时代光华课件-职责管理

前言今天我们的课题是职责管理，职责是我们在企业当中，经常谈及的一个话题或者术语，我们经常在企业里听见这样的议论：某些岗位的职责是什么？某些部门的职责又是什么？某些岗位的任职人或者某些部门尽职尽责了，而有些岗位的任职人没有尽职尽责，给我们带来了很多麻烦，总之我们经常在公司经常听见大家用职责来议论公司管理方面的一些事情。第1讲问题在在哪里

职责管理是是工作和和员工等等管理的的基础职责管理中中的常见见问题正确认识职职责管理理

职责管理是是工作和和员工等等管理的的基础

职责是企业业管理中中经常谈谈到的话话题，员员工们尽尽职尽责责是企业业管理者者希望看看到的局局面，相相反，某某些岗位位的任职职人如果果没有尽尽到职责责，将可可能给企企业造成成麻烦和和损失。准准确地说说，职责责不仅仅仅是个单单纯的管管理术语语，它在在整个企企业管理理，特别别是工作作和员工工等管理理中起着着非常重重要的作作用。因因此，职职责管理理是企业业工作和和员工等等管理的的基础。职职责管理理对企业业其它方方面管理理的基础础性作用用体现在在招聘和和培训等等多个方方面。

1.员工招招聘员工是企业业业务的的具体实实现者，优优秀的员员工对企企业而言言，无疑疑是一笔笔价值巨巨大的宝宝贵财富富。因此此，员工工招聘是是企业的的重大活活动之一一。职责责管理对对员工招招聘具有有基础性性的指导导作用，企企业在进进行人员员招聘时时，其根根本依据据就是岗岗位职责责要求的的，在岗岗者应完完成的全全部工作作任务和和应达到到的质量量标准。在企业内部部，每一一个岗位位都有特特定的岗岗位职责责，人员员招聘过过程就是是考察应应聘者是是否具有有该岗位位任职人人完全履履行岗位位职责的的能力。如如果应聘聘者的能能力满足足岗位职职责的要要求，那那就是合合适的任任职人选选；反之之，则不不适合该该岗位，企企业不应应该录用用。

2.员工培培训和考考核随着企业业业务的不不断发展展，岗位位对任职职人的职职责要求求标准也也越来越越高，很很多员工工可能在在能力方方面不再再适应新新的岗位位职责的的要求。在在这种情情况下，就就需要尽尽快提升升员工的的工作能能力，对对其进行行培训，从从而使其其能够履履行新的的岗位职职责。实实际上，企企业对员员工的培培训也是是根据员员工在职职责方面面的履行行情况而而进行安安排的。此外，对员员工进行行考核时时，也是是考核员员工的工工作表现现与岗位位职责之之间的关关系。如如果岗位位职责要要求的工工作内容容，员工工完成得得很好，那那就是优优秀的员员工；如如果达不不到岗位位职责的的要求，则则说明员员工的表表现比较较差。

3.员工激激励在企业中，对对员工进进行激励励，往往往能起到到出人意意料的良良好效果果。如果果某些员员工尽职职尽责地地做好了了本职工工作，出出色完成成、甚至至超额完完成工作作任务时时，但是是却没有有得到上上级的肯肯定或合合适的奖奖励，很很可能觉觉得丧气气，从而而失去了了进一步步努力工工作的动动力。任何人工作作时都需需要一定定的动力力。因此此，给予予员工恰恰到好处处的奖励励，对员员工是一一种极大大的鼓舞舞，有助助于提升升员工的的士气，使使他们更更加积极极热情、尽尽职尽责责地投入入到工作作中，为为企业创创造出更更大的价价值。对对于那些些没有按按岗位职职责要求求履行其其应尽职职责的员员工，则则有必要要进行相相应的惩惩戒，以以引起广广大员工工的足够够重视。

4.时间管管理在时间管理理方面，也也会涉及及到职责责的问题题。在企企业的时时间管理理中，经经常会提提到六大大问题和和障碍，其其中之一一就是职职责的问问题。在在实际管管理中，往往往会因因为职责责的不清清、模糊糊或交叉叉而引起起时间管管理上的的问题。职责管理的的好坏，将将会直接接影响到到整个企企业的生生产效率率：职责责管理出出色，那那么时间间管理的的困难也也会相应应降低；；如果职职责管理理很糟糕糕，那么么企业有有相当多多的时间间势必是是浪费在在价值创创造之外外的。因因此，职职责问题题是企业业管理所所必须及及时解决决的问题题。

5.目标管管理企业成立的的根本目目的就是是为了更更好地满满足客户户的需求求，赢得得客户的的信赖，从从而为企企业带来来最大的的经济效效益。不不管企业业采用的的是什么么样的管管理手段段，其最最终的目目标是一一致的，而而在企业业的目标标管理中中，职责责管理的的影响也也是不可可忽视的的。在目标管理理中，目目标设定定的依据据仍然是是岗位职职责，根根据每个个岗位上上特定的的职责，将将上级下下达的目目标逐层层地向下下分解。目目标的分分解不能能脱离岗岗位职责责的实际际情况：：既不能能超出某某个岗位位的职责责，也不不能少于于这个岗岗位的职职责。如如果脱离离岗位职职责的标标准而随随意设定定工作目目标和工工作计划划，其后后果必然然导致不不公平的的产生，造造成管理理的混乱乱。总之，企业业管理中中所出现现的许多多现象和和问题都都与职责责有着密密切的联联系，职职责管理理是企业业其它方方面各种种管理的的基础。因因此，分分析清楚楚职责管管理与管管理其它它方面事事物的联联系，有有助于加加深对职职责管理理的理解解，从而而更好进进行职责责管理。

【自检】请你阅读以以下片段段，并回回答相关关问题。某公司的销销售部肖肖经理遇遇到研发发部的阎阎经理，肖肖经理向向阎经理理抱怨本本公司的的产品在在设计方方面的质质量水平平不如竞竞争对手手的质量量水平高高，客户户对此有有很大的的意见。研研发部的的阎经理理却认为为，销售售部缺少少配合，没没能经常常把客户户的这些些想法、需需求及时时反馈给给研发部部，从而而使得研研发部的的产品开开发没有有针对性性。肖经经理对此此的解释释是：由由于产品品设计不不如竞争争对手，销销售部门门的销售售压力太太大，时时间忙不不过来………根据你的经经验，你你认为销销售与研研发这两两个部门门之间的的冲突产产生于什什么原因因？你有有何改进进意见？？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案案1－11

职责管理中中的常见见问题

人们已经知知道，企企业中许许多问题题大都是是由于职职责管理理出现问问题而产产生的。例例如，岗岗位或部部门之间间的相互互推诿、扯扯皮、彼彼此冲突突等，这这些都是是由于企企业在职职责界定定方面不不够科学学，从而而容易出出现有的的岗位职职责过重重，而有有的岗位位却非常常清闲，这这就是企企业中人人们常见见的不公公平现象象。

1.互相扯扯皮在企业中，经经常由于于不同的的岗位、部部门之间间为了避避免承担担责任，利利用企业业本身管管理中的的职责不不清晰的的问题，相相互之间间进行扯扯皮。彼彼此扯皮皮的现象象产生于于多部门门协作过过程中，其其核心问问题实际际上涉及及到双方方的权限限问题。扯皮现象的的结果是是将问题题不断反反复地踢踢给别人人，最终终双方都都将责任任归于企企业职责责划分不不清楚，双双方都觉觉得自己己没有问问题。这这样，就就形成了了一个怪怪圈：只只要公司司永远不不能将职职责划分分得非常常清楚，扯扯皮也将将永远继继续下去去。

