管理层的财务思维课件

管理者的财务思维管理者的财务思维管理层的财务思维课件3管理者的财务思维财务管理等于价值管理企业管理应财务管理为中心资本性支出关键指标思维KPI数据思维成本思维税务思维风险思维制度思维价值思维3管理者的财务思维财务管理等于价值管理资本性支出关键指标思维

财务管理内涵财务管理管理会计资本运作会计财务管理内涵财务管理管理会计资本运作会计一、对财务的认识

老板对财务人员创造价值的认识1、老板眼中的财务人

2、财务人自己的认识

请问各位老板，您是怎样看财务呢？一、对财务的认识一、对财务的认识

1、老板眼中的财务人财务不创造价值，财务的服务对销售没有影响，跟销量的增减也没什关系。干活不等于创造价值，加班不代表产生效益。那些不疼不痒的财务咨询我不需要，即使不懂财务的人，运用大型的管理软件也会进行像样的分析和管理，那些会计核算和内控，我公司月收入3000元的小会计一样能做好。有位会计因为考过了CPA而要求加工资，我问：你过不过CPA跟公司有关系吗？你创造价值的能力改变了吗？你为企业创造什么样的价值，才能得到什么样的回报。一、对财务的认识一、对财务的认识

2、财务人自己的认识财务工作很辛苦，大家都不理解，还得罪人，月初月末都很忙。老板只看到实际价值的创造，可我们还有潜在价值啊，比如：在A因素的存在下如果你一年创造1000万的利润，但如果去掉A，一年只能创造900万的利润，那么A一年创造的价值就是100万。从监督角色上看，企业会避免价值损失，财务提供准确和经过检验的经济信息，供领导参阅，这不就是财务的价值吗？老板总是对我们不满意，我们也不知道怎么让他重视我们，其他部门对我们也不是那么友好，应该是因为我们坚持原则，太较真了。一、对财务的认识二、财务管理现状业务部门与财务的关系十分紧张，表现在各个方面，例如一点儿小问题都会被告到分公司老总那里，甚至是一些不是问题的问题；还有业务部门对财务有着严重的抵触心理，财务要求的时候会以种种借口推脱，而由另一个业务部门提出同样要求的时候则立刻解决。根本原因真正的矛盾就是1、矛盾是人追求自由本性与严格的财务制度之间的矛盾。2、矛盾是日益激烈的市场竞争与严格的外部监管之间的矛盾。3、矛盾是管理层与业务之间的矛盾。二、财务管理现状业务部门与财务的关系十分紧张，表现三、财务的价值创造

1、全面预算管理全面预算管理是企业生产经营活动、资本运作活动等的计划与相应措施的数量体现；全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、物资以及人力等资源，以实现企业整体既定目标；全面预算管理把组织的所有关键问题融合与一个体系之中的方法之一。实施方法：战略倒推法，标杆瞄准法，持续改善法等。全面预算管理是从战略开始到绩效考核结束

三、财务的价值创造财务的价值创造

销售预算产品销售预算长期销售预算销售预算经营预算报表预算期末库存预算产品成本预算费用预算资本项目预算预计损益表现金预算预计资产负债表财务的价值创造三、财务的价值创造

在IBM这家公司，它是典型的“Nobudget，nopayment”（没有预算，甭想开支）。不管拿什么作为借口，没有预算谁都不批了，这是实打实的闭着眼睛控制。IBM能做到这一点，但是很多企业做不到。比如今儿来一重要客户，必须得请人吃饭，预算即使超了，找领导，领导肯定特批。但是在IBM，预算超了，没有，签不不下单来，那是你的事儿，不是我的事儿。也不会出现销售经理过两天辞职了，业绩不好，走之前跟你说，我为什么完不成任务，就是因为超支了，你不批我。会有人做这事儿吗？没有，因为你连预算都搞不好，你还能干什么事儿？大家可以想象一下，在IBM这种公司会出现什么现象？会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到IBM公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。那么在诺基亚是什么情况呢？诺基亚和IBM完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制？其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说NO的概率非常高。有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的SOP，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来？本来正常应聘是OK的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢？我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。实绝大多数公司是在IBM和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

