项目启动会议材料-KD核算优化-XMZ-HY-001(终版)课件

KD核算优化项目启动会奇瑞汽车有限公司2008年01月芜湖KD核算优化项目奇瑞汽车有限公司2008年01月会议议程

内容时间（分）项目背景、目标及范围10项目总体实施方案10项目计划及项目组织结构5项目管理及风险控制 5合作伙伴发言 10领导指示20会议议程内容时间（项目背景随着公司KD业务的迅猛发展，目前的成本核算方法以及业务操作已经制约着KD业务的进一步发展，甚至存在较为严重的问题：成本核算：包装材料费用作为期间费用进行分摊，期末在损益表—营业费用反映，未能直接进入KD件成本；出口包装中心发生的人员工资、差旅费等期间费用未能直接由KD件成本进行分摊，而是由KD件和整车共同承担；资产折旧等费用由于无成本对象分摊，造成折旧费无法分摊到KD成本中心；缺少可回收器具的相关核算方法；缺少对各批次总体生产成本的核算，包装费核算未细化到车型及大区，缺少完整的分车型、分大区的销售毛利相关报表。项目背景随着公司KD业务的迅猛发展，目前的成本核算方项目背景业务运行：目前KD业务从销售订单的下达到最终发运的整条业务链进行逆向的操作，带来一系列业务运作的不畅，导致计划－生产－包装－发运整个业务过程缺乏有机的协同，造成各业务环节的衔接效率不高；缺乏装箱作业过程的系统支持，目前相关装箱信息全部依靠手工进行处理，信息无法达到统一和共享。库存管理：由于业务的逆向操作和BOM数据不够准确，造成库存数据长期严重帐实不符库存数据无法与销售订单及包装器具对应，造成库存查找和盘点较为困难；出口包装中心与国际公司之间库存管理职责模糊。项目背景业务运行：项目目标建立完整的KD件成本核算体系：重点实现按照每“批”（即销售订单）核算KD件完整的标准成本和实际成本和可回收包装物的在使用过程中的实物管理和核算的精细化；改进KD件的销售业务流程：按正常的业务逻辑处理销售订单、发货、开票等业务，实现业务流、物流、资金流与信息流的统一；实现装运包装管理的精细化：在SAP系统中对装箱信息进行详细记录；提高KD件相关物料库存管理的准确率；提高KD件包装业务的计划准确率和部件供货的及时率，加强对包装业务的过程控制；加强KD件主数据的管理：提高BOM准确性和及时性。项目目标项目实施范围组织范围：财务部、控制部、生产管理部、采购公司、零部件物流部、一般材料采购公司、出口包装中心、国际公司、规划设计院业务功能范围：成本管理销售订单管理生产管理采购管理包装管理库存管理销售发货管理BOM管理项目实施范围组织范围：会议议程

内容时间（分）项目背景、目标及范围10项目总体实施方案10项目计划及项目组织结构5项目管理及风险控制 5合作伙伴发言 10领导指示20会议议程内容时间（KD业务特点客户对KD件的要求经常变化，每次订货对产品的构成要求都可能不同；对KD件的计划、生产、入库、发货都必须按照客户的订单批次进行跟踪；对每种KD件很难按品种或类别进行准确的成本核算，应当按订单批次对KD件进行核算；综上，为适应KD件的特殊管理需求，应当建立一套针对KD件的完整的、有别于整车的管理模式，其核心环节是订单批次。KD业务特点KD业务全景图销售需求BOM制定销售管理主数据管理计划管理采购管理生产管理库存管理包装管理发运管理成本管理销售订单BOM修改主生产计划物料需求计划采购订单采购建议生产计划包装计划包装指令采购收货生产入库/转库存货管理领料/发料装箱单成品入库成品转库成品发运销售开票工艺路线发运单装箱销售订单层的标准成本估算包装过程的料工费收集可回收器具的费用摊销期间费用摊销生产订单结算差异计算及成本还原获利能力分析按销售订单进行成本、收入、费用、利润的核算和分析KD业务全景图销售需求BOM制定销售管理主数据管理计划管理采解决方案1.为每批KD件创建一个虚拟总成物料，下层部件以销售订单BOM的形式存在；2.在销售订单行项目中输入KD件总成物料号，系统根据标准BOM生成销售订单BOM，销售订单行项目包括KD件总成和部件。3.实现按单生产的生产模式，销售订单审批后，需求自动传递的计划模块，运行MPS和MRP后，产生所有部件的计划订单。4.对应每笔销售订单建立包装生产订单。消耗的包装材料和加工成本记入该订单，订单归集的成本结算到对应的销售订单。5.对包装过程进行控制，对包装的结果进行记录、查询；6.可回收包装物随着货物发运给客户，包装物料自动记录为客户地点的特殊库存。为需要分期摊销的可回收包装物创建固定资产数据，采取工作量法计提折旧费用。解决方案1.为每批KD件创建一个虚拟总成物料，下层部件以销售解决方案7.为了实现同一工厂同一供应商同一零件，但项目号不同时，采用不用的采购价格，在输入采购单时将项目号录入附加字段，系统自动采用对应的价格；8.采取按销售订单（批）进行成本核算的模式：销售订单创建时，根据订单BOM和工艺路线进行标准成本估算并自动保存；产品的包装过程发生的材料消耗和加工成本按无物料生产订单归集；启用3000工厂物料帐，还原后的成本可以传递到获利分析段。销售开票后，将销售数量、成本、收入、费用传递到获利分析段。与销售订单直接相关的期间费用，通过直接记帐和费用分摊传递到获利分析段。解决方案7.为了实现同一工厂同一供应商同一零件，但项目号不同会议议程