【举例】某企业的销销售部肖肖经理与与财务部部柴经理理之间发发生的对对话：柴经理：“肖经理理，你们们这次在在华东区区推广产产品销售售，给经经销商做做的广告告费用超超额了，我我们为此此事请示示过老总总，他对对此很生生气。”肖经理：“我们不不都是已已经过预预算管理理吗？其其实我们们几次加加起来并并没有超超呀！另另外，这这事不是是额度管管理吗？？我们批批了就行行了吗？？你们还还管这事事？”柴经理：“老总让让我们管管这事，让让我们把把关，如如果我们们不把关关，出了了问题要要我们负负责的。”肖经理：“我们不不是额度度管理吗吗？老总总管预算算、管额额度，支支出由我我们来管管理，你你们审核核签字不不就行了了吗？你你们怎么么连这些些事情也也都统统统管起来来了，如如果这些些事你们们也全管管的话，我我们的工工作还怎怎么做呀呀？”柴经理：“那没办办法，老老总让我我们把关关，如果果出了事事情，谁谁负这个个责任呢呢？”肖经理：“我们俩俩别争了了，这种种事情其其实谁也也没有错错，只要要上面给给咱们把把职责划划分清楚楚就可以以了。现现在上面面的负责责人没把把职责、权权限划分分清楚，能能不打架架吗？”

2.期望不不一致在有关职责责的争论论过程中中，常常常还出现现上、下下级之间间对职责责范围期期望不一一致的冲冲突。一一般情况况下，上上级对下下级的期期望往往往会比较较高，总总是希望望下级能能够承担担更多的的职责；；而下级级对自身身的期望望却常常常比较低低，希望望自己承承担的工工作任务务越少越越好。这这样，双双方期望望无法一一致，相相互间的的冲突也也自然就就产生了了。期望不一致致现象的的产生，其其主要原原因还是是职责界界定不清清晰。因因此，在在岗位或或职位的的说明书书中，应应该清楚楚、明确确、科学学地界定定各个任任职人的的职责范范围，以以有效避避免期望望不一致致而发生生冲突。

【自检】请你阅读以以下片段段，并回回答相关关问题。某部门经理理对下属属小李的的工作表表现不太太满意，告告诫小李李要把自自己的工工作做好好，尽职职尽责地地完成任任务。小小李听了了经理的的批评，感感到很委委屈，认认为自己己已尽力力为客户户建议书书作了大大量的前前期工作作，甚至至把客户户的潜在在想法都都写进了了建议书书。小李李认为自自己对工工作完全全是尽职职尽责的的。但是是，经理理觉得所所达到的的工作效效果还不不够，还还应该做做得更好好。你认为经理理和小李李的看法法为何会会有这么么大的差差别？请请简述你你的观点点。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案案1－22

3.下属对对自己的的职责感感到迷惑惑不解在日常管理理中，上上、下级级之间不不但会出出现对职职责期望望不一致致的情况况，还可可能出现现对职责责范围理理解不清清楚的情情况。这这种情况况往往是是由于职职责说明明书规定定的过于于笼统和和模糊，从从而造成成下属和和上级对对职责范范围的界界定存在在着较大大偏差，也也相应使使得下属属对自身身职责范范围产生生了偏差差。在这种情况况下，下下属往往往会按照照自己对对职位说说明书规规定职责责的理解解去履行行职责，但但是，上上级又不不断要求求下属完完成下属属认为的的不应属属于自身身职责范范围的任任务，双双方势必必就产生生矛盾，尤尤其是下下属，自自然对自自己的职职责范围围究竟有有多大产产生困惑惑，心中中很容易易滋生不不满情绪绪。

【举例】某企业市场场部史经经理与下下属小李李的一段段工作对对话如下下：史经理：“小李，以以后凡是是与销售售部或其其它部门门联络的的事情都都由你来来负责。”小李：“怎怎么这件件事情也也由我来来负责，这这本应该该是文秘秘小赵的的事情啊啊！”史经理：“小赵负负责事务务性的工工作，刚刚才和其其它部门门联络的的事情属属于业务务上的事事情，他他不了解解情况，这这件事情情只有交交给你，我我才放心心。”小李：“怎怎么这么么多的事事情都交交给我，本本来不该该是我的的职责呀呀！”史经理：“怎么不不是你的的职责，你你的《职职位说明明书》上上一项职职责写得得很清楚楚，叫“其它领领导交办办的事项项”，这就就是领导导交办的的其它事事项，你你怎么还还推三阻阻四的………”对话中，经经理认为为自己布布置的任任务都属属于小李李的职责责范围，而而小李由由于经常常做领导导交待的的职责范范围外的的事情，反反而不能能保证处处理好自自身职责责范围的的事情，时时间长了了，产生生抱怨自自然也很很正常。

4.运动式式管理在企业职责责管理中中，更糟糟糕的是是企业采采取运动动式的管管理，根根本没有有明确界界定岗位位职责，在在工作形形式上采采取“大跃进进”的方式式，在某某一段时时间内抽抽调一部部分人去去做某项项工作，等等工作内内容又有有变化时时，所有有的人马马又立即即投入新新的工作作。在运动式管管理体制制下，整整个企业业在运动动中工作作，很多多岗位的的职责被被冲击、扭扭曲，甚甚至掩盖盖。其严严重后果果必然是是，大部部分人都都无法知知道自己己的真正正岗位职职责究竟竟是什么么，只能能消极、被被动地等等待上级级来安排排任务，结结果造成成企业的的管理极极其混乱乱。

5.推辞、怠怠工对于大多数数积极性性不高的的员工来来说，总总是希望望自己承承担的工工作任务务越少越越好。因因此，企企业中经经常出现现这样的的情况：：员工对对领导布布置的任任务常常常推诿或或怠工，一一旦领导导布置了了某项新新工作，员员工往往往会以某某种借口口或理由由进行推推辞。员工推辞工工作或消消极怠工工的现象象，都是是由于企企业的职职责管理理出现了了问题，特特别是对对岗位职职责强调调不够，导导致员工工积极性性降低，对对自己的的职责有有所误解解和懈怠怠，为企企业的生生产和管管理增添添了新的的阻力。

正确认识职职责管理理

既然职责管管理过程程出现的的问题这这么多，那那企业如如何解决决职责问问题呢？？一般来来说，一一家企业业特别是是走向管管理规范范化的企企业，应应通过组组织设计计和工作作分析的的方式来来解决职职责问题题。这样样，就能能对各部部门职能能和各岗岗位职责责通过分分析并做做出明确确、科学学、准确确的界定定。但是是，进行行组织设设计和工工作分析析也不能能完全解解决所有有的问题题，对此此，需要要明确以以下几点点认识：：

1.组织设设计和工工作分析析要科学学合理组织设计和和工作分分析是一一种科学学方法，它它按照一一定的技技术和方方法进行行设计，使使得组织织架构趋趋于合理理，职责责划分得得科学。这这样，各各岗位的的任职人人就能按按照清晰晰的职责责要求，在在自己的的岗位上上符合职职责要求求地进行行工作。因此，企业业应该十十分关注注规范化化管理，在在公司内内开展科科学的组组织设计计、工作作分析和和岗位描描述。如如果组织织设计和和工作分分析不合合理，那那么得出出的管理理规范必必然是行行不通的的，其结结果可能能导致更更多问题题的发生生。

2.不要奢奢望通过过组织设设计和工工作分析析来彻底底解决所所有问题题无论是组织织设计还还是工作作分析，都都不可能能完全解解决企业业管理过过程中出出现的所所有问题题，特别别是不能能完全解解决职责责管理中中的所有有问题。因因为现代代企业大大多是属属于成长长型企业业，岗位位职责的的界定也也是相对对的，随随着企业业的变化化和发展展，岗位位职责也也在不断断发生着着变化。原原先的组组织设计计或工作作分析很很可能已已不再适适应当前前的要求求了。此外，组织织设计和和工作分分析往往往是针对对特定的的企业、采采用特定定的方法法进行的的。这种种方法对对不同的的企业效效果必然然是不一一样的，不不可能一一下子解解决所有有的问题题。因此此，指望望一次性性设计解解决所有有问题的的想法是是完全不不切实际际的。