2、成本管理—实现价值创造的基础

按照迈克尔·波特的理论，企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。众所周知，低成本战略曾是日美经济领先于世界的利器，原因在于单个企业通常难以左右产品的市场价格，但企业通过采用新的管理技术和科学技术，挖掘降低产品成本的潜力却很大。因此，企业间的财务竞争，很大程度上也就是企业间的成本竞争，成本管理是实现企业价值创造的基础性工作，也是企业财务管理工作的重要组成内容。19世纪，泰罗曾创设了标准成本制度，引起了管理界的一场革命。在21世纪的今天，虽然标准成本制度仍在起作用，但是成本标准的设定却多了些科学的成分，它强调以价值分析为基础，而不再仅仅建基于劳动强度的提高上。在成本管理上，我们认为更应推行目标成本管理与作业成本管理集成的成本管理体系。其中，前者为事前控制，后者为事中控制，且两者的实现手段均以价值链分析为核心。在目标成本的制定依据中，尤以价值工程的分析方法最为科学也最为流行。价值工程是为了寻求降低成本而对产品所进行的重新设计，其最为关注的也正是对价值链的分析；而在作业成本管理中，进行价值链分析的直接结果，是将作业区分为增值作业和不增值作业、高增值作业和低增值作业，对于增值作业主张保持或予以扩大，对于不增值作业则主张剔除或压缩。如此，经过协调和优化了的作业链是所谓企业的价值链。价值链分析在产品成本控制中发挥的作用十分巨大，以至于现代管理理论认为，企业间的竞争主要是发生在彼此的价值链之间，只有对价值链各环节（业务流程）实行有效管理的企业三、财务的价值创造三、财务的价值创造

价值链分析1）企业内部价值链分析2）产业价值链分析3）竞争对手价值链分析--关注竞争对手的成本水平、成本构成与成本项目的支出情况。研究与开发设计生产经营市场营销分销售后服务供应商1供应商2企业批发商零售商消费者三、财务的价值创造财务的价值创造

成本管理有个例子，我们做工厂的成本控制，其他的咱们先不说，就谈电费，问成本会计电费如何控制？会计说通过电费的变动提请生产部门加强电费控制，节约用电。我问：具体怎么控制啊，会计答，那是生产的事我们不懂。是啊，会计没学电费的具体控制办法，但你要有全方位的基础知识就能做到了，电费还不是最终成本动因，我们继续分拆发现，电费是由基本电费、峰谷平、力率电费等组成，而且规定是315KVA以上收取基本电费，每月每千瓦22元左右，如果变压器是315KVA以上，那么不管你用点与否也要交基本电费。那么变压器的选择可以调整基本电费的高低；峰谷平不用说了，尽量高峰转移到平段或低谷用电就可以降低成本；而力率电费是指100KVA及以上的电力用户感性负载无功消耗量过大，造成功率因数低于国家标准，从而按电费额的百分比追收的电费。这个要根据你实际有功电量与无功电量计算。财务的价值创造财务的价值创造给你打个比方吧，你一顿饭吃10个馒头，可你因身体原因，只能吸收5个馒头，其它5个浪费了。这样，这10个馒头的利用率只有50%，这个50%就是我们说的“力率”。国家为保护资源规定你吃10个馒头必须吸收8个（功率因数为0.8），而你只吸收了5个，国家要对你多浪费的这3个馒头进行加收馒头款，对你加收的这部分馒头款就是我们所说的“力率调整电费”。以经济杠杆督促你提高吸收率（即提高功率因数）。如我吸收了9个，按你节省多少，国家都会对你节省的这一部分进行奖励的，按照比例数少收你一部分馒头款。怎么才能不罚款还能奖励呢，那就(安装电容、功率补偿器)赶快把你的病治好，增加你的吸收比（即提高功率因数）。以前公司每月力率电费罚款10万，安装功率补偿器后，每月力率电费奖励2万，一反一正，每月节约12万。这就是战略财务管理会计的价值。财务的价值创造给你打个比方吧，你一顿饭吃10个馒头，可你因身三、财务的价值创造

