动机理论与员工激励

动机理论与员工激励动机理论与员工激励动机理论与员工激励资料仅供参考文件编号：2022年4月动机理论与员工激励版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：动机理论谈员工激励课程名：人力资源管理指导老师：董艳艳学生姓名：李阳阳学生学号：0学生专业：信息管理与信息系统

目录：1、摘要： 32、内容 3需求产生的机理 3内驱力我认为可以分为三类： 3诱因： 3动机： 3激励原理： 4分析动机 53、应用 5应用原理及过程 5如何确定员工的开始状态 6反馈机制（被动） 6调查问卷（主动） 64、强化动机理论（动机理论的展望） 75、参考文献 71、摘要：动机是提高员工效率最重要的因素之一。因为动机是推动员工从事工作活动的内部动力，它能够影响员工工作的进程和工作效果。动机研究作为人力资源管理研究的重点之一，逐渐走向成熟和细致化。总结动机的概念，动机的理论，指出动机研究中存在的不足及研究展望，等等。【关键词】：动机

矛盾分析

研究展望2、内容需求产生的机理生物体有保持内部稳定状态的趋势。当内部的状态遭到破坏时，人们会努力恢复到稳定的状态，这个过程中就产生了需求。从唯物的角度来分析：动机也就是员工内心矛盾演变的过程，这种矛盾也总是努力达到某种平衡，但是当受到诱因的作用时，就会毁掉这种平衡，于是矛盾的双方就可以斗争，在这个过程中产生了内驱力，但一方发展又以另一方的存在为前提，在这个过程中产生了动机。内驱力我认为可以分为三类：（1）由强烈需求产生的驱动力称为第一类，也就是说员工内心的矛盾就是处于不稳定状态的，而且正需求（多指物质需求）占主导地位，此时我们可以认为内驱力为+∞。（2）由稳定需求产生的驱动力称为第二类，可以理解为员工的内心的矛盾刚开始就处于稳定状态（多指没有需求），并且达到了对外界的一定的抗一干扰能力，我们此时定义内驱力为0。（3）由消极需求产生的驱动力称为第三类，解释为员工内心的矛盾刚开始就处于不稳定状态的，但是负需求（多指精神需求）占主导地位，此时我们可以读为内驱力为-∞。诱因：我定义为可以影响矛盾平衡的一切外界因素，用字符P表示。诱因因人各异，与员工的经历，社会基础的不同而不同，是外界对人的能动的反作用。动机：动机是诱因和驱动力相互作用的结果。为此我们可以人为的改变诱因来改变动机的方向和强度。我们认为没有满足的需求是强烈需求，即正需求占主导地位;我们认为刚刚满足的需求是稳定需求，即正需求与负需求相等;我们认为需求满足过期后的的需求是消极需求，即负需求占主导地位;他们之间的变化可以用传统的太极图来表示：如图1-11-1激励原理：从理论上可以得知，我们要先确定员工所处的需求状态，然后再确定诱因，达到提高工作效率，最大限度的发掘出员工的潜能。同样可以从三个方面来分析：当员工的驱动力为第一类时，我们可以通过改变诱因来达到稳定状态，激励效率=P+∞;当员工的驱动力为第二类时，我们可以改变诱因来影响稳定的状态，此时的激励效率=P0==1;当员工的驱动力为第三类时，我们可以改变诱因来改变需求方向和状态来提高效率，即此时的激励效率=1/P-∞;分析动机正动机：能通过释放诱因，来消除没有不满意提商满意度的心理因素（积极性），并能产生第一类驱动力。0动机：不论释放多少诱因，都不能提高满意也不能降低没有不满意，而且也不对没有满意和不满意有作用的心理因素（麻木性）。负动机：能通过释放诱因，提高了没有满意降低了没有不满意的心理因素(消极性)，能产生第三类驱动力。个人认为动机与环境、时间、次数有关，从矛盾的角度来看是自己内心矛盾长期斗争的结果。3、应用应用原理及过程目标：从理论上可以得知，我们要先确定员工所处的需求状态，然后再确定诱因，确定动机，以使所有的驱动力向第一类驱动力转化，最大限度的提高激励效率，以达到提高工作效率，最大限度的发掘出员工的潜能。拥有正动机的员工，一般都是处于第一驱动力，我们可以通过员工的性别、年龄、资历、身份、地位、社会背景、社会经历来满足其需求来达到提高效率。拥有0动机的员工，我们可以通过制度创新来培养他们的第一类驱动机，来破坏矛盾稳定。最后来通过员工的性别、年龄、资历、身份、地位、社会背景、社会经历来满足其需求来达到提高效率。拥有负动机的员工，我们可以通过改变驱动力的种类，让自己内心的矛盾来自我破坏，自我调整，来提高满意降低没有满意，提高激励效率。彼此之间的作用关系如图1-2我们可以把所有的一切的激励问题，统称为外因和内因的统一，我们可以来实现外因即诱因的改变来影响内因的改变，此时，人具有主观能性，我们必须都考虑到外因对动机的影响强度，以用影响方向。再结合我们内心的主观能去性，再来反作用与诱因。以使下次作用时可以针对已经发生变化的主客观因素做出相应的调整。也就是反馈机制。如何确定员工的开始状态反馈机制（被动）我们要建立高科技的反馈平台，因为我们一开始无法确定员工刚开始所处得状态，为此我们可以通过不断的短期有效的尝试，先把员工定为第一驱动力的上相应的状态，此时观查员工的工作效率，再来判定员工所处的状态，及内心的矛盾程度，也可以量化每一次的激励效率，多次尝试求期望。最后确定员工所处的状态与员工的真实就不会有太大的差别。调查问卷（主动）我们可以通过调查问卷的方法来达到相应的目的，我们可以采取调查取样的方法来达到相应的目的。当然此方法具有一定的员式主观性，可信度不是很好，为此我们可以再来一个员工互相评价的方法。结合公司的相应的比重，确定不同的权值，求其均值。最后来确定员工刚开始的状态。4、强化动机理论（动机理论的展望）动机理论明显存在着缺点，只有最后一步的反馈，我想的强化一下，就是让每一步都有相应的反馈，让每一步都能确定的知道相应的在员工心上的比重，从而可以更具有针对性的对员工调整外界的诱因，可以使用诱因的多样性，与多度性，让每一个员工都及大的提高自己的潜能。而且还可以通过组织文化来培养员工的第一驱动力，因为环境是最有力的外界诱因，可以对一个人产生无与伦比的影响，而且组织文化也有长久性，动机也具有长久性，我想长时间的组织文化的熏陶可以对一个人的内心的动机产生正无穷的影响。特别是对那此0需求的员工更是可以达到任何诱因都不能达到的效果，这样就可以很成功的破坏员工内心的矛盾平衡体，使动机向良性的方向发展，由此，可以更限度的提高满意度。再者动机还与员工的责任感相关，如果说组织文化确定了员工的外在努力的影响，责任感就是员工内在的动机的影响，一个有责任感的员工也就是传说中的X型员工，有自己信仰，有自己的追求，从来不缺乏需求，所以永远都是第一类的驱动力。我们的目标也就是，让所有的员工都拥有第一类的驱动力，然后再用自己的组织文化和培养员工的责任心，来主动的发挥自己的潜能为企业带来效益。具体如何量化我还没有想出来。以后有机会再