3.要努力力避免形形式主义义实际上，很很多企业业在开始始时也进进行了组组织设计计和工作作分析，但但是由于于企业费费用、时时间或精精力等各各种原因因，往往往对组织织设计和和工作分分析采取取凑合的的态度，组组织设计计和工作作分析相相当粗糙糙，充其其量也不不过仅仅仅有一个个大致的的轮廓。这种形式主主义的组组织设计计和工作作分析的的效果是是很微弱弱的。组组织设计计和工作作分析由由于要求求科学、合合理和完完整等各各种特性性，必然然需要处处理相当当多的具具体问题题。只有有组织设设计的轮轮廓，而而不考虑虑具体问问题，必必然是没没有多少少效果的的。

4.要尽量量克服归归罪于外外的心理理职责管理中中的另一一突出问问题就是是归罪于于外。岗岗位间、部部门间的的彼此扯扯皮最终终常常以以公司没没有明确确界定职职责为借借口而收收场。持持有这种种心理的的人以为为，只要要公司将将职责划划分清楚楚，大家家就不会会扯皮，就就能在各各自的领领域内很很好地履履行自己己的职责责。寄希望于公公司能将将所有的的职责都都划分得得清清楚楚楚，实实际上是是希望公公司进行行组织设设计和工工作分析析时能够够完全解解决所有有问题，这这显然是是不现实实的。解解决职责责管理过过程的问问题，不不仅仅只只是公司司的事情情，还是是各位经经理人的的共同职职责，需需要各位位经理人人勇于承承担对员员工和部部门职责责进行管管理的职职责，防防止冲突突和矛盾盾的发生生。

【本讲小结结】职责是企业业管理中中经常谈谈到的话话题，员员工们尽尽职尽责责是企业业职责管管理的理理想目标标。准确确地说，职职责不仅仅仅是个个管理术术语，职职责管理理在整个个企业管管理，特特别是工工作和员员工的管管理中起起着非常常基础性性的作用用。职责责管理对对企业其其它方面面管理的的联系体体现在员员工的招招聘、培培训、考考核、激激励、时时间和目目标的管管理等多多个方面面。部门间的互互相扯皮皮、上下下级对职职责期望望不一致致、职责责不清晰晰和员工工推卸责责任等问问题都是是由于职职责管理理不当而而出现的的。解决这些职职责管理理的问题题的方法法通常是是企业进进行组织织设计和和工作分分析，但但是，组组织设计计和工作作分析并并不能完完全解决决职责管管理中出出现的所所有问题题，还需需要各位位经理人人勇于承承担对员员工和部部门职责责管理的的职责，以以有效防防止冲突突和矛盾盾的发生生。

【心得体会会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

前言【本讲重点点】职责是交易易平台职责是工作作内容和和范围常见的误区区第2讲职责责是什么么

对职责的不不同理解解职责的第一一层含义义对职责第一一层含义义的误解解

什么是职责责

针对职责的的讨论在很多企业业中，职职责管理理方面出出现的问问题是众众多问题题之中的的关键。实实际上，对对职责含含义的模模糊理解解甚至曲曲解，是是造成职职责管理理问题的的根本原原因之一一。因此此，正确确理解职职责的含含义，将将有助于于职责管管理工作作的进一一步改善善。

1.职责是是企业和和员工进进行交易易或交换换的平台台从经济学角角度来讲讲，职责责其实就就是企业业和员工工之间进进行交易易或交换换的平台台。企业业与员工工之间的的关系为为劳务合合同关系系，可以以称之为为契约关关系。在在这种契契约中，规规定了企企业和员员工双方方的权利利和义务务。对企业来说说，必须须为员工工所做的的工作支支付各种种酬赏，例例如员工工的工资资、福利利、保险险、奖金金以及员员工个人人的培训训与发展展等。企企业支付付员工酬酬赏的目目的，是是为了交交换员工工的体力力或脑力力的劳动动。另一一方面，对对员工来来说，通通过出售售自己的的智力或或体力劳劳动，从从而从企企业换取取他个人人应得的的物质报报酬和自自身发展展的机会会。因此，企业业和员工工之间是是一种交交换关系系。员工工在某岗岗位通过过担任一一定的职职务，完完成工作作任务，并并为此承承担相应应的责任任，企业业为员工工承担的的职责支支付报酬酬，整个个交换过过程是以以职责为为平台来来具体实实现的。

2.职责是是衡量企企业给予予员工酬酬赏多少少的尺度度企业与员工工之间是是相互交交换的关关系，企企业根据据员工所所做贡献献的多少少来支付付相应的的酬赏。其其中，判判别员工工应得酬酬赏多少少的关键键尺度是是职责。企企业给予予员工多多少报酬酬，那么么员工就就相应地地做多少少工作，承承担多少少职责。企业在衡量量应该给给予员工工多少酬酬赏时，首首先是界界定员工工的岗位位职责，使使其知道道自己该该做什么么；其次次是在所所界定的的职责范范围内评评估员工工是否履履行了岗岗位职责责，由此此决定给给予酬赏赏的高低低，如图图2-11所示。图2－1企企业以职职责衡量量员工酬酬赏企业在界定定和衡量量员工职职责方面面是非常常主动的的，企业业希望能能给予员员工更多多的职责责，可能能招致员员工的抱抱怨；员员工履行行职责后后，企业业不能及及时兑现现报酬，也也可能导导致员工工的不满满。因此此，需要要对员工工采取恰恰当的激激励措施施。员工按照企企业设定定的岗位位职责履履行自己己的职责责，自然然会要求求多履行行职责就就能多获获得报酬酬。在职职责的履履行过程程中，如如果员工工认为不不履行或或少履行行职责也也能获得得同样的的报酬，这这样一来来自然很很可能产产生偷懒懒的现象象；如果果履行更更多的职职责可以以相应获获得更多多的报酬酬，员工工可能更更加积极极努力。因因此，在在履行职职责方面面相对而而言，员员工是主主动的，企企业是被被动的。在在职责管管理中，使使职责与与酬赏之之间达到到恰当的的平衡是是交易过过程中的的重要目目标。图2－2员员工履行行职责时时的态度度

职责管理就就是要清清晰地确确定职责责是什么么经过对职责责和酬赏赏的分析析和讨论论可以看看出，所所谓职责责管理就就是准确确地确定定职责，从从而在企企业和员员工的交交易过程程中达到到一种双双方均乐乐意接受受的双赢赢局面，而而不能出出现令企企业或员员工的任任何一方方明显吃吃亏的现现象。因此，职责责实际上上是衡量量员工和和企业之之间交易易过程是是否达到到双赢的的尺度。不不同层次次、部门门的人员员对这种种尺度的的理解因因为其背背景不同同而各不不相同。企业和员工工都需要要对职责责的具体体内涵作作出科学学的界定定和正确确的理解解，寻找找出达到到企业和和员工双双赢的最最佳尺度度，以有有效保证证交易过过程的顺顺利完成成。

【自检】在企业中，不不同部门门的经理理之间、员员工之间间，对职职责的理理解可谓谓五花八八门，各各自不同同。下面面列举了了一些常常见对职职责理解解的不同同观点。结结合你自自身的经经历，根根据你对对职责的的理解，你你最赞同同哪一种种理解？？为什么么？如果果你的理理解与上上述的均均不相同同，请谈谈谈你的的观点。1．职责是是《岗位位说明书书》中规规定在岗岗者要做做的事情情，公司司所规定定的要完完成的工工作计划划和目标标。计划划完成了了，就是是尽职尽尽责。（此此观点往往往常见见于经理理人之间间，以岗岗位说明明书为规规范）2．职责就就是上级级交待的的任务。上上级要求求怎么做做，就怎怎么做。（运运动式管管理体制制下的员员工的观观点）3．职责就就是工作作内容，平平时做什什么，就就是在履履行职责责。（员员工对职职责的最最直接理理解）4．职责就就是责、权权、利的的统一。负负什么样样的责任任，给予予什么样样的权力力，享受受什么样样的实际际利益。（专专业管理理人员的的看法）5．职责就就是责任任心。（最最常见的的理解）6．职责就就是要承承担由于于工作不不好而造造成的损损失。（敢敢于承担担责任的的员工的的理解）@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职责的第一一层含义义