3、税收筹划的重要性税收筹划要在项目开始运作之前就要做好税收筹划要多渠道学习各种税收知识税收筹划是合理纳税不是合理避税税收筹划要有对内和对外的沟通能力税收筹划要合理利用税收政策：我们成立分公司之初就筑入税收优惠，成本最低的理念。选择的区域都在税收政策上给了很大的优惠。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

4、资金管理价值创造的基础对资金项目进行管理是企业管理的根本内容，可从以下三个方面着手优化企业资金管理：第一、运用科学合理的方式进行筹资，让资金使用成本最低化，并不断优化长期贷款和短期贷款的比例结构，以此保障资金成本和资金占用最低化；第二、科学安排资金使用，对企业资金使用的过程进行严格的控制和监督，为达此目的一方面需要企业的财务部门和生产、流通部门进行合理调拨，另一方面通过资金审批方面的报账制度对企业的现金流量进行全程监控，以此防止企业盲目使用资金。针对企业的资金使用构建完善的监控体系一个企业的财务管理工作步入正轨必须构建完善的监控体系，而监控体系的构建则需要制定合理的规章制度。因为用制度去监控企业的财务管理，能让企业的各级管理层都有明确清晰的分工，并能按章办事，减少人为因素的干扰，不断提高财务管理工作的质量。因此制定完善的财务管理制度，打造完整的财务监督体系，是现代财务管理科学化、合理化的必经之路。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

资金方面我们不仅保证资金的使用，更实现了资金的集团账户管理。建立统一的资金池，根据业务资金使用的频率，分为短中长三个板块。短期按上月使用资金的频率和金额，留出一部分可随时调用的资金，放在短期池当中，保证随用随付，加快的业务的操作的反应时间；中期的资金池主要是为弥补市场行情变换时的资金不足。我们做了灵活的集中理财方式，在保证业务资金的临时需求以及行情把控时所需的资金的同时，还做到了资金的盈利，为资金池不断续水，保证企业的快速扩张。长期的资金池，是用来保障企业对外扩张、开发新品种、占领新市场所备。超过短期所需的资金归集到中期，超过中期的收入及盈利归集到长期，通过资金池的三个板块的滚动操作，充分保证公司的经营战略得以实施，实现了快速发展的企业目标。在应收账款以及资金使用上财务部门牢牢把握财务风险，作为业务的伙伴与业务部门共同抵御来自企业内外、职业道德、市场变幻等风险。

三、财务的价值创造三、财务的价值创造

投融资创造价值的具体方式与运行特征

1．成本节约型。融资是财务的重要活动。前面已讲过，公司所节省的融资成本实际上就是财务创造的价值。以短期融资券为例，2005年5月国家许可发行短期融资券时，短期融资券的年利率在2．9％左右，远低于银行1年期贷款基准利率5．58％，华能国际当年发行了50亿元短期融资券，若与一年期贷款相比，公司减少利息支出1．267亿元。同年，中国联通发行了90亿元的1年期短期融资券，发行利率为2．92％，降低融资成本2．394亿元。

2．投资收益型。投资或资本经营是财务最重要的活动。对资本市场的直接投资在性质上归属于财务管理的范畴，事实上这已越来越成为财务创造价值的重要途径。从上市公司的2007年年报可以看出，投资收益已成为不少上市公司提升利润的重要来源。如雅戈尔2007年年报显示，公司2007年实现净利润24．757亿元，同比上涨220．45％，其中投资收益高达27．54亿元，约占利润总额的75％，主要来自于公司抛售了部分中信证券的股权。友谊股份2007年年报显示，公司2007年的投资收益高达8．26亿元，而全年利润总额仅为8．59亿元。

