：1、10项内容1、制定年度营销目标打算；2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；3、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段的收集、整理和分析；4、做出销售预测，提出以后市场的分析、进展方向和规划；5、制定产品企划策略；6、制定产品价格；7、新产品上市规划；8、制定通路打算及各个时期实施目标；9、促销活动的策划及组织；10、制定及实施市场广告推广活动和公关活动；2、四个操纵：1、年度打算操纵检查规定的打算效益是否达到：销售分析、市场份额分析、销售收入与费用支出之比；盈利能力操纵检查公司的盈亏状况：盈利分析、销售渠道、订货规模；率操纵评估提高市场营销费用的效果及效率：效率分析、销售人员、促销与分销；战略操纵检查公司是否正在寻求市场、产品、渠道的最佳机会：市场营销效果、市场营销审计；（一）销售治理部：1、结合公司月、季、年的销售工作，分析工作中的不足与优点。依照全公司年度销售打算和各分公司提交的市场报告，制定《营销实施方案》及分公司月、季销售指标。据各分公司的月、季、年总结报告，做各地区数据分析（人口、人均生活水平、可支配收入、放号量等）,做为合理分配销售任务的依据。对销售治理工作全面负责并对下属各分公司有直接管辖权。对各分公司工作业绩、回款、销售指标完成负责。要紧对各分公司业务操作进行支持，指导分公司完成打算指标。指导协助市场部完成各区域组织框架，建设及推广活动的实施。协助分公司对销售人员的招聘、选择、培训、调配。公平合理的为各分公司制定销售打算，确定销售目标。设定销售操作模式，制定详实、严谨、周密的销售政策，并能依照市场变化，及时调整，确保市场进展的重要。配合人事部门设计销售人员的薪酬方案、激励政策，并制定各种营销规章制度。（二）市场部：负责公司所有市场活动、终端拉动、产品宣传等工作。结合厂家的销售意图，建立分公司市场治理队伍，并对其进行整体科学化、规范化治理。在营销治理中心领导下完成市场规划和日常营销治理工作。指导、监督、检查、考核本部门各机构对公司制订的相关市场营销政策及企划宣传的执行。协助并指导各分公司开展外联工作。负责公司各项产品宣传用品的打算供应和配送、调度工作。负责制订本部门各机构的奖惩政策、经销商、零售店终端奖励等相关政策。对各类市场报表及档案等的编制、收集、整理，作好本部门各机构日常服务工作。拟订和实施本部门各机构治理方案；对本部门各机构的人事任免事项提供参考意见；负责拟订本部机构设置定编定员方案的上报。拟订本部门的差不多治理制度和制订本部门的具体规章。对本部职员的录用、培训、晋升、调配、考评、奖惩提出建议和意见。负责配合各级主管领导对下属职员的业绩考核、打算制订和具体实施过程的监督、反馈，并负责归档治理。积极配合其他各部门努力完成公司下达的各项任务。（三）战略合作部：从事运营商和大客户的治理工作，着眼于手机新的分销模式的战略性研究和相关业务的治理工作。营销治理中心组织架构及组织结构的设计原则精简原则：采取职能部门化的矩阵动态结构，保证部门内组织结构设计中治理幅度、治理层次和岗位设置的合理性，实现组织效率与效益的最大化。统一指挥原则：营销治理中心总监是营销中心的第一负责人，下属各部门主管是第二负责人。负责本部门的各项工作与人员治理。业务指导与监督原则：营销中心各岗位人员分不同意其部门直接主管的业务指导和治理，各部门主管是各岗位人员的第一考核人，对其下属的任免、考核、晋升具有建议权。营销总监是各岗位基层人员的第二考核人，同时对各岗位人员的业务工作进行指导和监督营销治理中心组织架构图：营销治理中心总监销售治理部经理战略合作部经理市场部经理客户治理主管运营商主管终端治理主管助理大客户主管助理销售打算主管渠道治理主管市场推广主管助理助理助理市场调研专员四、营销治理中心的职务体系（一）、营销治理中心的岗位设置及人员配置的原则营销治理中心的岗位设置遵循权责对等、目标明确的原则，严格按照组织结构图中的职能划分进行岗位设置。营销治理中心的人员编制依照公司进展规模，设计合理治理幅度，依据治理成本领先的原则进行配置。（二）、营销治理中心的岗位设置及人员配置的标准营销治理中心设营销治理中心总监一名，副总监四名，部门经理/主管九名。职务、薪资晋升按公司职级体系，实行十档晋升体系。营销治理中心其它岗位人员按照组织架构图依照具体工作饱和度确定人员编制报行政人事部审核，经总裁办批准后执行。职务分为助理、专员、客户主任、区域销售主管、区域销售经理、分公司市场主管、分公司销售经理、分公司总经理级不，职务、薪资晋升按公司职级体系实行多档晋升体系。各个岗位人员职责详见岗位讲明书第二部分：营销治理中心岗位讲明书岗位讲明书 职位名称营销总监所属部门营销治理中心任职人直接上级总裁办直接下级销售体系部门经理任职人签字任职条件学历专科专业知识企业治理、市场营销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与落实能力、创新能力、组织调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年同业营销治理经验，其中2年同等职位的治理经验其他进取心强职位目的负责治理营销全面工作（含销售、产品、市场），确保公司资源、推广、销售任务的完成，并建立营销治理体系和推广网络沟通关系内部总裁办、营销副总监、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、新闻媒介职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度目标规划与治理1）协助总裁办制订年度、季度营销策略和月度营销打算，经批准后执行2）合理按月度分解下达各项业务与考核指标3）制订营销治理中心工作流程和规章制度、实施细则经批准后组织实施并监督检查打算落实与完成直接责任直接责任领导责任2、业务治理参与重大销售合同的谈判与签订工作合理按月度分解下达各项业务指标必要时直接参与产品的价格指导协助总裁办建立营销组织和营销网络，制订各项营销政策按公司总体规划与厂商接触争取新的产品资源，保证公司有效资源的充足与厂商接洽，在产品推广方面争取新的合作机会，并在此基础上指导市场部分公司的市场推广队伍的建设职务范围内对经销商、代理商的评定工作按有关制度和操作程序签批各项返利产品资源的合理利用、任务指标有效达成直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任直接责任3、货款与费用治理按业务打算回款，职责范围内费用额度的审批货款及时费用合理直接责任4、人员治理制定和修订直接下级的岗位描述，定期听取直接下级述职并对其工作做出评定指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据不定时地主持本部职员的业务培训，提高业务水平填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，依照权限按照程序执行培养和发觉人才，依照工作需要按照程序申请招聘、人事调配。负责直接下级岗位人员任免的提名工作绩效良好直接责任领导责任领导责任直接责任直接责任5、日常治理及时、准确传达上级指示定期、不定期主持营销部例会，并参加公司有关营销业务会议在必要的情况下向所属下级授权批阅订货、发货、销售等业务报表，操纵销售活动定期向总裁办述职所属部门与总公司各部门之间的协调和沟通及时向总裁办汇报本部门的真实情况和有关数据及时对所属下级工作中的争议做出裁决受理直接下级上报的合理化建议，受理越级投诉，按照程序处理指定专人负责文件、表单等资料的保管与定期归档工作组织做好保密工作关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任直接责任直接责任直接责任直接责任领导责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任领导责任要紧权力1、时期销售任务、资源引入、市场推广队伍建设的建议权。