职责的含义义是多方方面的，包包括工作作内容和和范围、能能力要求求、各部部门之间间的关联联等多方方面的各各种内容容，这些些含义将将在课程程中分别别讲解。其其中，职职责的第第一层含含义就是是所界定定的工作作内容和和范围。在在岗位或或职位的的说明书书中，明明确规定定了员工工所要承承担的职职责范围围，所拥拥有的权权力和保保障享有有的合理理利益。因因此，从从某种意意义上说说，职责责也是责责、权、利利的和协协统一。每家企业组组织都有有一定的的战略和和目标，企企业根据据组织目目标和战战略实现现的要求求，来设设定企业业的组织织架构和和各个岗岗位的职职责。各各个岗位位与各个个部门的的职能相相对应，各各个部门门的职能能又和公公司的战战略相对对应，各各岗位、各各部门分分别实现现各自的的功能，从从而最后后达成组组织目标标和经营营战略的的实现。职责就是工工作的内内容或范范围，是是关于职职责理解解的第一一层含义义，接下下来作更更为具体体的分析析。

1.职责是是组织目目标对某某岗位或或职位的的功能要要求职责就是企企业组织织对岗位位或职位位在功能能上的特特定要求求。例如如，某企企业在进进行市场场拓展时时，市场场部中某某些岗位位的职责责要求就就是：拓拓展新的的销售区区域，或或新增某某些客户户。岗位位职责的的出现，是是由企业业的战略略和组织织目标所所决定的的。

2.职责是是某岗位位或职位位上应该该做的工工作岗位职责从从工作的的内容和和范围来来看，就就是这个个岗位所所应该做做的工作作。当企企业给员员工界定定了工作作的内容容和范围围时，就就已经明明确了员员工所应应该做的的事情，员员工应该该自觉、主主动、自自愿地去去做这些些事情。当当企业和和员工达达成交易易的契约约后，这这些工作作就成为为了员工工的职责责和义务务。

3.职责是是某岗位位与其它它岗位或或职位之之间的界界线职责为某岗岗位与其其它岗位位之间、某某部门与与其它部部门之间间划定了了明确的的边界。岗岗位职责责确定之之后，岗岗位的工工作内容容和范围围就此也也能相应应地确定定，从而而有效避避免了岗岗位与岗岗位之间间、部门门与部门门之间分分别产生生矛盾和和冲突，使使其既能能各行其其职，又又能彼此此协调合合作。岗岗位职责责界线的的划定，是是企业组组织功能能实现的的必然要要求。

【自检】请你阅读以以下场景景，并回回答相关关问题。某企业销售售部要接接待一位位很重要要的大客客户来公公司洽谈谈业务，为为此，销销售部的的肖经理理找行政政部的邢邢经理，希希望派车车去接客客户，由由此引出出了以下下一段对对话：肖经理：“最好派派一辆好好车去接接大客户户，因为为这位大大客户很很重要，要要尽可能能周到地地招待好好大客户户。”邢经理：“实在抱抱歉，咱咱们公司司好车都都派出去去了，现现在只剩剩下一辆辆老桑塔塔纳了，你你看行不不行？”肖经理：“那怎么么行呢？？那车多多没面子子、没档档次呀！！大客户户还以为为咱们故故意怠慢慢他呢？？咱不是是有奥迪迪Ａ6、大大奔吗？？怎么不不派它们们呀！”邢经理：“那些车车都已经经派出去去了，现现在实在在是调不不回来了了。”肖经理：“你看你你看，你你们行政政部老干干这种事事，一到到关键的的正经事事用车时时，反倒倒没车了了，平时时办私事事，开回回家，去去吃喝玩玩乐时都都有了，到到办正事事时都没没了，平平时那车车不都是是办私事事去了。”邢经理：“怎么说说话这么么难听呀呀！谁说说车派出出去都办办私事了了，你看看派车单单，哪个个是办私私事去了了？都是是公司各各个方面面的老总总要求派派车，哪哪个不是是正事，谁谁办私事事去了，说说话要注注意点儿儿影响。”按理说，销销售部和和行政部部的职责责划分应应该是很很清楚的的，但是是，为什什么会出出现上述述的情形形呢？请请根据你你的实际际经验，结结合本讲讲知识，谈谈谈你的的具体看看法。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案案2－22

4.职责是是某岗位位或职位位上的员员工必须须承担的的过失职责不仅仅仅是意味味着工作作的内容容和范围围，同时时还意味味着必须须承担的的过失。如如果岗位位上的员员工没有有履行好好岗位职职责，就就要为此此而承担担相应的的过失。例例如，出出现重大大的设备备损坏时时，负责责使用和和维护这这些设备备的员工工就要为为此承担担应负的的责任，无无论从经经济上还还是行政政上，为为没有履履行好职职责并承承担由此此产生的的过失。从上述几个个方面分分析来看看，职责责就是工工作的内内容和范范围。它它规定了了岗位上上员工的的职责边边界，规规定了员员工应该该完成的的工作和和任务，同同时还规规定了必必须承担担相应的的过失。职职责的含含义是多多方面的的，在企企业的职职责管理理过程中中，还需需要结合合实际，多多加探索索。

对职责第一一层含义义的理解解误区

在很多企业业里，企企业管理理层和员员工对职职责是工工作内容容和范围围这层含含义的理理解，不不同程度度地都存存在着一一些误解解。归纳纳起来，存存在三大大理解误误区：①①运动式式管理；；②形式主主义；③③轻描述述、重使使用，对对此有必必要加以以澄清。

1.误区ⅠⅠ：运动动式管理理第一种误区区就是通通常所说说的运动动式管理理。所谓谓运动式式管理，指指的是部部分企业业业务运运作很像像搞运动动或会战战，在这这些企业业内没有有明确的的岗位职职责，也也没有明明确的部部门职能能，大部部分事情情全靠领领导拍脑脑门来决决定。运运动式管管理的特特点是在在一段时时间内对对某一项项工作常常常是一一哄而上上，各岗岗位的工工作内容容也往往往随着运运动走，随随着工作作重点的的转移而而不断发发生变化化。运动式管理理的企业业，由于于职责没没有进行行科学界界定，因因而职责责划分得得十分不不明确。很很多人习习惯于搞搞运动，却却不知道道自己的的职责究究竟是什什么，刚刚开始工工作时充充满热情情，然而而时间一一长，很很多事情情就没有有人负责责，公司司管理极极端混乱乱。企业在创业业或发展展初期，往往往出现现运动式式管理的的情况比比较多。企企业应该该尽快脱脱离运动动式管理理阶段，走走向职责责管理阶阶段，通通过界定定各岗位位的职责责、各部部门的职职能，科科学合理理界定和和划分权权限，从从而使大大家都能能责任分分明的有有各自的的工作内内容和范范围，更更好地做做事。

2.误区ⅡⅡ：形式式主义形式主义在在职责管管理中也也非常常常见。很很多企业业都进行行了完备备的工作作组织分分析、岗岗位说明明书的编编制，并并且在相相关的文文件中对对各部门门的职能能作出了了明确的的规定。但但是，这这些公司司在实际际的工作作中根本本不加以以有效利利用，出出现了规规定和实实际背道道而驰的的情况。形式主义的的现象在在企业里里十分普普遍，很很多从形形式上看看似管理理比较规规范的企企业而在在实际上上也有类类似的问问题。造造成这种种现象的的原因，是是由于这这些企业业尚未意意识通过过组织设设计和工工作分析析界定出出的职责责对管理理的基础础性作用用。因此此，企业业应该提提防出现现形式主主义的误误区。