内容时间（分）项目背景、目标及范围10项目总体实施方案10项目计划及项目组织结构5项目管理及风险控制 5合作伙伴发言 10领导指示20会议议程内容时间（项目组织机构项目总监李从山/刘升旺/龚峻/李志国/王强业务组财务部：廖红润顾问组柏文（PP）张敬平（SD）蒋内（SD）刘军明（MM）吴敬群（FICO）信息技术组信息公司：俞忠项目经理奇瑞：汪衡慧/陶传羽咨询公司：柏文

质量经理及专家顾问：咨询公司：耿超、黄俊福奇瑞公司：冯涛项目指导委员会方德才/樊时伟/陈政后勤人员：财务部：钱飞数据组信息公司：万鹏项目组织机构项目总监业务组顾问组信息技术组项目经理质量经理及

职责及人员－项目指导委员会职责：1、负责对项目重大问题进行决策；2、对业务流程和系统实现的最终负责；3、负责对超出项目执行机构职权范围之外的问题进行协调；

人员：1、奇瑞：方德才、樊时伟2、汉普：陈政

职责及人员－项目指导委员会职责：

职责及人员－项目总监职责：1、负责对项目目标、范围、计划的审核和确定；2、负责对项目资源、进度和质量的总体把握；3、负责对项目实施过程中重要事项的决策和协调；4、负责向公司高层汇报项目实施情况；5、负责项目组成员资质评审及对项目经理的绩效考核；

人员：1、奇瑞：刘升旺、龚峻2、汉普：王强

职责及人员－项目总监职责：

职责及人员－质量经理及专家顾问职责：1、为项目提供专业经验；2、担任相关课程的培训讲师；3、对项目阶段品质和交付件进行评审；4、参与对项目方案和技术路线的设计，并进行最终审核；

人员：1、奇瑞：冯涛2、汉普：耿超、黄俊福

职责及人员－质量经理及专家顾问职责：

职责及人员－项目经理职责：1、负责项目计划的制定及实施的推动；2、负责保证项目按计划和质量完成；3、负责项目实施的组织、协调与控制；4、负责向项目总监进行项目汇报；5、负责各专业组成员的绩效考核；人员：1、奇瑞：汪衡慧、陶传羽2、汉普：柏文

职责及人员－项目经理职责：

职责及人员－业务组职责：1、业务流程现状描述和需求的提出；2、参与流程设计和改善，并对未来业务流程进行及时的确认；3、负责及时按照项目组要求协调本部门领导及相关人员处理项目相关事项；4、负责数据收集、整理以及系统的验收测试；5、会议的通知、记录及文档管理等后勤工作；6、负责对最终用户进行培训；人员：注：红色为核心成员职责及人员－业务组职责：注：红色为核心成员