2、业务范围内客户评定权。3、一定范畴内合同签订权及产品定价权。4、产品分配的决策权。5、对营销部费用的审批权。6、有对营销部门所属职员各项业务工作的治理权。7、有对直接下级岗位调配、奖惩的建议权，任用、解聘的提名权。8、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权。9、对所属下级的工作有监督、检查权。10、对所属下级的工作争议有裁决权。11、有向总裁办报告权。岗位讲明书职位名称营销副总监/总监助理所属部门营销治理中心任职人直接上级总裁办直接下级分公司总经理任职人签字任职条件学历专科专业知识市场营销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与运作能力、创新能力、调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年相关行业营销治理经验，其中2年同等职位的治理经验其他进取心强职位目的负责治理所辖分公司销售、产品、市场全面工作，确保按营销部总体打算在所辖大区顺利完成沟通关系内部总裁办、营销总监、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户、新闻媒介职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、目标规划与治理协助营销总监制订所辖区域年度、季度销售策略和月度销售打算产品资源整合打算、市场推广队伍建设打算，经批准后执行监督所辖区域内分公司对销售、产品、市场等各部的工作程序和规章制度的执行情况参与所辖区域月度销售指标的制定指标有效分解与落实直接责任2、业务治理配合改善分公司产品结构，为分公司争取产品资源具体指导和配合所辖分公司总经理建立营销组织和销售网络批阅所辖区域订货、发货、销售等业务报表，操纵和指导销售活动职务范围内的客户评定工作对分公司做出价格指导参与所辖区域市场调研预测和制订促销方案参与所辖区域重大销售合同的谈判与配合签订工作指标完成与渠道建立领导责任直接责任直接责任直接责任直接责任3、货款与费用治理按业务打算回款，职责范围内费用额度的审批货款及时费用合理直接责任4、人员治理修订直接下级的岗位描述，定期听取直接下级述职并对其工作做出评定在规定时刻内完成所辖区域分公司营销队伍的建设目标指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，依照权限按照程序执行培养和发觉人才，依照工作需要按照程序申请招聘、人事调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任领导责任领导责任直接责任直接责任7、日常治理及时、准确传达上级指示提出和安排所辖区域重要业务会议，必要时参与分公司业务例议及时向营销总监汇报所辖区域的真实情况和有关数据定期向总裁办、营销总监述职及时对所属下级工作中的争议做出裁决受理直接下级上报的合理化建议，受理越级投诉，按照程序处理与分公司之间、总公司各部门之间的协调和沟通做好保密工作关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任直接责任直接责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任领导责任要紧权力1、有对所辖分公司总经理业务工作的治理权2、有对所辖分公司职务范围内费用的审批权3、有对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权4、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权5、对所属下级的工作有监督、检查权6、对所属下级的工作争议有裁决权7、有向营销总监工作报告权 岗位讲明书 职位名称分公司总经理所属部门分公司任职人直接上级营销总监直接下级分公司部门经理任职人签字任职条件学历专科专业知识企业治理、市场营销、财务、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能企业治理与市场营销治理能力、创新能力、调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年相关行业营销治理经验，其中2年同等职位的治理经验其他进取心强职位目的全面治理分公司工作，指挥分公司各部门负责人完成总公司下达的各项工作任务沟通关系内部总裁办、营销总监、营销副总监、部门经理、分公司部门经理、分公司职员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户、新闻媒介职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、组织治理1）按总公司要求建设和完善分公司各部门和组织机构2）监督分公司对销售、产品、市场等各部的工作程序和规章制度的执行组织有效直接责任2、目标规划与治理1）围绕分公司的各项职能，依照总公司的要求制定各时期工作打算2）指导各部门负责人按时完成总公司下达的各项任务3）在总公司的各项制度、规定范围内制订、完善、修正分公司各项规章制度，并承报总公司备案指标分解与落实直接责任3、业务治理1）改善分公司产品结构，为分公司争取产品资源2）组织或主持分公司各项业务会议指标完成直接责任4、货款与费用治理1）按业务打算确保货款回收2）职务范围内分公司费用的审批货款及时费用合理直接责任5、人员治理1）坚持原则，切实维护公司利益，依照公司的各项规章制度对分公司作出突出贡献人员给予奖励；对有损于公司利益的行为坚决反对并严肃处理2）定期安排直接下属及分公司其他人员进行营销、财务、法律、法规等方面的培训3）填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，依照权限按照程序执行4）培养和发觉人才，依照工作需要按照程序申请招聘、人员调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任6、公共关系治理代表分公司与当地政府部门和有关社会团体、机构联络，争取各厂家、合作伙伴对分公司的支持保持声誉领导责任7、日常治理批阅各部门报表、报告，领导、指挥、激励、监督、评价直接下属的工作顾全公司大局，代表分公司进行分公司之间、分公司与总公司各部门之间的协调和沟通确保分公司上报总公司的各项报表、报告的真实并对此负责定期向所属营销治理中心述职及时对所属下级工作中的争议做出裁决确保分公司的经营活动合法并对分公司经营过程中发生的一切风险负责做好保密工作关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任领导责任直接责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任要紧权力1、对所辖分公司各部门的业务的治理权2、对分公司职务范围内费用的审批权3、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权4、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权5、对所属下级的工作有监督、检查权6、对所属下级的工作争议有裁决权7、向营销总监的工作报告权岗位讲明书 