3.误区ⅢⅢ：轻描描述、重重使用轻描述、重重使用，也也是很多多企业中中经常出出现的问问题。职职位说明明书是记记载各岗岗位职责责的法律律性的文文件，企企业应该该以此为为依据。各各岗位的的职责可可以通过过职位说说明书或或岗位说说明书的的形式来来加以记记载，从从而形成成明确的的约束力力。很多企业的的出发点点很好，希希望以此此来约束束各层级级的管理理者，包包括约束束员工的的行为。但但是，由由于进行行职责界界定和职职责描述述时，没没有运用用科学的的方法，也也可能照照抄其它它公司的的文件，很很粗糙和和随意地地制订职职位或岗岗位的说说明书。岗岗位说明明书中规规定的职职责根本本不合理理，或与与另一个个岗位的的职责是是相冲突突的，结结果实际际上是各各个岗位位凭空描描述各自自的职责责，没有有考虑到到相互之之间的关关联性和和彼此间间的协调调和配合合，这样样一来相相应的为为将来的的岗位间间、部门门间的冲冲突埋下下了隐患患。

【本讲小结结】职责管理中中所出现现的问题题是企业业管理问问题中的的最关键键之处。对对职责含含义的模模糊理解解甚至曲曲解，是是造成职职责管理理问题的的根本原原因之一一。正确确理解职职责的含含义，有有助于职职责管理理工作的的进一步步改善，能能有效避避免岗位位间、部部门间冲冲突和矛矛盾的产产生。职责的含义义是多方方面的，它它既是岗岗位的工工作内容容和工作作范围。同同时它又又规定了了岗位上上员工的的职责边边界，规规定了员员工应该该完成的的工作和和任务，同同时还规规定了必必须相应应承担的的过失。企企业在科科学界定定职责、正正确理解解职责含含义时，还还必须注注意避免免运动式式管理、形形式主义义和轻描描述、重重使用等等三大误误区。

【心得体会会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职责不仅仅仅是工作作内容和和范围我们在工作作的过程程中，不不能仅仅仅把职责责理解成成工作内内容和工工作范围围，工作作内容和和范围只只是职责责的一个个方面的的意思，企企业中发发生的很很多问题题和麻烦烦，都是是由于我我们片面面的仅仅仅把职责责认为是是一种工工作内容容和范围围造成的的。下面由一段段情景剧剧，我们们来分析析一下这这方面的的内容：：销售部的肖肖经理和和行政部部的刑经经理就派派车的问问题发生生了摩擦擦，在这这个不愉愉快当中中，销售售部的肖肖经理要要求行政政部经理理派车去去接一个个很重要要的客户户，他从从自己职职责的角角度那当当然是为为了公司司，为了了履行自自己的职职责，而而行政部部的刑经经理派车车也是他他的职责责，他把把车及时时的派给给需要用用车的部部门，所所以从职职责是一一种工作作内容和和范围来来讲，双双方都没没有问题题，他们们都在自自己的职职责范围围内做事事情，但但也发生生了冲突突。职责还是一一种能力力的要求求。

第3讲职责责是一种种能力要要求

将职责仅单单纯看作作工作内内容和范范围而导导致的问问题职责是一种种能力要要求任职人的误误区

将职责仅单单纯看作作工作内内容和范范围而导导致的问问题

很多员工会会认同职职责是一一种工作作内容和和范围，但但是实际际上职责责绝不仅仅仅是工工作内容容和范围围，还有有其它多多方面的的含义，例例如职责责同时也也是一种种能力要要求、关关联、期期望、约约定。在在对职责责的理解解中，工工作的内内容和范范围只是是其中的的一层含含义。如如果完全全抛开其其它方面面的含义义，单纯纯强调职职责是工工作内容容和范围围，那样样就会发发生很多多错误。企企业中很很多职责责方面的的问题，其其实也就就是由于于片面和和狭隘的的将职责责理解为为工作内内容和工工作范围围所造成成的。

1.顾自己己，不顾顾他人在企业中只只顾自己己、不顾顾别人的的情况经经常会发发生。造造成这种种问题的的原因往往往就是是因为只只单纯的的将职责责狭隘地地理解成成了工作作内容和和范围。如如果单纯纯从职责责是工作作内容和和范围这这层含义义来说，个个人只需需要负责责做好各各自范围围的事务务，管别别人的事事情甚至至很可能能还会被被认为越越权。在这样的片片面理解解下，使使得大家家分别“各人自自扫门前前雪”，只做做职责说说明中所所明确规规定要做做的事情情。例如如，研发发部门只只管独自自研发，销销售部门门只管销销售。这这样一来来，客观观上更诱诱发了只只管自己己、不管管别人的的现象的的不断出出现。

2.职责不不清的地地方无人人管片面强调职职责是工工作的内内容和范范围，必必然造成成职责不不清的地地方无人人愿意承承担责任任。因为为企业内内部的一一些空白白地带，往往往最容容易职责责不清晰晰，各岗岗位、各各部门担担心发生生冲突和和矛盾，反反而促成成出现了了无人管管的局面面。在很多管理理非常科科学规范范的著名名公司中中，随着着企业的的不断发发展，会会不断出出现许多多职责模模糊不清清的地方方。由于于职责模模糊的地地方没有有人负责责，大家家都寄希希望于公公司在下下一次组组织设计计和工作作分析时时再来界界定职责责的归属属。这种种等待造造成的直直接后果果是：企企业往往往要迟至至3～55年才能能重新做做认真细细致的组组织设计计和工作作分析，这这些问题题也只好好随之往往后拖了了3～55年而无无法得到到及时解解决。

3.只强调调职责，不不考虑能能力单纯强调职职责是工工作的内内容和范范围，还还很容易易忽视岗岗位职责责对工作作能力的的要求。事事实上，能能力是正正确、合合格地完完成工作作的基本本保证。如如果有些些任职人人不具备备履行岗岗位职责责的能力力，也就就谈不上上什么对对职责的的履行了了。只单纯强调调职责而而不考虑虑能力，很很多企业业都有过过类似的的惨痛教教训。这这些企业业进行了了详细的的组织设设计和工工作分析析，明确确界定了了各岗位位、各部部门的职职责。但是，正是是由于无无法招聘聘到具有有与职责责相匹配配能力的的任职人人，这些些相当规规范的划划分最终终只能束束之高阁阁，企业业内的事事务依然然停留在在“谁能做做谁做”的状态态，而不不是“该谁做做谁做”。

【举例】某企业人力力资源部部门招聘聘的主管管是公司司草草任任命的。招招聘主管管的主要要职责是是负责面面试和招招聘的组组织工作作与拟定定招聘广广告等，但但是，这这位新招招聘来的的主管由由于没有有这方面面的知识识背景，不不具备履履行其职职责的能能力。每当招聘时时，这位位招聘主主管只能能将本来来应由自自己做的的事情不不得不让让其他人人来做。这这样一来来，很多多员工对对这种状状况感到到很不服服气，很很不满意意。因此此，企业业虽然界界定了这这位招聘聘主管的的岗位职职责，但但是由于于其不具具备相应应的能力力，确定定的职责责范围也也没有任任何实际际意义。

4.相互不不了解、不不理解在很多企业业中，不不同的职职责范围围相互之之间是很很陌生的的，彼此此之间很很难相互互理解和和沟通。例例如，由由于各自自职责范范围的限限制，很很多企业业的质检检部不知知道财务务部如何何运作，销销售部不不知道研研发部如如何运作作，研发发部门也也往往不不清楚生生产部门门的实际际工作方方式。由于单纯强强调职责责是工作作内容和和范围，造造成了各各部门之之间“隔门如如隔山”，相互互之间了了解和沟沟通实在在太少。一一旦需要要部门间间的协调调配合时时，各部部门因为为无法做做到彼此此间的协协调配合合，最后后只好将将责任推推来推去去，这种种职责的的推诿对对企业造造成了多多方面的的极大的的不良影影响。