3．价值发现型。实践中不乏仅仅保持价值(即“零和”价值相加型并购)或降低价值(即价值破坏型并购)的并购活动，但价值创造型的并购案例更为常见和普遍。并且，并购所创造的价值不仅体现在并购完成后的整合阶段，仅并购本身就有可能“创造”价值。如上所述，公司在被并购前其价值常常是被低估的，而并购是发现这部分价值的最佳途径，实际上这也是一种价值“创造”。观察现实不难发现价值发现式收购已颇为流行。2006年3月19日，杭州投资控股公司向西子联合控股有限公司转让其持有的杭州百货大楼(集团)股份有限公司70123643股国有股，占百大集团总股本的26％，转让价以百大集团2005年12月31日经审计的每股净资产2．56元为基准，确定为4．46元／每股(4．4593)，总价为3．13亿元，每股溢价170％。针对这个溢价率，许多人认为公司仍有很多价值未被发现。那些未被发现的潜在价值，其实还可以通过资本运营进行发掘。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

5、集团管控带来高效管理简单模式:

公司实行收支两条线的集团管控模式，各公司的收款账户在集团资金部的管理下，由集团归入资金池并统一调配。各公司的支付款项按预算或集团审批后由集团资金部单独拨付到各公司的支付账户上。既保证了资金的及时使用，又保证了资金的安全。业务也是按权限由各分公司和集团领导分别授权来操作，而且堵死了了业务分拆等逃避集团管控的途径。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

6、绩效管理带来目标达成绩效管理是以目标管理为核心，以企业发展战略为导向，实行动态管理，针对不同类型不同发展目标的部门和公司制定不同内容、不同指标的业绩管理体系。绩效管理是一个完整的系统，是组织管理中的重要联络点平衡计分卡作为绩效管理的重要工具衡量能创造价值的因素，并且帮助实现所衡量的指标。平衡计分卡寻找对企业长远发展和当期发展起关键作用的因素并对其进行评价。它是一组关键行衡量指标的有机组合。三、财务的价值创造财务分析三、财务的价值创造

市场分析销售分析

生产分析采购分析风险分析

资金分析费用分析税负分析7、财务经营分析支持高速发展财务分析三、财务的价值创造三、财务的价值创造

*杜邦财务指标分析

*盈利能力评价

销售业绩与市场空间及竞争对手评价

生产成本控制能力评价

成本优化研发的投入与产出评价

采购降成本评价制造降成本评价

人工效率及工资性费用控制

非工资性费用的控制

盈利改进的空间及措施建议

*风险防范能力评价

资金使用情况及资金风险预测;

运营效率评价;

资本性支出及资金固化程度评价;

运营效率的改进及资金风险防范措施

*持续发展能力评价

新产品和新技术持续投入

市场培育持续投入

生产能力改进投入

员工素质的持续投入

预提和准备的评价

持续发展存在问题和措施建议

财务分析的基本结构三、财务的价值创造三、财务的价值创造

重要财务指标评价

-资产销售率

-销售贡献率

-销售利润率

-资产负债率

-资本增值率

-人均劳效-运营能力三、财务的价值创造三、财务的价值创造

财务分析方法应用*比较分析法：与目标进行比较，找出差异，发现问题。*结构比重法：评价结构组合，寻找优化组合空间，结构性改变具有隐蔽性，结合趋势分析，可以及时发现结构恶性偏离。*趋势分析法：评价一段时间运行轨迹，寻找运行规律；及时发现苗头改变；推测偏差演变，警示未来结果。*因素调节分析法：解开交织数据，揭开浪费死角，追寻幕后行为。*量本利分析法：找出盈亏平衡点，对固定费用和变动费用区别分析。三、财务的价值创造三、财务的价值创造

撰写财务分析报告

-展示信息

-发现问题

-把握风险

-防范措施

三、财务的价值创造三、财务的价值创造

财务分析数据库分析报告模表分析报告实际版预算版滚动版上年版三、财务的价值创造三、财务的价值创造

内部管理信息需求总经理财务总监营销总监生产总监采购总监管理需求内部管理报告体系盈利报告董事会研发总监内控报告资金管理报告税负报告三、财务的价值创造资本三、财务的价值创造