职位名称分公司销售经理所属部门分公司任职人直接上级分公司总经理直接下级区域经理任职人签字任职条件学历专科专业知识市场营销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与运作能力、沟通谈判与公关能力工作经验2年相关行业营销治理经验，其中1年同等职位的治理经验其他进取心强职位目的全面治理和负责分公司的销售工作的打算与实施沟通关系内部营销治理中心、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、目标规划与治理依照总公司销售各时期任务，配合分公司总经理拟定各时期销售工作打算，在此基础上规划各区域的销售打算指标分解与落实直接责任2、业务治理1）对分公司重要客户进行直接的价格指导2）配合分公司总经理建设地区级营销组织和指导区域经理营建销售网络3）参与重大销售合同的谈判与签订工作指标完成直接责任3、货款与费用治理按业务打算确保货款回收，参与职务范围内直接下属费用的审核货款及时费用合理直接责任4、人员治理依照总公司打算配合分公司总经理在规定时刻内完成分公司营销队伍的建设目标及时对所属下级工作中的争议做出裁决填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，依照权限按照程序执行培养和发觉人才，依照工作需要按照程序申请招聘、人员调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好领导责任直接责任直接责任直接责任5、日常治理1）批阅各区域业务报表，操纵和指导销售活动2）定期向所属分公司总经理述职3）与分公司之间、总公司各部门之间的合作和沟通3）做好保密工作4）关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效领导责任直接责任领导责任领导责任领导责任要紧权力1、职务范围内各区域的业务治理权2、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权3、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权4、职务范围内对所属下级的工作的监督、检查权5、对职务范围所属下级的工作争议有裁决权6、向分公司总经理工作报告权岗位讲明书职位名称销售助理所属部门营销治理中心任职人直接上级分公司销售经理直接下级分公司各区域任职人签字任职条件学历专科专业知识营销类/治理类专业专业技能优秀的创新、打算、沟通能力，良好的分析、协调能力工作经验从事营销工作2年以上其他强烈的责任心与忠诚度、能吃苦耐劳职位目的整合、分配资源与任务，与厂商、运营商以及客户建立良好的关系，达成销售、市场、渠道建设等目标。沟通关系内部分公司各职能部门、总公司各职能部门外部厂家、社会公共媒介、政府相关部门职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、组织打算协助制定季度、月度营销打算，并进行目标核查协助制定完善部门制度、职责和流程打算达成、市场份额直接责任2、销售治理协助销售打算制定,打算分解，跟进销售状况直接责任3、渠道建设依照渠道战略制定、协助实施渠道规划协助窜货的监督治理协助提供渠道建设的意见与建议渠道建设、窜货次数、应收账款直接责任4、客户治理协助制定客户访问打算，定期访问客户协助评估客户销售业绩，助其改善经营业绩协助对客户进行信用治理，以减少财务风险人员治理间接责任5、团队建设协助激励、考核、培训下属协助协调部门内外职员关系直接责任6、公共关系治理协助与厂家建立良好的关系，争取资源协助保持与运营商的关系，争取合作机会间接责任7、其它职责突发事件处理，以及上级交办的其他工作岗位讲明书 职位名称区域经理所属部门分公司任职人直接上级销售总监直接下级地区代表任职人签字任职条件学历专科专业知识市场营销、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销能力、沟通谈判与公关能力工作经验1年相关行业营销治理经验其他责任心强职位目的全面治理和负责区域内销售、市场工作沟通关系内部分公司总经理、分公司部门经理、属员外部厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、工作规划与治理1）依照分公司销售任务，配合销售总监拟定辖区内各时期销售工作打算依照分公司打算配合销售总监在规定时刻内完成大区内分公司营销队伍的建设目标指标落实直接责任2、业务治理1）批阅本区域内业务报表，操纵和指导销售活动2）具体配合销售总监建设地区级营销组织和销售网络，规划、开发和维系本区域内客户3）对重点客户直接的价格指导4）合理分配本区域内获得的厂商资源，促进本区域的销售工作指标完成直接责任3、货款与费用治理1）对本区域内客户帐期、额度的操纵2）参与职务范围内直接下属费用的审核货款及时、费用合理直接责任4、人员治理1）依照销售总监要求，督导地区代表建设促销队伍2）填写直接下级的过失单和奖励单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，依照权限按照程序执行3）培养和发觉人才，依照工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级。负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任5、日常治理1）定期向销售总监述职2）与各区域之间、分公司部门之间的合作和沟通2）及时对所属下级工作中的争议做出裁决3）做好保密工作4）关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任治理责任直接责任治理责任治理责任要紧权力1、区域内的业务治理权2、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权3、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权3、职务范围内对所属下级的工作的监督、检查权4、对职务范围所属下级的工作争议有裁决权5、向营销总监的工作报告权岗位讲明书职位名称区域主管所属部门分公司任职人直接上级区域经理直接下级任职人签字任职条件学历专科专业知识市场营销、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销能力、沟通谈判与公关能力工作经验1年相关行业营销经验其他责任心强职位目的协助区域经理治理区域内销售、市场工作沟通关系内部分公司总经理、营销总监、部门经理、区域经理、辖区地区代表外部厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、工作规划与治理1）依照分公司销售任务，配合区域经理拟定辖区内各时期销售工作打算依照分公司打算配合区域经理在规定时刻内完成大区内分公司营销队伍的建设目标指标落实直接责任2、业务治理1）协助区域经理对本区域的销售工作进行治理2）制定“购销合同”交区域经理与新客户签订对客户的问题提供解答，向本区域内客户报价依照客户的订货申请审查客户是否已签订“购销合同”，货款是否已到帐或该客户是否已申请帐期额度或该客户是否超