【自检】请你阅读以以下片段段，并回回答相关关问题。某企业销售售部的肖肖经理对对研发部部的阎经经理抱怨怨，认为为由于研研发部门门设计的的产品质质量远远远不如竞竞争对手手的产品品质量好好，客户户抱怨不不断，使使得销售售部门的的销售压压力非常常大。但但是，阎阎经理也也抱怨说说，销售售部没有有随时把把客户的的需求及及时反馈馈给设计计部门，使使得研发发部在开开发产品品时没有有针对性性，产品品自然不不如别人人的好。对对此，肖肖经理的的解释是是：产品品设计质质量不如如竞争对对手，压压力大，时时间紧张张，没时时间反馈馈这些市市场信息息。有人认为：：肖经理理与阎经经理之间间的矛盾盾来源于于两部门门各自在在自己的的职责范范围内做做事，片片面将职职责理解解为工作作内容和和工作范范围。你你认为这这种说法法是否正正确？请请简述你你的观点点。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案案3－11

职责是一种种能力要要求

在企业中，职职责不仅仅仅是一一种工作作内容和和范围，工工作内容容和范围围只是职职责范围围内的一一个基本本方面的的含义，除除此之外外，职责责还有更更广泛、深深刻的含含义需要要我们来来分析和和理解，并并且去全全面、准准确地把把握它。

一定的职责责需要与与之相匹匹配的能能力职责不仅仅仅意味着着工作内内容和范范围，而而且还意意味着一一种对能能力的要要求。一一定的职职责需要要一定的的能力相相匹配。如如果有了了职责，任任职人在在能力上上不能与与职责要要求相匹匹配，那那么这个个职责往往往只有有界定，但但由于没没有能力力，而往往往不能能履行。如如果能力力与职责责不匹配配，势必必会造成成出现很很多管理理问题。企业应该预预先进行行详细、科科学的组组织设计计和工作作分析，以以更好界界定各岗岗位与各各部门的的职责范范围，进进而在员员工招聘聘的过程程中，根根据岗位位职责所所要求的的能力标标准，严严格筛选选所要招招聘的员员工，保保证员工工的能力力与其岗岗位职责责之间是是相互匹匹配的。一旦发现企企业中出出现职责责与能力力不匹配配的情形形时，应应该及时时采取相相应的措措施，来来帮助员员工提高高自己的的实际工工作能力力，使其其适应岗岗位职责责对能力力的要求求。通常常的方法法有通过过员工培培训和单单独指导导等方式式来卓有有成效地地提高员员工的实实际工作作能力。

【举例】某企业财务务部的经经理与其其下属小小李因为为工作职职责的问问题，产产生了如如下一段段对话：：经理：“小小李，关关于这个个项目的的合同预预算和投投资估算算，你什什么时候候给我呀呀！下周周三能给给我吗？？”小李：“经经理，关关于合同同预算这这个事情情，我以以前没有有做过，我我现在不不知道该该怎么做做这个合合同预算算。”经理：“这这可是你你的职责责呀！职职责里面面规定了了要做合合同预算算的。如如果不懂懂，可以以学嘛！！”小李：“经经理，我我知道这这是我的的职责，我我也可以以学，你你看下周周三就要要，我不不可能这这么快就就会做呀呀！”经理：“行行了，这这次合同同的预算算就由我我来做，以以后你要要学会自自己做。这这种事情情都别总总让我来来做了。”

任职人的误误区与管管理者的的错误处处理由于在职责责管理中中过于单单纯强调调工作的的内容和和范围，往往往容易易忽视岗岗位职责责对能力力的要求求。企业业中一旦旦出现某某任职人人的能力力与其岗岗位职责责要求不不相符合合时，如如果管理理者没有有采取科科学、正正确的处处理方法法，客观观上等于于放任了了任职人人的无能能，就会会给企业业的职责责管理造造成一定定程度的的尴尬局局面。

1.招聘来来的任职职人本身身存在能能力缺陷陷每个岗位根根据其特特点，职职责范围围是多方方面的，为为了完成成岗位职职责，必必须要求求任职人人具备相相应的实实际工作作能力。但但是，并并不是所所有的任任职人都都具有完完全履行行职责的的能力。在在当前的的人才招招聘中，合合适的、能能够完全全履行岗岗位职责责的人才才确实是是很难招招聘得到到的。因此，通过过招聘得得到的员员工本身身很难避避免存在在某些方方面的能能力缺陷陷，十全全十美的的人才实实际上是是不存在在的。岗岗位说明明书中所所作出的的职责界界定仅仅仅是书面面的，实实际任命命的人员员在能力力与职责责要求之之间一般般都存在在着一定定的差距距。

2.上司包包揽下属属所不能能完成的的工作如果招聘来来的任职职人员的的能力不不适应岗岗位职责责的需要要时，企企业采取取的科学学方法是是设法提提高这些些任职人人员的能能力。但但是，提提高能力力需要一一定的时时间和过过程，更更多的情情况下企企业的工工作任务务是很紧紧迫的。在在这样的的情形下下，能力力不足的的任职人人员肯定定无法完完成任务务，很多多上司为为了完成成部门的的职责，往往往包揽揽了下属属所不能能完成的的工作。上司包揽下下属的工工作，或或由别人人来代替替能力不不足者完完成任务务，必然然出现能能干的员员工非常常忙，能能力不强强的员工工无所事事事的人人力资源源的浪费费现象。长长期以往往，能力力强的员员工的负负担越来来越重，直直至不能能再承受受时，最最终的职职责还是是要交给给能力不不强的员员工来担担任。

3.下属形形成惯性性思维，推推诿自身身职责范范围的工工作整个部门为为了不拖拖累上级级部门的的工作绩绩效，在在上级催催促的情情形下，往往往只好好临时由由能力强强者来代代替能力力不足者者完成任任务。有有了第一一次，就就有第二二次，长长此以往往就形成成了一种种惯性思思维。那那些能力力不足者者逐渐将将本应属属于自己己职责范范围之内内、但自自身能力力又无法法胜任的的工作任任务，一一律当作作是别人人的职责责，而与与自己无无关，对对自己职职责范围围的工作作和任务务采取推推诿的态态度，如如图3－－1所示示。图3－1管管理人员员的处理理误区对于上司等等能力较较强者越越来越不不堪忍受受沉重的的负担，最最终对下下属授权权时，反反而会被被下属认认为是上上司在推推卸责任任。上司司承担了了不必要要的职责责，但是是往往吃吃力不讨讨好。因因此，包包揽下属属的工作作，不是是解决能能力与职职责不匹匹配问题题的正确确方法。

【自检】请你阅读以以下场景景，并回回答相关关问题。某企业人力力资源部部的任经经理向其其下属———招聘聘主管孙孙刚授权权任务：：经理：“春春季招聘聘活动的的所有报报纸广告告、网上上文案及及所有宣宣传材料料，请你你尽快做做出来。”孙刚：“经经理，网网上的文文案问题题，我起起草后，让让你审核核一下，如如果行的的话，我我就把他他放到网网上去，但但是关于于咱们在在报纸上上登招聘聘广告的的文案，我我可写不不了呀！！以前都都是你写写的。”经理：“以以前是我我拟广告告稿，这这次你来来拟，试试一试怎怎么样？？”孙刚：“关关于这方方面的工工作，过过去都是是你做的的，我怕怕做错了了怎么办办，报纸纸文案方方面要求求比较高高，确实实做不了了。”经理：“做做也得做做，不能能做也得得做，这这个工作作就交给给你了。”任经理与招招聘主管管孙刚的的谈话最最终闹得得不欢而而散，请请你结合合本讲的的授课内内容以及及自身的的管理经经验，分分析这种种状况的的原因。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案案3－22

【本讲小结结】职责绝不仅仅仅单纯纯是工作作内容和和范围，还还有其它它多方面面的含义义。例如如，职责责还是一一种能力力要求。在在对职责责的理解解中，工工作的内内容和范范围只是是其中的的一层含含义。如如果完全全抛开其其它方面面的含义义，单纯纯强调职职责只是是工作内内容和范范围，那那样就会会发生很很多问题题。这些些问题包包括：①①只顾自自己、不不顾别人人；②职责不不清的地地方无人人理睬；；③只强调调职责、不不考虑能能力，造造成部门门之间缺缺少了解解等。职责也同时时意味着着一种能能力要求求。一定定的职责责需要一一定的能能力与之之相匹配配。在职职责管理理过程中中，任职职者和管管理人员员都需要要注意可可能出现现的失误误，竭尽尽全力地地迅速提提高自身身的能力力，承担担各自应应尽的职职责，防防止扯皮皮、推诿诿等现象象的发生生。