职责及人员－顾问组职责：1、为业务流程提供全面的系统实现方案和实施；2、关键用户培训；3、系统架构设计；4、指导业务流程设计；5、编写用户手册；人员：1、汉普：柏文、张敬平、蒋内、刘军明、吴敬群职责及人员－顾问组职责：

职责及人员－信息技术组职责：1、与顾问一起为业务流程设计系统实现方案；2、负责程序的开发和系统管理实现；3、系统测试；4、参与流程设计；5、编写用户手册；人员：信息公司：俞忠、王贺祥、胡俊、来安、邹本静、黄孝刚、曲凯、汪修义、丁剑飞、赵良雨注：红色为核心成员职责及人员－信息技术组职责：注：红色为核心成员

职责及人员－数据组职责：1、负责组织基础数据的收集和整理；2、负责相关主数据流程的设计和推动3、对基础数据的质量负责；4、负责基础数据的系统导入和检查；人员：注：红色为核心成员职责及人员－数据组职责：注：红色为核心成员项目实施计划（1）1/4项目管理1/83/8上线运行业务蓝图2/2项目准备4/14/30系统实现上线准备上线支持与评估1、项目立项2、项目启动会3、后勤准备4、项目计划制定1、需求调研与分析2、总体方案设计3、业务流程设计4、基本功能培训5、业务验收标准确认6、建立系统技术环境7、组织架构设计1、系统配置2、关键用户培训3、单元/集成测试4、权限设计5、主数据整理6、程序开发1、上线测试2、用户手册编写3、最终用户培训与测试4、系统导航演示5、上线计划制定6、数据导入1、系统切换与检查2、系统支持（月结）3、管理报表开发测试4、应用调查与评估数据收集、整理、优化项目实施计划（1）1/4项目管理1/83/8上线运行业务蓝图会议议程

内容时间（分）项目背景、目标及范围10项目总体实施方案10项目计划及项目组织结构5项目管理及风险控制 5合作伙伴发言 10领导指示20会议议程内容时间（进度质量范围-沟通管理-风险管理项目管理基本框架0123进度质量范围-沟通管理项目管理基本框架0123项目管理重点沟通管理风险控制质量管理项目成员资质评审进度管理问题管理计划管理范围管理知识转移－培训计划项目成功因素项目管理重点沟通管理沟通管理沟通渠道参与人员主要内容频率/时间项目启动大会公司管理人员项目组全体成员介绍项目目的，实施计划，人员配置及有关事项、公司领导的期望、项目成功因素分析、项目工作原则纪律等项目开始阶段性/定期项目指导委员会会议汇报人：项目经理听取汇报人：项目指导委员会项目整体实施计划，目前项目实施状况存在问题与建议解决措施现阶段已有关键成果，下一阶段的工作计划阶段性或每月一次项目专题决策会可以负责决策的相关人员项目遇到的需要决策的问题决策需要快速、专题讨论根据需要项目组全体周例会项目组全体成员项目进展状况、周工作总结两周滚动工作计划、下周工作安排遇到的问题及解决办法每周五上午项目组核心成员晨会项目组核心成员昨天工作小结、今天工作安排遇到的问题和解决方法每天9：000沟通管理沟通渠道参与人员主要内容频率/时间项目启动大会公司管项目质量控制质量管理质量标准质量管理组织质量管理流程质量管理方法设计质量标准开发质量标准测试质量标准文档规范…项目总监专家顾问小组项目经理文档审查（自查、互查、集中审查…）方案审查代码审查测试（产品实施测试、软件开发测试、集成测试…)提交质量审查申请审查反馈整改问题升级流程项目质量需要多层次质量控制加以保障，而最低层次的质量控制又是最为基本和重要的全员质量管理理念“质量是设计出来的、制造出来的，不是检查出来的”1项目质量控制质量管理质量标准质量管理组织质量管理流程质量管理问题管理问题的书面记录

项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。问题报告机制

项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。定期和不定期会议

项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。2问题管理问题的书面记录2计划管理项目总体计划

项目的总体计划是整个项目的进度表，我们必须严格按照总体计划的各个里程碑日期完成各个阶段的工作，只有上一阶段的工作完成才能进入下一个阶段；双周滚动计划

双周滚动计划是每周滚动的计划，记录我们本周工作的完成情况和下周工作