帐期额度审查通过后或指示储运员送货斌收回原件“买卖合同”，或指示业务督导收回原件“买卖合同”依照“买卖合同”中签订的品种、数量以及库存情况填写出库单交分公司物流主管签字后交仓库保管通知储运员向订货客户送/发货保管好本区域原件“买卖合同”，集中后交分公司物流主管（每周交一次）产品短缺时，合理分配资源和解释工作每天登记销售明细账，每天与仓库核对发生数、余额负责编制本区域的每天销售明细表依照总公司要求按时与客户对账、清零负责赊账目登记并向已到账期或已满额度的客户催收货款的工作指标完成直接责任3、货款与费用治理1）协助区域经理对本区域内客户帐期、额度的操纵货款及时直接责任4、人员治理1）协助区域经理组织相对稳定的销售队伍2）协助区域经理依照工作需要按照程度申请招聘、调配辖区人员绩效良好直接责任5、日常治理1）定期向区域经理述职2）协助区域协调各区域之间、部门之间、本区域内之间的合作和沟通3）做好保密工作4）关怀所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任协作责任治理责任治理责任要紧权力1、区域内的业务开展的建议权2、职务范围内辖区工作的监督、检查权3、向区域经理的工作报告权岗位讲明书职位名称市场部经理所属部门市场部任职人直接上级营销治理中心总监直接下级分公司市场主管任职人签字任职条件学历专科及以上学历专业知识营销治理及相关专业专业技能市场战略和营销学；组织文化和组织规范；金融、财会、法律、营销学、心理学、治理学、广告学等专业基础知识工作经验市场治理经验五年以上，其中2年同等职位的治理经验其他富有活力与激情；具有较强组织能力、治理能力、打算能力等；对市场有极强的敏感力、反应迅速；制造力与执行力强职位目的确定公司市场战略，监督总公司市场部、大区及分公司市场部对市场策略的执行情况。协调与生产厂家、政府机构和媒体的关系，为公司的进展营造良好的环境。对总部市场部及分公司市场部的治理及运作进行监控和治理。沟通关系内部总裁办、营销治理中心总监、公司各部门负责人、大区和分公司负责人、市场部全体职员外部合作伙伴各部门负责人、政府部门、新闻媒介职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、制定公司市场战略1）依据公司营销治理中心核准的企业进展战略，结合公司实际情况，制定公司的市场战略。2）监督市场部及分公司对市场战略的执行情况。3）分析产品信息，预测产品价格变动与产品进展前景；4）收集产品市场促销信息，并做出应对方案，指导市场推广市场战略的有效性和合理性直接责任2、执行公司的市场策略1）依照总裁办确定的市场战略，分解成年度、季度和月度市场策略，拟定相应的市场策划书，并对市场策划书的执行情况进行跟踪。2）每月末、季末和年末对市场部所做市场策划的执行情况及效果进行评估分析，报营销治理中心总监。协助分公司市场部加大终端推广力度。市场策划的合理性市场策划的执行情况和效果评估直接责任3、终端市场推广操纵与治理依照市场策划书，组织分公司市场部实施终端推广工作。对终端推广工作的执行情况进行指导、监控和治理。终端市场规划的完成情况领导责任4、跟踪终端销售状况1）每周、月、季和年将各分公司终端销量分析结果报营销治理中心。2）每周、月、季和年对各分公司终端销量趋势进行分析，查找销量波动缘故，并对下一时期的终端销量进行预测。3）依照终端分析情况，对公司的市场策略提出建议。终端数据上报的及时性和准确性分析的及时性和合理性建议的合理性领导责任5、为公司的进展营造良好环境1）争取、有效利用厂商的资源，协商解决存在的问题。查找适当途径与有关政府机构建立良好关系。3）收集与公司业务有关的媒体信息，并与媒体建立良好关系。公司进展环境的建设情况直接责任间接责任直接责任6、市场工作的统筹安排依照公司的市场战略，整体规划公司市场队伍的工作重点和内容，确保市场工作的有效完成。对全公司的市场工作进行综合治理，提高公司市场专业的工作效率。市场工作安排的合理性市场工作的成效直接责任7、人员治理1)对市场人员的工作进行指导和监督。2)对市场人员进行必要的培训，提高市场队伍综合能力。3)对所属人员进行公平的考核。市场队伍的整体绩效领导责任8、对公司决策层的支持1)定期向公司高层汇报市场工作状况。2)分析市场信息，结合公司实际情况，向公司决策层提出有建设性的建议。对决策层的支持情况直接责任9、公共关系治理代表公司与当地政府部门和有关社会团体、机构联络，取得支持，保持良好关系维护公司形象和声誉间接责任10、日常事务治理协调、维护与厂家、上游代理商的良好关系2）建立良好市场信息采集渠道市场部日常治理条例和制度的制定。请和分解品牌型号和配置数量4）建立详尽产品资料并即时更新关系良好信息及时资料齐备领导责任直接责任直接责任要紧权力1、对公司市场策略的建议权2、有对管辖范围内职员的任免权、对管辖范围外职员的任免的建议权3、有对管辖内人员能力及业绩的检查与考核权。4、对本部门费用的审批权5、向营销治理中心总监的工作报告权岗位讲明书职位名称分公司市场主管所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理；客户主任任职人签字任职条件学历专科及以上学历专业知识市场营销、经济治理或相关专业专业技能市场营销、统计、心理学等专业基础知识；组织协调能力、公关能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验，其中1年同等职位的治理经验其他责任心强、工作细致，制造力与执行力强职位目的协助总公司市场部经理和分公司总经理完成分公司市场治理工作。沟通关系内部市场部经理、分公司总经理、分公司各部门负责人、市场专员/助理、客户主任外部合作伙伴的分公司市场部、政府部门、新闻媒介等职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、省级市场的维护，终端的拉动1）治理分公司市场队伍，维护市场秩序，进行终端维护和建设。2）对省级市场提出促销活动建议，并负责活动的执行和监控。3）对客户主任上传的市场数据和信息进行分析、汇总和审核。4）负责确定分公司市场物料和促销礼品的分配方案，交市场助理执行。省级市场建设状况终端拉动的有效性市场数据的准确性物料发放的合理性直接责任2、分公司终端销售指标带领分公司市场团队，负责每月分公司终端销量的完成。月终端销量的完成率直接责任3、分公司促销活动的治理配合总公司市场部、分公司经理完成促销活动的组织、协调、监督及治理工作。促销活动的执行情况直接责任4、协助分公司经理、总公司市场部经理的工作1）协助总公司市场部经理完成分公司市场治理。2）协助分公司经理完成市场治理工作。协助工作的有效性直接责任5、公共关系治理1）与合作伙伴当地分公司市场部沟通、协调，相互合作，推进当地市场工作。2）代表分公司与当地政府部门和有关新闻媒体联络，取得支持，保持良好关系省级市场建设状况维护公司形象和声誉间接责任6、日常治理1）分公司市场部日常治理条例和制度的制定。2）对分公司市场助理、客户主任的日常工作进行指导和监督。3）对省级市场终端数据及时准确地汇总分析。4）分公司市场部与其它部门工作的合作。部门工作有序、高效直接责任要紧权力1、对分公司市场推广策略的建议权2、对管辖范围内市场人员的任免建议权3、有对管辖内市场人员能力及业绩的检查与考核权。