【心得体会会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲职责责是一种种关联

职责是一种种关联案例分析：：早干什什么了内部客户的的概念对职责履行行的若干干认识

职责是一种种关联

职责管理是是企业其其它方面面管理的的坚实基基础。在在对职责责含义的的正确理理解中，职职责首先先是一种种内容和和工作范范围，其其次还是是对能力力的一种种要求。不不仅如此此，在所所有的企企业中，职职责又是是一种关关联：岗岗位与岗岗位之间间、部门门与部门门之间的的关联。人们知道，在在企业中中往往由由于片面面强调职职责是工工作的内内容和范范围，造造成了部部门与部部门之间间相互不不了解，沟沟通和理理解很少少。在部门间缺缺乏必要要联系时时，一旦旦出现需需要多部部门配合合的情况况，由于于对其它它部门运运作很陌陌生，往往往不能能做出反反应，不不能及时时地为其其它部门门提供配配合，处处于极为为被动的的局面。因因此，在在企业的的职责管管理中，应应该多考考虑不同同部门之之间的关关联性。

案例分析：：早干什什么了

案例及分析析在处于不断断发展的的企业内内，经常常可以看看到这样样的场景景：

【举例】在某公司的的本年度度总结会会上，销销售部的的肖经理理发表意意见，说说：“今年年年初我们们制订了了在华东东地区新新设一个个大区、四四个办事事处的销销售目标标，需要要招聘330多个个销售人人员，预预期可以以实现新新增营业业额30000万万元。但但是，时时间过了了半年，新新设的四四个办事事处中，有有三个办办事处主主任还没没有招聘聘到，330多个个销售人人员有一一半没有有到岗。如如果人力力资源部部不能及及时招聘聘到合适适的人才才的话，我我们销售售部很难难完成今今年的销销售目标标。”人力资源部部的任经经理听完完后，觉觉得很委委屈，反反驳道：：“肖经理理说的没没错，我我们人力力资源部部确实没没能招到到合适的的人选。不不过我们们也有苦苦衷，我我们人力力资源部部只有两两个人！！今年公公司的薪薪酬体系系要调整整，新开开的几个个项目也也需要招招人。因因此，人人力资源源部两个个人除了了处理行行政性的的工作，还还要招聘聘很多员员工，实实在是感感觉到力力不从心心。而且且，我们们不了解解销售部部的工作作计划，你你们为什什么不早早告诉我我们？早早干嘛了了？”在本案例中中，销售售部的肖肖经理为为了实现现销售目目标，需需要人力力资源部部门的大大力配合合。但是是，由于于人力资资源部门门没有及及时招聘聘到合适适的人才才，大大大影响到到了销售售部门的的正常工工作。肖肖经理因因此产生生抱怨是是很自然然的事情情。但对于人力力资源部部的任经经理来说说，不仅仅要靠两两个人来来满足整整个公司司各部门门对人才才的需要要，组织织人才招招聘，还还需要处处理大量量公司行行政性的的工作。人人手也确确实不够够，难免免会造成成人才招招聘工作作的延误误，影响响到销售售部门不不能实现现销售目目标。应应该说，人人力资源源部门的的工作量量很大，是是很尽职职尽责的的。因此此，人力力资源部部门也没没什么过过错。造成两个部部门之间间产生矛矛盾的原原因，是是由于企企业没有有将职责责看作一一种关联联。在一一般的企企业中，对对这件事事情的处处理流程程通常如如图4－－1所示示，由公公司制订订销售目目标，将将销售目目标分解解给销售售部门，销销售部门门制订相相应的销销售计划划，将人人才需求求反馈给给企业高高层，企企业高层层再向人人力资源源部门布布置招聘聘任务。这这样，人人力资源源部门由由于不了了解销售售部的计计划，将将招聘计计划和其其它部门门的招聘聘计划不不分缓急急、按部部就班地地处理，自自然就延延误了销销售部的的人才需需求。图4－1企企业处理理事务一一般流程程如果企业一一开始就就将职责责视作一一种关联联，销售售部门制制订了销销售目标标后，同同时制订订出人员员招聘的的小计划划，将计计划给人人力资源源部门。这这样，人人力资源源部门就就能及时时了解到到销售部部需要什什么样的的人才和和什么时时候需要要，才能能制订出出相应的的对策：：及时招招聘人才才，如果果来不及及招聘，就就组织现现有人员员培训，以以解决销销售部门门的燃眉眉之急。因因此注重重部门间间的关联联对更好好地完成成企业各各项工作作而言非非常重要要。考虑各部门门之间的的关联：：内部客客户的概概念职责的另一一层含义义就是视视其为一一种关联联。在职职责管理理中，要要充分考考虑不同同岗位、部部门之间间的联系系，这样样就涉及及到一个个很流行行的概念念：内部部客户。所所谓内部部客户，就就是在企企业内部部，部门门Ｂ将部部门Ａ视视作供应应商，将将部门ＣＣ视作自自己的客客户。如如图4－－2所示示。图4－2内内部客户户流程图图

1.企业内内部供应应链的四四种类型型应用内部客客户的概概念就可可以认为为，企业业内部和和企业外外部一样样，也存存在着类类似的供供应链。与与企业的的外部供供应链所所不同的的是，企企业内部部供应链链存在于于企业内内的岗位位与岗位位之间、部部门与部部门之间间。企业业内部供供应链的的基本类类型包括括：内部部的信息息链、服服务链、管管理链和和物流链链。◆内部信息息链企业内部各各部门之之间需要要相互提提供信息息，从而而形成企企业内部部的信息息链条。例例如，销销售部要要将市场场的销售售信息和和客户的的需求信信息及时时反馈给给研发部部门。◆内部服务务链企业中各部部门为特特定的部部门提供供支持和和服务，从从而形成成企业内内部的服服务链。例例如，财财务部向向销售部部提供兑兑换、结结算等支支持和服服务，构构成了由由财务部部流向销销售部的的服务链链。◆内部管理理链企业中都有有相应的的规章制制度，制制度决定定了下级级要向上上级负责责，这样样就形成成了多条条管理链链。例如如，对于于财务经经理来说说，他的的内部客客户不是是特定的的某个部部门，而而是对企企业制度度负责、对对其上司司负责。◆内部物流流链企业与企业业间存在在物流关关系，企企业内部部的各岗岗位、各各部门之之间也同同样存在在很多类类似的物物流关系系。在内内部物流流链中，岗岗位、部部门之间间往往是是内部客客户的关关系，双双方完全全以签订订协议的的方式来来确定双双方的权权利和义义务。

2.从内部部供应链链角度来来考虑问问题企业内部各各种形式式的链条条关系对对管理工工作的影影响很大大，如果果能切实实的对企企业内部部的信息息链、服服务链、管管理链和和物流链链等四种种关系能能认真给给予足够够重视和和考虑，那那么就可可以有效效预防很很多问题题的发生生，避免免许多职职责纠纷纷的产生生。仅仅空谈对对方的职职责，而而不知道道对方究究竟如何何运作，是是很容易易引发问问题和冲冲突的。在在企业里里，财务务部是销销售部的的上游供供应商，财财务部为为销售部部提供兑兑换、审审计等服服务。销销售部如如果不从从内部供供应链的的角度来来考虑问问题，就就可能不不了解财财务部门门的能力力、状态态、人员员等工作作状态以以及工作作方式。这这样，销销售部很很难要求求财务部部为其提提供更好好的服务务和支持持。