综合分析和评价

资产销售贡献利润三、财务的价值创造三、财务的价值创造

综合财务分析法-杜邦分析法资本增值率资产增值率1/（1-资产负债率）销售利润率资产销售率净利润销售收入销售收入资产总额负债总额资产总额三、财务的价值创造五大财务思维五大财务思维管理层的财务思维课件一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维一、财务语言透视思维二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维主要问题：

缺乏信用管理、责任不清、缺乏监管和考核激励。主要对策：

1、确立信用标准、确定信用条件；明确信用额度；

2、进行客户信用调查，建立客户信用档案；

3、进行账龄分析，动态掌握应收账款的变动情况；

4、建立考核机制，同员工奖惩挂钩。（现金流利润考核）应收帐款二、现金流平衡思维主要问题：应收帐款二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维主要问题：

产销售预测不准，存货大量积压。主要对策：

1、进行经济批量分析、保本保利分析和“ABC分析”。

2、对销售进行存货跌价损失和资金利息考核

存货主要问题：存货二、现金流平衡思维二、现金流平衡思维三、全面成本控制思维成本管控的意思不是简单的把成本费用降下来，而是提高投入产出率。用行业的标准，或根据公司的实际情况制定出具体的标准体系来落实成本管控，推动成本费用的对标管理。三、全面成本控制思维成本管控的意思不是简单的把成本费用降下来三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维三、全面成本控制思维提升运营效率。一是提升管理效率。例如，公司业务流程的优化、合理设计审批流程以减少不必要流程等等。当企业达到一定规模，管理上的各种浪费其实是非常严重和可怕的，如果为了监控而监控，又会导致成本上升，进而影响公司的整体效益。而管理上的浪费一般情况下是看不见，所以很容易被人忽略掉。二是提升资产效率。手段有两种，一是资产的投入一定要与业务量保持合理比例。资产投入必须要根据业务量的增加，保持逐步、分步的投入过程，以提高每次资产投入的运营效率。很多公司对“资产管理”的理解就是大量的投入，造成资产利用率非常低，无形中导致精益化管理无法真正落实。另一手段表现为优化资产结构，提高现有资产的利用率。例如，要对一项业务进行大规模投入，需要对其他业务做整合、优化，以期把资产盘活。三、，必须提升结构效率，其关键在于取舍。应该明晰公司的业务结构，比如哪些在亏损、哪些属于赢利，应该做以甄别。有限的资源投入重点要放在核心业务上，以体现精益化管理的精髓。如果把资产投入到持续亏损的业务中，实质是一种浪费。三、全面成本控制思维提升运营效率。三、全面成本控制思维四、预算机制控制思维四、预算机制控制思维四、预算机制控制思维四、预算机制控制思维五、制度管控风险思维风险管理内部控制内部审计风险管理：主要是管理企业内部、外部风险。内控控制：主要是管理企业内部风险。内部审计：通过确认和咨询来完善和优化风险管理和内部控制。五、制度管控风险思维风险管理内部控制内部风险管理：主要是管理内部控制常见误区1、财务部的事情；2、内控就是编写制度；3、按照指引照猫画虎；4、质量体系可替代内控；5、实施ERP可以代替内控。内部控制含五大模块，只有控制活动中的财务部分才是财务部所能管理的。流程是制度的灵魂，制度是流程得以实现的保证。无法落地实施，成为一纸空文。缺乏财务模块。ERP是内控的固化，只有完善的内控才能实施ERP。五、制度管控风险思维内部控制常见误区1、财务部的事情；内部控制含五大模块，只有控五、制度管控风险思维案例1：不重视财务的监管作用10多年前，有一外国人在某小城市投资开办了一个娱乐城。那家娱乐城的总经理是曾经留学该国的中国人，是老板的朋友，所以老板非常信任他。在这家娱乐城里，财务部对前厅营业部门根本就无权监督，前厅营业部门每天营业额有多少，财务部根本就无权知道，营业部门每天交多少营业款给财务部全都由营业部门说了算。而且，前厅营业部门包括其他部门需要购买物资、添置设备等，都是由营业部门自行处理，直接用营业款进行支付，根本就不通过财务部门。营业部门每天把自己要花的钱留足后，再把剩余的款项交给财务部。如此，财务部在他们公司也就是一个保险柜，营业部门想放多少钱进去就放多少。碰巧我的一个同乡是那家娱乐城的财务经理，所以我了解到了这些情况。不到半年，我那做财务的同乡就给我打电话，说她们娱乐城要拍卖资产了，有很多电器比如电视、音响等都是八成新，且很便宜，建议我去买些廉价货……结论：不要单纯地把财务看成是记账会计，更要重视财务的监管作用。五、制度管控风险思维案例1：不重视财务的监管作用10多年前，五、制度管控风险思维案例2：缺乏对财务的监管这是一家港资企业，聘请的是大陆的一个女会计做财务主管，由于该主管做事干练，后勤、行政等都能一把抓，因此香港老板对她非常信任。老板常年在香港等地，很少回这家公司（或许企业规模太小不值得他重视？），因此老板不在时，这个主管会计基本就掌管公司的全局。当老板离开后，她就把自己在公司当司机的老公提拔为采购主管，负责采购工作，公司也一直在正常运转。很快也出现了一个“意想不到”的结果：不到两年时间，这个主管会计在该市就购置了两套私人住房，相比之下，同样在该市做财务主管的其他人，购房付首付都困难！