4、对本部门费用的审批权5、向市场部经理和分公司经理的工作报告权岗位讲明书 职位名称市场专员所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理任职人签字任职条件学历专科及以上学历专业知识市场营销、统计、法律、心理学等专业基础知识专业技能组织协调能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验其他责任心强、执行力强职位目的确保终端工作的合理有效，对分公司市场助理和客户主任的工作进行监督；保证终端销售所需的各项宣传品的统筹安排与及时发放，监督市场促销活动的执行。沟通关系内部市场部经理、分公司市场助理、客户主任外部合作伙伴市场部人员；零售店职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、对分公司市场工作的监督1）不定期地前往各分公司市场终端，对当地市场维护和治理工作进行检查，并做出评估。2）对分公司客户主任的市场工作终端维护、物料到位、数据统计等情况进行抽查，并做出评估。对分公司市场助理的工作情况进行抽查，并做出评估报告。汇总各地分公司市场动态和竞品信息。分公司市场工作和人员治理的有效性直接责任间接责任间接责任直接责任2、协助促销推广方案的执行1）参与促销推广方案的制定。2）对终端推广活动所需物料、促销品等负有核价、制作、统筹发放等职责。促销活动执行情况；促销物料、促销品发放的及时性和合理性间接责任直接责任3、宣传品的统筹安排和发放1）联络合作伙伴市场部，及时猎取宣传品发放信息，并跟进发放过程。2）定期了解各分公司终端各类宣传品的储备和需求情况。3）负责终端宣传品的统筹安排和发放。终端宣传品对各地市场的支持情况直接责任要紧权力1、对市场部各项制度的建议权2、对分公司市场助理和客户主任工作的检查权。3、对市场部各类制度文件的整理归档权。4、向市场部经理的工作报告权。岗位讲明书职位名称市场助理所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理任职人签字任职条件学历专科及以上学历专业知识市场营销、统计、法律、心理学等专业基础知识专业技能组织协调能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验其他责任心强、执行力强职位目的协助市场部经理完成公司市场治理工作；市场信息和终端数据报表的收集、汇总和分析沟通关系内部市场部经理、分公司市场助理、客户主任外部合作伙伴市场部人员职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、市场信息和数据的收集整理督促分公司市场助理及时上报各类市场信息。将分公司市场助理提报的终端数据、市场信息进行汇总和整理，并制成电子文档发送总公司市场部、分管总监、营销治理中心总监。参与市场调研。数据上传的及时性和准确性直接责任2、市场文件的治理1）市场文件的整理、归类和存档。2）对各类市场文件和市场活动执行情况进行跟踪治理，遇到问题及时向总部市场经理汇报。市场文件的治理及活动执行情况直接责任3、协助市场部经理的工作1）协助完成公司市场部日常治理工作。2）上级交办的其他工作事项协助工作的有效性直接责任要紧权力1、对市场部的各项制度建议权2、对分公司市场助理工作的检查权。3、对市场部各类数据报表的整理归档权。4、向市场部经理的工作报告权。岗位讲明书职位名称分公司市场助理所属部门市场部；分公司任职人直接上级分公司市场主管直接下级客户主任任职人签字任职条件学历专科专业知识市场营销、文秘或相关专业专业技能市场营销、统计等专业基础知识；计算机基础（WORD、POWERPOINT、EXCEL等）工作经验1年同业从业经验其他责任心强职位目的协助分公司市场主管完成分公司市场治理工作。沟通关系内部市场部各位上级、分公司各部门负责人、客户主任外部合作伙伴的分公司市场部职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、市场数据和信息的收集整理1)督促客户主任及时上报各类市场数据和信息。2)对客户主任上传的市场数据和信息进行汇总和整理，并制成电子文档发送总公司市场部。数据上传的及时性和准确性直接责任2、协助对客户主任的日常治理1)对客户主任的出勤情况进行检查，每月2日将客户主任上月出勤情况报分公司行政人事专员。2）协助分公司市场主管对客户主任实施有效治理。客户主任考勤情况对客户主任治理的有效性直接责任间接责任3、分公司促销活动的治理1）参与分公司市场促销方案的制订。2）协助分公司市场主管实施市场推广和促销活动。3）对各类促销活动的书面凭证进行整理、统计和保管。促销活动的执行情况间接责任4、市场物料的发放治理1）查收总部市场部及合作伙伴市场部发放的各种市场物料、促销礼品。2）按照分公司市场主管确定的物料/促销品分配方案，及时分发相关物料。3）对各区域物料/促销品发放情况跟踪汇总，制表交市场主管。物料发放的及时性发放汇总表的准确性直接责任5、分公司市场文件的治理分公司市场文件的整理、归类和存档。对各类市场文件和市场活动的执行情况进行跟踪治理，遇到问题及时向分公司市场主管汇报。市场文件的治理活动执行情况跟踪直接责任间接责任6、协助分公司市场主管、分公司经理的工作协助分公司市场主管完成分公司市场治理工作。2）协助分公司经理完成市场治理工作。协助工作的有效性领导责任要紧权力1、对分公司市场部的各项制度建议权对客户主任工作的检查权。岗位讲明书职位名称客户主任所属部门销售治理部任职人直接上级区域主管直接下级任职人签字任职条件学历专科专业知识营销类/治理类专业专业技能良好的沟通、打算、创新能力，较好的基础理论知识，熟练运用各种办公软件应用工作经验从事相关工作1年以上其他有责任心和敬业精神职位目的以市场为导向,通过终端治理,协助区域经理或市场主管完成营销任务。沟通关系内部分公司各职能部门外部厂家、零售店、店员、公共媒介、当地政府部门职责项目要紧工作内容衡量指标责任程度1、客户治理跟进客户销售进度，提供系列客户服务，认真填写《客户主任工作日记》、《渠道销售日报表》等工作报表客户档案治理，客户服务日记记录协助客户分货打算达成、终端治理直接责任2、促销员治理协助促销员的招聘和培训工作对促销员的工作进行指导和考核协调厂家促销员及零售店营业员关系人员治理、信息传导直接责任3、市场维护零售店面及柜台（专区）的布置与维护执行公司价格策略直接责任4、促销执行1）传达促销信息，组织实施促销活动2）积极收集市场终端的各类信息，发放促销礼品。直接责任5、渠道建设了解、推进渠道建设，保证渠道畅通窜货信息反馈执行盘库工作直接责任6、信息治理1）市场调查，采集市场以及同行信息2）报表数据的采集与填制上报直接责任7、其它职责上级交办的其他工作三、营销业务治理制度通信设备有限公司营销打算治理制度为使公司系统的销售打算更加科学、高效、规范地运作，制定本治理制度。第一章、销售打算的制定第一条、销售打算治理的组织标准组织机构职能责任部门营销治理中心上报大盘打算、下达大区打算营销治理中心大区上报大区打算、下达分公司打算大区营销部分公司上报分公司打算、下达区域打算分公司销售部各区域上报区域打算、下达客户打算区域经理第二条、销售打算包含项目：销售打算包括区域当期打算出货量、打算终端销量、单台提成基数、综合任务完成率、区域难度系数等项目。区域系数：依照各区域市场规模及工作量的差异设计，以鼓舞各区域的职员努力进取，实现更良好的业绩；综合任务完成率：每月初下达任务指标时，各分公司经营的各款机型，将依照公司的销售意图和各款机型的销售难度，按不同的比例计入综合任务完成率，每个分公司的综合任务完成率设为100%；营销打算中销售任务完成率、终端消化任务完成率在销售打算中的基准权重各为50％，可调整。