在本讲的案案例中，销销售部门门的工作作目标和和计划是是由上而而下地下下达的，一一旦工作作计划出出台，销销售部门门就理所所当然地地认为人人力资源源部门应应该在一一星期内内招聘到到销售部部门所急急需的人人才。但但是，人人力资源源部的工工作目标标不仅仅仅是只为为销售部部招聘人人才，还还可能需需要为研研发部等等多个部部门招聘聘人才，出出于最经经济的考考虑，人人力资源源部可能能会将多多个部门门的人才才招聘工工作集中中在一起起来同时时进行。另另外，招招聘还需需要进行行预先筹筹备，人人员到岗岗也需要要一定的的时间。这这样，从从时间期期限上来来讲，就就同销售售部的期期望期限限发生了了冲突。但是，由于于销售部部门显然然没有从从企业整整体上全全面考虑虑这些关关系，不不了解人人力资源源部门的的工作方方式，而而人力资资源部门门也并不不了解销销售部门门的人才才需求的的迫切程程度，因因而无法法为销售售部单独独提供令令人满意意的服务务和支持持。因此此，在企企业内部部应将职职责看成成一种关关联，而而不仅仅仅是各自自履行职职责，应应将多部部门的工工作普遍遍联系起起来一起起考虑，从从而更有有效地进进一步提提高工作作效率。

对职责履行行的若干干认识

职责不仅仅仅是工作作的内容容和范围围，也不不仅仅是是一种单单纯的能能力要求求，职责责还是企企业内部部各岗位位、各部部门之间间的关联联。只有有全面正正确理解解职责的的含义，才才能正确确地履行行职责。对对于该如如何履行行职责的的问题，现现提出以以下若干干认识：：

1.岗位的的履行离离不开其其它岗位位职责的的履行企业中每个个岗位由由于工作作要求和和内容不不同，因因而都有有各自特特定的职职责要求求。每个个职位的的职责的的履行都都离不开开其它部部门职能能或其它它岗位职职责的履履行。如如果离开开了其它它岗位或或部门的的职责而而单独履履行，必必然无法法建立起起不同职职责之间间的关联联，职责责的履行行也相应应的势必必会受到到影响，甚甚至职责责很难得得到履行行。销售部门在在履行其其职责即即实现销销售计划划的过程程中，产产生了对对人才的的需求；；而为企企业各部部门招聘聘人才恰恰恰是人人力资源源部门的的职责。销销售部门门与人力力资源部部门如果果没有建建立职责责关联，就就很难保保证销售售部目标标的实现现。

2.岗位职职能的履履行都是是为了其其它岗位位职责的的履行每一个岗位位职能的的履行都都是为其其它岗位位职责顺顺利履行行而服务务的，各各岗位的的职责履履行是普普遍关联联的，是是一种“我为人人人，人人人为我我”的一种种不可分分离的密密切关系系。如果果内部供供应链中中每一个个环节的的职责履履行不够够好，必必然会影影响甚至至阻碍链链条中其其它职责责的履行行。销售部门的的职责不不仅仅是是要完成成公司的的销售目目标，还还有为其其它部门门提供相相应职责责履行条条件的义义务。例例如，销销售部门门应该把把来自于于客户的的需求及及时、准准确地反反馈给研研发部门门，帮助助研发部部门更好好地进行行产品设设计。

3.职责的的赋予是是为了实实现组织织目标岗位职责和和部门职职能的赋赋予或履履行都是是为了实实现组织织的总体体目标。职职责的划划分实际际是为了了实现组组织的总总体目标标而进行行功能上上、内容容上、工工作方式式上的划划分，从从这个角角度来说说，岗位位职责正正是企业业组织总总体目标标逐层分分解的产产物。如如果脱离离了组织织总体目目标的实实现，空空谈职责责与职责责的履行行是没有有任何意意义的。如果销售部部门只强强调自己己的职责责，不管管研发部部门的设设计；研研发部门门不顾销销售部门门的感受受；人力力资源部部门对销销售部门门在招聘聘人才方方面的要要求也置置若罔闻闻的话，那那么组织织的总体体目标是是很难实实现的，此此时依然然强调职职责而忽忽视职责责的关联联性，是是很可笑笑的做法法。

【自检】请你结合本本讲知识识要点，仔仔细分析析下列各各说法，判判断正误误。正确确的打√√，错误误的打××。1．职责是是工作的的内容和和范围，因因此，各各部门管管好自己己部门的的事情就就足够了了。（）2．岗位职职责的履履行是离离不开其其它岗位位职责的的履行，因因此职责责就是一一种关联联。（）3．岗位职职责的履履行最终终是为了了实现企企业的组组织目标标。（）4．企业内内部供应应链的基基本类型型包括信信息链、服服务链、管管理链和和物流链链。（）见参考答案案4－11

【本讲小结结】职责管理是是企业其其它各方方面管理理的基础础。在对对职责含含义的正正确理解解中，职职责首先先是一种种工作内内容和范范围，其其次还是是对能力力的一种种要求。不不仅如此此，在所所有的企企业中，职职责还是是一种关关联：岗岗位与岗岗位之间间、部门门与部门门之间的的关联。如果忽视岗岗位职责责和部门门职能之之间的关关联，一一旦出现现需要多多部门配配合的情情况，则则往往不不能及时时地为其其它部门门提供有有效、及及时的配配合，这这对企业业的发展展极为不不利。因因此，在在企业的的职责管管理中，应应该从内内部客户户和内部部供应链链的角度度出发，多多考虑不不同部门门之间的的密切关关联性。

【心得体会会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲职责责是一种种期望

期望的差异异职责的投入入与产出出表达期望的的事先性性

期望的差异异

对职责期望望的差异异职责绝不仅仅仅是单单纯的一一种工作作内容和和范围，还还是一种种对能力力的要求求。另外外，职责责也是部部门与部部门、岗岗位与岗岗位间的的关联，是是相互关关联的岗岗位之间间或职位位之间相相互期望望的关系系。这种种期望关关系的产产生，根根源于企企业与员员工之间间建立的的交易关关系。在企业的职职责管理理过程中中，如果果上司与与下属之之间就什什么是责责任感或或责任感感的等级级等问题题进行交交流，很很容易发发现双方方对职责责期望存存在着很很大的差差距。经经理所认认为的最最高等级级，员工工往往认认为不可可能做到到。一般般说来，经经理对员员工履行行职责的的期望，往往往要比比员工对对自己的的期望要要高。

【案例】经理与员工工对职责责期望的的差别某研究人员员为了研研究不同同级别员员工对职职责的理理解和期期望的差差别，特特意找了了一名经经理和一一名普通通员工，通通过问卷卷调查的的方式，了了解到了了两人在在职责履履行方面面的不同同看法。研究人员询询问经理理是按照照什么样样的标准准来评估估自己的的下属在在职责履履行方面面的表现现时，经经理对职职责履行行的期望望如下表表：得分标准准5分以厂为家，有有主人翁翁精神，创创造性地地开展工工作，积积极主动动、圆满满完成上上级交给给的任务务，提出出合理化化建议4分没有创造性性的工作作，只是是能积极极主动完完成本职职工作3分完成本职工工作，但但是主动动性不够够，需要要部门经经理经常常催促他他才能完完成本职职工作2分经常犯错误误，能完完成任务务，但质质量不高高1分经常出错，并并且完不不成工作作任务研究人员询询问员工工是按照照什么样样的标准准来评估估自己在在职责履履行方面面的表现现时，这这名员工工对职责责履行的的观点如如下表：：得分标准准5分积极主动地地完成本本职工作作4分不是特别积积极主动动，但是是工作都都能完成成，并且且保质保保量地做做好本职职工作3分经过上司催催促，完完成了工工作，但但部分地地方没有有做好，工工作质量量不好2分工作做了，但但是工作作比较被被动，经经常犯错错误，给给公司各各方面带带来麻烦烦，需要要有人去去补漏洞洞1分如果得1分分，他就就跳槽了了因此，从经经理和员员工的职职责履行行的调查查问卷的的结果来来看，经经理与员员工对职职责标准准的理解解完全是是不一样样的，经经理对自自己的下下属员工工履行职职责的要要求要比比员工本本身所理理解的履履行职责责的要求求高许多多。

产生差异的的原因大量的事实实证明，造造成上级级与下属属对职责责履行的的期望产产