结论：重视财务的监管作用，在充分授权时，还要注意对财务人员的监管，不能绝对放权五、制度管控风险思维案例2：缺乏对财务的监管这是一家港资企业五、制度管控风险思维案例3：存货内部控制某企业仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单后，根据验收单登记存货领料单。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。各车间经常有辅助材料剩余（根据每天特定工作购买而未消耗掉，但其实还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。根据上述描述，回答以下问题：（1）你认为上述描述的内部控制有什么弱点？并简要说明该缺陷可能导致的错弊。（2）针对该企业存货循环上的弱点，提出改进建设。五、制度管控风险思维案例3：存货内部控制某企业仓库保管员负责五、制度管控风险思维案例4：材料采购内部控制某公司材料采购业务内部控制制度可表述如下：（1）首先由仓库根据库存和生产需要提出材料采购业务申请，填写一份“请购单”。“请购单”交供销科批复。（2）供销科根据制定的采购计划，对“请购单”进行审批。如符合计划，便组织采购；否则请示公司总经理批准。（3）决定采购的材料，由供销科填写一式二联的“订购单”，其中一联供销科留存；另一联由采购交供销单位。采购员凭“订购单”与供货单位签订供货合同。（4）供货合同的正本留供销科并与“订购单”核对；供货合同的副本分别转交仓库和财务科，以备查。

（5）采购来的材料运抵仓库，由仓库保管员验收入库。验收时，将运抵的材料与采购合同副本，供货单位发来的“发运单”相互核对。然后填写一式三联的“验收单”一联仓库留存，作为登记材料明细帐的依据；一联转送供销科；一联转送财务科。

五、制度管控风险思维案例4：材料采购内部控制某公司材料采购业五、制度管控风险思维（6）供销科收到“验收单”后，将验收单与采购合同的副本、供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对，若相符或不符，以确定此采购业务的完成情况。（7）财务科接到验收单后，有主管材料核算的会计，将验收单与采购合同副本，供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对。以符或不符作为是否支付货款的依据。

（8）应支付款的，由会计开出付款凭证，交出纳员办理付款手续。

（9）出纳员付款后，在进货发票盖章“付讫”章。再转交会计记帐。

（10）财务科的材料明细帐，定期与仓库的材料明细帐核对。

针对该公司材料采购业务的内部控制制度进行评审，指出控制的缺点，并提出改进意见。五、制度管控风险思维（6）供销科收到“验收单”后，将验收单六、税务风险两个合资公司享受了不该享受的税收优惠政策，其中“恩威世亨公司”4469．30万元，“恩威公司”3712．23元，两个合资公司共涉及税款8181．53万元，税务机关全额追缴入库。对“恩威公司”偷税部分，税务机关除追缴其所偷税款、加收滞纳金492．69万元外，并处以所偷税款1倍的罚款。但对企业在税务机关第二次核查期间继续作假账，再次隐匿收入，偷税126．727元的部分处以3倍的罚款。对“恩威集团”