第三条、销售打算治理的时刻标准项目操作机构起始时刻结束时刻市场容量录入渠道治理部每月20日每月21日打算上报大区、分公司、各区域每月23日每月24日打算下达营销治理中心、大区、分公司、各区域、客户每月26日每月28日打算跟进营销治理中心、大区、分公司、各区域、客户每月1日每月底第四条、销售打算下达的建议值公式标准打算分解公式（系统自动计算后提供的建议值和建议比率，此公式使用于各级机构的打算制定）：下级机构建议打算量＝本级机构打算量＊（下级机构本月销售比重＊50%＋下级机构上月销售比重＊30%＋下级机构上上月销售比重＊20%）＊70%＋下级机构所属区域历史三个月市场容量比重的平均*30%公式注释下级机构期间销售比重＝下级机构期间销量/上级机构总量＊100%下级机构期间市场容量比重＝下级机构期间容量/上级机构市场总容量＊100%第二章、销售打算的下达第五条、销售月度任务指标由总公司营销打算工作会议最终确定，并由营销治理中心和各分公司负责人签署《月度工作目标责任书》，下达月度销售打算。（详见附表一）第六条、分公司负责人在签署《月度工作目标责任书》后，应依照销售任务量及时分解下达。第七条、每月底，由各分公司行政通过OA上报经分公司总经理确认的分公司下月目标任务量分解表（具体到各个区域、区域销售人员、客户主任，详见附表二）和区域人员任务量分解表，其审批程序为：由分公司总经理提报分解方案，经营销治理中心审核，报总裁办批准之后，转行政人事部备案；做为月度绩效考核的依据。第八条、销售打算治理的流程机构打算下达流程上报流程打算跟进总部营销中心销售打算部→全国打算全国跟进↓↓大区大区营销部→大区打算分解大区打算跟进↓↓分公司分公司营销部→分公司打算分解分公司打算跟进↓↓区域区域经理→客户打算分解客户打算跟进1、打算上报 大区打算上报：由大区销售部门进行充分分析后制定上报打算 分公司打算上报：由分公司营销部门进行充分分析后制定上报打算 各区域的打算上报：由区域里营销人员进行充分分析后制定上报打算 上报原则： 各机构独立上报打算，不用考虑汇总下级上报打算，站在各自角度考虑下月度目标量 上报打算的方法：先进行分析（市场、渠道、促销等因素）再完成数字填写 各级上报的销售打算需经本级机构负责人确认后审核2、打算下达 总部制定大盘打算由销售总监审核报总裁办后执行 总部制定大区打算由总部审核下发 大区制定分公司打算由总部审核下发 区域制定客户打算由分公司审核下发大盘打算的制定营销治理中心综合各方信息分析得出各产品打算建议量销售打算建议量由营销治理中心进行集体讨论，得出最终各产品大盘打算并报总裁办审核确认大区打算制定将大盘打算按照既定的公式计算出各大区打算的建议值，营销治理中心制定大区打算量总部与大区沟通打算量后最终达成一致并由销售总监审核，总裁办核准后下发分公司打算制定大区打算确定后由各大区按照既定的公式计算出各分公司打算的建议值并与分公司充分沟通达成一致后最终确认 分公司打算最终由营销治理中心审核并签发统一《分公司月度工作目标责任书》区域打算制定：分公司打算在确认后由分公司对所属区域进行打算制定区域打算最终由分公司总经理审核，营销治理中心核准并统一下发。客户打算制定：客户打算由区域对按照区域打算进行客户打算的分解打算下达原则：为保证整个打算体系的公平、公正，各级对下级打算的分解原则要求按照系统的提供建议值或建议比率执行，各级机构能够依照下级机构的专门情况做小幅调整，按照建议比率执行的打算能够保留小数点后一位（四舍五入）逐级打算制定：各级将下级打算制定完毕并与下级沟通后确认 越级审核下发：下级打算制定完毕后由上级机构进行审核下发 下级分解的打算总量一定与本级打算总量相等第九条、打算业务治理系统为完善营销业务治理，建立销售打算业务治理系统。原则上所有打算上报、打算下达的录入、审核、打算跟进报表在统一的信息平台上完成销售打算考核的依据以打算业务治理系统的数据为准打算制定打算上报制单：本级机构将本级机构确认的计录入系统并保存审核：由本级机构的打算由上级机构在系统内进行审核总部审核大区打算、分公司打算大区审核办事处打算分公司审核客户打算上报和下达打算查询：各级机构能够实时查询下级打算制定的进度报表查询销售分析（区域）：以各级机构为主线进行各产品的销售打算查询销售分析（产品）：以产品为主线进行各级机构的销售打算查询销售排名：能够选择不同机构查询不同产品进行销量和完成率的排名查询产品销售汇总：能够选择不同机构查询本月度各产品的销售总量历史销售明细表：能够选择不同时刻段、不同机构、不能够同产品到里面去日为单位的历史销量查询打算跟进明细表：能够选择不同机构、不同产品进行以日为单位的月度打算跟进销售走势图：能够选择不同机构、不同时刻段、不同产品的以日为单位的销售趋势图第三章、营销打算的调整与考核第十条、每月15-20日间，由营销治理中心收集汇总各区域任务完成情况，主持召开业务会议；如有区域在执行过程中出现市场急剧变动或其他客观情况，引起营销打算无法完成或任务量制订过低时，通过会议讨论提报营销打算调整申请方案，经总裁办研究决定对分公司的营销打算进行调整或维持等处理，方案经总裁办批准后生效，由行政人事部备案。第十一条、

销售业绩考核包括区域当期实现的出货量、终端销量和任务完成率等考核项目；总公司、分公司实际销售指标完成数由总公司商务部、市场部提供，其它考核资料由各职能部门提供；行政人事部负责分数计算、审核、指标评估、指标修正及平衡考核结果；考核内容由营销治理中心制定并调整，通过各级营销治理人员组织实施。第十二条、营销打算的考核参照《绩效考核制度》的相关规定执行。附表一：销售打算考核总表销售目标量：终端目标量：分公司治理人员计提基数：区域销售人员计提基数：机型销售目标量终端目标量综合考核系数备注：1、各款机型的目标量合计数应为销售目标量；2、各款机型的终端量合计数应为终端目标量；各款机型的综合考核系数之合应为100%。附表二：分公司任务量分解表机型区域合计任务量比例区域系数总计附表三：任务量分解明细表机型合计区域姓名任务量终端量任务量终端量任务量终端量任务量终端量合计附表四：区域系数所在省区域都市市场占有率区域系数合计100%通信设备有限公司营销信息治理制度为规范各种报表、数据传递的及时性、准确性、保密性，使各种销售信息、数据有效传递、互动，便于公司高层依照销售情况进行分析、决策，特制订本制度。第一条、营销中心各级职员都应在规定时刻内完成报表并及时上报，应保证报表内容的准确性。第二条、各级人员在上报报表时应注明分公司名称、所在都市及驻店名称；在确认上报数据的准确性时要签名，以备日后查询时有明确的责任对象。如有专门情况，务必要做详细讲明。第三条、所有报表、资料均应妥善保存，下班或临时离开前要清理桌面上的文件，有保密内容的要另存。文件不能随便摆放或丢弃。第四条、任何涉及工作不可公示的文件均不可随意存放，如销售政策，价格政策，经销商资料，推广方案，人事档案，销售数据，内部文件，会议纪录，培训资料，市场信息等。第五条、要紧竞争对手新近出台的价格、政策、措施等举措，可能将在较长时期内阻碍到公司、品牌形象或系列产品在当地的销售、竞争形势等情况应另行报告，及时上报。报告内容的及时性、准确性将记入绩效考核成绩。第六条、职员考核期当期的工作打算、总结、出差打算、报告、考勤、报表上报等工作任务的完成、晨会出勤等均将依照相关部门提供的汇总情况计入职员当月的工资中。第七条、对报表迟报或漏报的处理决定为每迟报一次扣款20元，当月累计迟报三次的按旷工一天处理；当月累计超过四次者以旷工一天处理、五次者以旷工两天处理，以此类推；漏报一次按旷工一天处理中，漏报两次按旷工两天处理，以此类推。第八条、销售工作上报数据报表的情况，包括《客户主任工作日志》、《重点店进销存日报》、《零售店进销存日报表》和《终端客户档案表》《渠道销售日报》、《终端日报表》《地包商销售日报》、《终端销量周汇总表》、《重点店销售日报表》、《市场费用申请表》、《市场主管周报表》、《竞品动态周报》、《迪比特报表》、《促销活动申请表》等相关报表第九条、此几项报表要紧反映营销中心各岗位人员每日工作的打算和完成情况、及相关销售数据的汇总。同时对其辖区内各零售店、经销商的每日市场情况进行分析。通过对进销存变化的情况及市场开发和维护的动态进展，为公司高层的相关决策提供重要依据。通过报表分析销售人员销量情况，便于公司领导掌握各区域的市场情况。同时各类报表表也是营销中心各岗位职员晋升的评估资料。第十条、报表信息考评依据：1、数据的准确性、及时性和完整性2、是否能在报表中提供有价值的信息，或为公司的经营提出合理化建议，3、依照报表的内容及时制定或调整促销方案和销售打算报表的整洁性第十一条、报表汇总时刻表：营销中心报表汇总报表名称填写人上传部门/人填报时刻所属流程渠道销售日报分公司市场助理总公司市场助理每天11：00前终端日报表分公司市场助理总公司市场助理每天10：00前地包商销售日报分公司市场助理总公司市场助理每天11：00前终端销量周汇总表分公司市场助理总公司市场助理每周六14：00前重点店销售日报表分公司市场助理总公司市场助理每日11：00前市场费用申请表分公司市场主管营销治理中心每月25日前零售店档案表客户主任分公司市场主管每月5日前每月更新一次市场主管周报表分公司市场主管总公司市场经理每周一11：00前竞品动态周报分公司市场助理总公司市场助理每周一14：00前迪比特报表分公司市场助理总公司市场助理每天15：00前促销活动申请表分公司市场主管营销治理中心活动开始前5个工作日客户访问记录表（1）客户主任市场部每日客户日常访问流程客户销售回忆表客户主任（区域主管）上级主管每月底客户（经销商）销售回忆流程赠品发放签收表客户主任（区域主管）市场部促销活动执行过程促销导入流程经销商评估表区域主管上级主管、商品部每季度每季度客户主任、区域主管/经理月度业绩考核汇总表上级主管要求在表格下注明打分制，由上级主管评定，交分公司行政人事部备案。月底完成下级网络情况客户主任/区域主管上级主管、商品部每月底客户信息维护表客户主任/区域主管上级主管、商品部每月底经销商资料卡一区域经理上级主管、商品部日常性工作经销商资料卡二———出货情况区域经理上级主管、商品部每月底经销商出货跟踪表客户主任/区域主管/区域经理上级主管、商品部每月底促销员每月销量打算及跟踪表促销员客户主任/业务主管每月月初市场异动记录表客户主任/区域主管市场部发生异动当天客户日常访问流程促销总结表客户主任/区域主管上级主管/市场部促销活动结束后促销导放流程新品/促销卖入执行打算表客户主任/区域主管上级主管新品/促销上市前新品导入/促销导入流程客户销售打算表客户主任/区域主管上级主管每月底经销商销售打算流程销售渠道治理团队建设工作考核表由分公司主官对一线人员按表格内容考核，在月底前交分公司行政人事备案月底终端工作考核表由分公司主官对一线人员进按表格内容进行考核，在月底前交分公司行政人事备案月底三、营销业务治理制度通信设备有限公司渠道治理制度第一章总则渠道治理的好坏直接体现在渠道终端，例如窜货和乱价，因此渠道治理是营销工作中最重要的一环，各分公司要做好日常渠道治理工作，提高工作效率与执行力度，从而实现渠道、物流通畅，完成总部渠道治理的目标。为规范各分公司的渠道操作，适应市场变化，规避资金运作风险，特制订本制度。第一条、总部下发的渠道治理制度，结合当地具体情况制定出任务分配，明确渠道治理的日常工作。对整个渠道进行维护，建立科学、有效的沟通、协调机制。各级渠道成员出现矛盾或冲突时，要及时协调与沟通，并查明缘故，分清责任，解决问题。第二条、及时收集整理渠道成员的档案资料，每季度更新一次，将渠道成员按ABC分类进行有效治理，定期访问，及时了解渠道成员的思想动态和渠道中存在的问题。第三条、规范包销商的操作，不容许贬低、排斥非包销的公司其它机型；不容许毁谤和诋毁其他渠道成员；包销商对下线经销商的承诺分公司要监督其按时兑现；不同意有不正当竞争，包销商不可私自制定销售政策。第四条、制定渠道成员的培训打算，一般每两个月须召集核心经销商进行一次培训与沟通交流，并将培训、交流的内容及结果，通过工作报告的形式反馈到分公司销售部。充分利用治理平台，使各级渠道成员团结一致，注重核心渠道成员的培养，提高渠道成员的忠诚度和渠道的凝聚力。第五条、维护渠道利益链，严格执行总部制定的价格体系，保障各级经销商的合理利润，如遇价格调整，要对所辖区域的价格休系进行监督、抽查，发觉问题要及时纠正处理。第六条、分公司进行渠道建设、优化与调整，渠道成员的选择一定要按程序，坚持原则与标准，同时在分公司经理领导下，协助区域内业务人员做好经销商的业务指导与支持工作。第七条、充分发挥地级办事处的职能，进一步掌控市场终端，将总部的各项销售政策和渠道策略落实到市场终端，使终端建设标准化、价格体系统一化，达到直接操纵终端的目的。第八条、每季度对所辖区域的渠道成员进行一次评估，制定统一的评估标准，客观地做好渠道成员的评估工作，评估后对渠道成员进行ABC分类，做好备案。第九条、通过法律合同、保证金、销售任务、激励措施、利益链维护及有效沟通、ABC分类评定等手段实现对渠道的有效操纵和治理。第十条、及时了解竞争对手的渠道策略、价格体系，并及时反馈信息，提高信息反馈的效率。第十一条、进一步理顺渠道，切实维护各级经销商的利益，严格执行防窜货治理制度，加大窜货的打击力度，做到从源头上切断窜货途径，规范渠道物流的通畅。渠道的规划与维护第十二条、市场分析与渠道调研12.1、做好市场分析与渠道调研是渠道规划的基础，具体操作流程如下：（依照工具表）市场分析与渠道调研流程：竞争对手的调查（区域性代竞争对手及竞品态势调查比较表）区域内市场规模的调查（辖区放号量调查表）分析讨论（参考原则与方法）选型与排序（区域渠道推进顺序及时刻推进表）各竞争对手及竞争机型在各地域占有率调研表地域名（以省为单位）竞争状态本年度市场容量NO.1、、、NO.2、、、NO.1、、、NO.2、、、对手%对手%竞品%竞品%江苏ABX1X2分公司各区域要紧竞争对手调查表调研日期：调研人：区域代理商经销商覆盖区域占有率月销量（台）要紧下家其它品牌在当地市场占有率

分公司渠道推进表序号工作项目内容讲明月度推进打算资源需求跟时人备注1、、、、31第十三条、为客观评估经销商，作为建立渠道网络客观依据，由营销中心渠道治理部组织各分公司对合作经销商作客观评估。项目评分项实际评分（最高值）1经营理念30%2合作性20%3资信及资金实力20%4商誉情况12%5区域性网络8%6核心业务5%7治理水平3%8其他更优条件2%合计100%见下表：第十四条、渠道规划规定：1、产品上市前的渠道规划：分公司在新产品上市前及时做好渠道规划填写渠道规划表，并上报营销治理中心渠道治理部同意指导。(附表1)2、分公司每月、每季、每年做好所负责区域近、中长期渠道规划并于每月营销会议上上报营销治理中心。3、分公司以地级市为区域单位，对区域内潜在客户及产品渠道调查了解建档，并每月调整上报。（详见附表）第十五条、渠道维护规范：为维护渠道,保证经销商稳定,由公司营销治理中心渠道治理部组织安排:1、每月的经销商考评（详见附表）。1.1经销商会议：由营销治理中心及行政部不定期组织经销商会议。1.2公司设立热线电话。1.3公司机关人员访问经销商。2、经销商评估治理规定为客观评估经销商，作为建立渠道网络客观依据，由营销中心渠道治理部组织各分公司对合作经销商作客观评估。2.1月度评估各分公司月初上报月度经销商评估汇总。