以前年度欠缴的1163．06元税款，税务机关予以追缴，追缴应扣未扣的个人所得税23．12万元，追缴印花税8．82万元，并对追缴的印花税处以3倍的罚款。以上对“恩威集团”的补税、加收滞纳金，罚款共计1．086亿元。恩威集团策，其中“恩威世亨公司”4469．30万元，“恩威公司”3712．23元，两个合资公司共涉及税款8181．53万元，税务机关全额追缴入库。对“恩威公司”偷税部分，税务机关除追缴其所偷税款、加收滞纳金492．69万元外，并处以所偷税款1倍的罚款。但对企业在税务机关第二次核查期间继续作假账，再次隐匿收入，偷税126．727元的部分处以3倍的罚款。对“恩威集团”

以前年度欠缴的1163．06元税款，税务机关予以追缴，追缴应扣未扣的个人所得税23．12万元，追缴印花税8．82万元，并对追缴的印花税处以3倍的罚款。以上对“恩威集团”的补税、加收滞纳金，罚款共计1．086亿元。六、税务风险两个合资公司享受了不该享在第四回贾雨村胡乱判案时提到的“护官符”便是经典的一例；另外，卷入王爷之间的斗争也是陷贾府于被动的原因之一。第一，贾赦、贾琏、贾珍等爱好美色；第二，荣府大观园中众丫环婆子吃酒赌博成风；第三，正室与偏房之间的明争暗斗；第四，秦可卿丧事办得极尽铺张；第五，大观园建设作为省亲别墅奢华过费。贾府衰败原因社会政治腐败是其没落的外因贾府骄奢淫逸导致家风的堕落贾府内部治家机构设置不合理2022/10/1559版权所有敬请保密贾府无明确家规引发管理混乱贾府在治家过程中，以“旧例”为主，即沿袭以前的做法作为家庭理财的主要途径，缺乏明确的内部规章制度。缺乏内外监督管理加速其衰败在治家过程中，无论是宁府还是荣府，在日常活动中缺乏必要的监管。利益关联方失势形成贾府孤立贾府的没落在一定程度上即受到诸如元春去世、王家丢官、史家被抄、薛家败落等的影响。王熙凤治理荣府是受托管理，王夫人则相当于托管人。在第四回贾雨村胡乱判案时提到的“护官符”便是经典的一例；另外对企业内部控制的启示1、规范公司治理结构是基础。

公司治理结构是控制环境中最重要的一个因素，它定下了企业管理的基调，影响着企业的管理风格和文化理念。贾府如果在治家机制上增强机构的透明性并加强监管，防止授权过度，改变骄奢淫逸的作风，虽然不能长富久安，也不至于短期内灾祸接二连三地发生，直至家散人亡。其实，作为企业亦然，只有搭建良好的治理结构，才能为规范运营提供良好的基础。规范的治理结构是，企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效性实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。实际操作中，常授权企业的内部审计部门（或专门机构，以下统称为评价小组）组织实施。评价小组中至少应该包括内部审计人员、流程管理部门人员、财务部门人员、信息技术人员。鉴于审计委员会的独特地位和其职责规定，应由审计委员会负责指导评价小组的工作。对企业内部控制的启示1、规范公司治理结构是基础。对企业内部控制的启示2建立健全内控制度是保障。

内部控制制度是企业健康运营的制度保障，“有法可依”是提高执行力的基础。只有制度完善、不断创新才能适应企业的发展。贾府治家失败的重要原因之一是缺乏一套科学的治家制度，主要依赖旧例和管理者的个人喜好。对于现代企业，尤其是家族企业而言，这种教训更应该吸取。对于现代企业，尤其是家族企业