（附表）2.2季度评估各分公司于季度初针对合作经销商上报客户评估表（附表）2.3年度评估由渠道治理部对经销商作全体系统评估，作为年终奖励活动依据第三章渠道的监督与稽查第十六条、为规范各分公司渠道操作流程，从进展新客户开始，确立审批流程，对新客户的资信、现有渠道、实力、资格等多方面进行考察、分析。具体操作流程如下：注：经销商选定最终由营销治理中心确定，并需经主管营销副总监、渠道营销副总监、营销总监三人签字认可，分公司有建议权。如下图如示：提交经销商或直控店资格申请书审核是否符合公司要求，检查各项内容是否详实审核审核所报客户是否符合公司的渠道策略方向（从区域客户需要的数量与类型结构等方面）二日内反馈分公司审核核准是否符合公司的策略方向，三日内反馈大区办事处/区域经理/区域主管营销副总监/助理营销治理中心商务部分公司总经理/销售经理通知客户代表/办事处，做好沟通，要求做新的拓展重新申报经销商/零售商对客户进行考查并协助递交申请书，填写考查报告通知客户并做好沟通，选择新的客户备案并对客户进行跟进治理传真最终审批结果给分公司分公司与客户签订协议与分公司签订协议通知分公司通知客户代表/办事处司通知客户分公司存档所有相关资料备份更新客户资料，存档客户协议原件请抄送财务部跟进资信调查分公司财务对新增客户安排资信调查YNN提交经销商或直控店资格申请书审核是否符合公司要求，检查各项内容是否详实审核审核所报客户是否符合公司的渠道策略方向（从区域客户需要的数量与类型结构等方面）二日内反馈分公司审核核准是否符合公司的策略方向，三日内反馈大区办事处/区域经理/区域主管营销副总监/助理营销治理中心商务部分公司总经理/销售经理通知客户代表/办事处，做好沟通，要求做新的拓展重新申报经销商/零售商对客户进行考查并协助递交申请书，填写考查报告通知客户并做好沟通，选择新的客户备案并对客户进行跟进治理传真最终审批结果给分公司分公司与客户签订协议与分公司签订协议通知分公司通知客户代表/办事处司通知客户分公司存档所有相关资料备份更新客户资料，存档客户协议原件请抄送财务部跟进资信调查分公司财务对新增客户安排资信调查YNNYYYNYYYN第十七条、经销商协议的治理规定：为明确业务治理权限，规范经销商治理和经销权授权行为，特制定本规定。分公司与经销商签订经销协议授予其产品经销权，须采纳公司统一的协议文本,详见附件；经销协议经主管营销副总监总监、分管渠道副总监、营销中心总监审批后,授权分公司负责人签字；经销协议签字生效后，应及时向总公司行政人事部报备，由行政人事部知会公司各相关部门；为严格治理，所有协议有效期的截止日期签1~3个月；分公司对经销商的选择有建议权，销售治理人员有义务向主管总监推举备选经销商；经销协议的变更、续签、终止等事宜，经该主管营销副总监签字生效；生效后，应及时向总公司行政人事部报备，由行政人事部知会公司各相关部门分公司的行政人员每月底应定期对经销协议进行整理，对需变更、续签、终止的协议及时上报主管领导进行处理。第四章、渠道切换的治理第十八条、凡经公司营销治理中心认可并按正常流程签定经销协议的经销商原则上不同意切换。如是以下专门缘故，方可予以考虑切换：因恶意行为严峻违反经销协议中注明可取消经销资格条款的经销商。因经销商缘故导致所在区域连续二个月未能完成约定任务，且未能调整以保证下个月完成任务的经销商。因经销商自身客观因素导致无法承担区域经销能力。因经销商舞弊行为导致我公司经营损失。经有证据证明销商有贿赂我公司业务人员并损害我公司利益的行为。经销商有涉及违法经营。有以上行为的经销商，分公司上报后经主管总监、渠道治理总监调查核实，并由主管总监、渠道治理总监、营销治理中心总监签字后方可切换。具体流程如下：区域经理分公司经理主管总监营销治理中心区域主管分公司主管总监助理经销商收集相关资料，并上报审查上报切换申请。审核上报切换方案。审核定案。经销商收集相关资料，并上报审查上报切换申请。审核上报切换方案。审核定案。 沟通 沟通 沟通 了解 注：1、分公司申请必须注明切换缘故并有相关证据材料。2、切换的方案必须有可能因切换造成的遗留问题。3、新的经销商选定必须按照新客户流程审批。附件1经销商对口表_______分公司事宜部门分公司总部联系人电话联系人电话1、签订购销合同商务部王勤021-6386726063867275*5472、核对价格、返利3、联系窜货1、会议安排行政部王伟新021-638672911、核对帐目财务部钟方远021-638672802、确认到款1、确认发货仓管陈长卫63867266*5202、了解库存1、公司促销活动实施市场部房旭红曼138331175351、收集经销商反应问题总部热线仲伟件2：通信设备有限公司__________分公司经销商月度评估表地区公司名称/产品任务完成率有效上柜率渠道库存内仓库存窜货记录人员配置备注附件3：经销商对口表<分公司>事宜部门联系人电话E-MAIL1.同意订货签订购销合同商务2.通知发货情况3.核对下达价保.返利4.登记客户台帐5.联系打款6.数据报表汇总1.每月帐目核对财务2.增.扣款3.确认到款1.促销员治理市场2.市场活动下达3.市场信息汇总4.市场终端数据汇总5.窜货处理联系1.经销商会议组织行政2.人事调动通知3.经销商资料汇总售后服务有关事宜售后总部热线电话总部渠道治理部附件4：通信设备有限公司____分公司__________产品渠道规划表地区第一推举第二推举第三推举名称回款分公司意见名称回款分公司意见名称回款分公司意见

附件5：通信设备有限公司特约经销商资格申请书通信设备有限公司：我司作为在地区手机的重要经销商，已有时刻的经营历史，在当地手机市场占有份额，为了进一步巩固我公司与公司的合作基础，在地区（指定销售区域）扩大公司代理品牌手机的市场份额和阻碍，特向贵司申请公司特约经销商资格。我司将保证在以后的合作中严格遵守贵司的销售政策及财务信用政策，达到贵司所要求的特约经销商资格条件，成为贵司长久的合作伙伴。以下是我司差不多情况和经营现状资料。申请人（公章）：法人代表签名：附件6：附相关资料：A）特约经销商资料调查表特约经销商评审意见表区域经理意见：签名(日期)分公司意见:签名(日期)三.营销治理中心意见：评审结论：1、暂不同意授予特约经销商资格2、同意授予特约经销商资格主管总监签名渠道治理部签名营销总监签名四.总裁办签名(日期)附件7：通信GSM销售治理部特约经销商资料调查表差不多情况经销商名称公司成立日期营业执照号企业性质企业代码证号法人代表税务登记证号注册资金法人身份证号联系电话法人住址传真号码经营地址销售联系人联系人电话E-MAIL二、经营概况经营范围手机在业务中换比重%经营方式=1\*GB3①批发=2\*GB3②零售=3\*GB3③批零兼营，共中零售量占%经营覆盖区域自有零售店()家平均零售月销量()台/月售后服务有/无三、销售情况要紧供应商（按进货量排名）=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③要紧下家客户（按供货量排名）下家客户名称经销区域销量所占比例1、2、3、4、5、6、7、代理品牌机型投入资金季度提货量有无分支机构/所属公司季度终端出货量迪比特其他品牌:合计附件8：分公司经销商调查表分公司名称:内容地区经销商名称销售情况保证金经销协议现协议存档处负责人机型合作时刻是否收取(及金额)收取日期是否签定签定时刻渠道治理部:分公司总经理:填报人:附件9：分公司渠道工作调查内容经销商/直控店名称资金实力业务人数配合性及信誉度上月销量本月任务量销售区域区域终端数终端覆盖率是否签定经销协议渠道治理部：分公司总经理：填报人：附件10：分公司渠道规划及调整表(1.0)地市名一市场容量:地区1\2\3分类地市名二市场容量:地区1\2\3分类产品渠道规划结构产品渠道规划结构ABCDEFGA