医疗行业EVA经济增加值管理体系阐述课件

经济增加值管理体系介绍深圳市硕旺信息技术开发有限公司EVA经济增加值管理体系介绍深圳市硕旺信息技术开发有限公司EV在达能的应用 达能首席执行官采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（）来衡量公司业绩的新方法。 认为“关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用，全世界的人都明白你在说些什么。” ——财富杂志2001年11月26日第118页在达能的应用 达能首席执行官采用了一种在美国开发出来的用的4M体系M4经营理念M1业绩衡量M2管理决策M3激励机制的4M体系M4M1M2M3衡量方式M1：业绩衡量衡量方式计算的是去除资本成本后的收益收入营运成本折旧调整税收税后净经营利润（）资本成本率×资本3大驱动杠杆提高效率扩展规模优化资本利用目标：持续改善计算的是去除资本成本后的收益收入3大驱动杠杆目标：持续改善使得流程和价值创造更统一使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制对既往业绩进行衡量和奖励对既往业绩进行衡量和奖励EVA针对未来进行计划和投资使得流程和价值创造更统一使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起评估重大项目1、通过引进新产品来扩大销售2、通过改善采购过程来提高利润率评估重大项目1、通过引进新产品来扩大销售应用评估基线业绩 损益表 资产负债表 销售收入 1000 利润率 15% 利润 150 资本回报率 15%

利润 150 资本量 1000×资本成本率 10% 资本成本 100 50应用评估基线业绩 损益表 资产负债表 评估重大项目和计划销售增长引入新产品某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。问题：新产品该上不该上？评估重大项目和计划销售增长引入新产品新产品项目损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率110015%16511%资本1500收入资本×资本率资本成本率150100010%10050收入资本×资本率资本成本率165150010%15015结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，会因此下降。新产品项目销售收入1000资本销售收入1100资本1500结改善采购过程采购过程的改善 某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。问题：是否应该实行这个计划？改善采购过程采购过程的改善改善采购过程损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率100017%17014.8%资本1150收入资本×资本率资本成本率150100010%10050收入资本×资本率资本成本率170115010%11555结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对的衡量，实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。改善采购过程销售收入1000资本销售收入1000资本1150

(财富杂志采访)“……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。早在1896年就说过这句话，在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在（经济增加值）使得这个理念得以系统化。”

(财富杂志采访)“……你一定要赚到超过资本成本的钱应用M2：管理决策应用这是一个典型的管理体系…缺乏主线和焦点业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩比照营运项目战略规划确立目标通报结果收益投资回报增长边际利润现金流预算这是一个典型的管理体系…缺乏主线和焦点业绩衡量收购分析激励机管理体系业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩参照营运项目战略规划目标设定通报结果管理体系业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩参照营运项目战略利用来推动商业计划确定驱动杠杆确定主要项目量化评估对的影响模拟评估对奖金的影响融合到公司的商业计划中利用来推动商业计划确定确定量化评估对模拟评估对融合到公司的商产品组合单价产量新产品客户满意度广告品牌策略新的市场细分销售成本产能变化采购物流维护周期产品次品率预测与培训不动产研发制造设备工厂开门/关门应收账户库存管理增长管理调整EVA驱动杠杆：权衡取舍的框架驱动杠杆产品组合单价产量新产品客户满意度广告品牌策略新的市场细分销售驱动杠杆增长 管理 调整部署EVA分类驱动杠杆的应用——案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用库存周转应收账款帐龄原材料直接劳动力成本生产的固定成本分销成本研发人员广告、推广样品费用客户服务原材料半成品成品坏账量平均销售价格次级驱动杠杆驱增长 管理 驱动杠杆增长 管理 调整部署EVA分类驱动杠杆的应用——案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用应付账款周转天数库存周转应收账款帐龄增加销售和市场份额，建立统一而又相互独立的账户扭转有缺陷的领域活动减少索赔和异议、返修率、废品率和产品不合格率提高高价格产品在产品组合中的比例（提高）降低生产的固定成本利用直接交货渠道提高每库存单元的销售提高部件效率提高样品的定货率提高新员工的销售效率驱增长 管理 驱动杠杆增长 管理 调整部署EVA在销售领域中的应用净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用应付账款周转天数库存周转率驱动杠杆和激励机制应收账款周转天数区域副总裁XXXX大小区经理XXX员工X营销管理XXXXX全国客户管理XXXXX工厂经理XXX驱动杠杆适用于上述工作岗位和职能驱增长 管理 平衡记分卡的应用问题好处弊端更强的责任/激励机制责权利更趋一致全面信息次优化交流目标设定激励机制平衡记分卡的应用激励措施的组合应用通用做法注意局部和整体的冲突奖金池的规模由整体业绩决定奖金池的分配要部分取决于部门（局部）业绩的优劣激励措施的组合应用通用做法提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言过程、衡量方法、目标和文化的差异“地盘之争”；独立于整体业绩外的孤岛采购最低单位成本最小采购差异生产完成目标情况产能固定成本分摊物流及时性最低运量最低超时销售营销毛销售收入销售增长速度销售佣金焦点集中到问题：提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言过程、衡量方法、目标应用M3：激励机制应用薪酬设计中的取舍薪酬设计的设计要考虑平衡各个有冲突的目标激励成本挽留员工的风险统一、协调薪酬设计中的取舍薪酬设计的设计要考虑平衡各个有冲突的目标激励传统的奖励机制80% 100% 120%

传统的奖励机制80% 100% 建立虚拟的所有者机制

建立虚拟的所有者机制独立研究：

采用体系的公司业绩优于同行竞争者奥克兰大学教授1998年的研究:研究结果按全部股东收益计算，采用体系的公司业绩优于参照组的平均水平。采用体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报？采用体系第1年，业绩优于参照组2.87%;采用体系第2年，业绩优于参照组12%;采用体系第3年，业绩优于参照组12.2%.独立研究：

采用体系的公司业绩优于同行竞争者奥克兰大学教在中国实施的关键点有赖于金融市场的不断成熟跟踪报告财务信息的系统经营者对业务和财务知识的掌握有无提高经营利润和提升企业价值的意愿在中国实施的关键点有赖于金融市场的不断成熟企业管理重点的转移过去状况以生产为中心以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准以会计利润为绩效考核的中心未来前景以市场、客户为中心以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点以经济价值创造为中心只有优化资本效率，才能更好地进一步获取资本企业管理重点的转移过去状况导入价值理念（ -资本成本率）×资本总额资本回报率资本回报率=利润资本量=利润销售额=销售利润率×资本周转率*×利润销售额*表现为应收账款周转率、库存周转率、固定资产周转率等导入价值理念（ -资本成本率）×资本总额资本回报率资本纳入管理制度引进绩效体系衡量总体业绩对比竞争对手对提升价值的战略选择达成一致意见诊断企业价值状况深化价值中心诊断企业价值状况强化在业务部门落实价值创造的责任机制在业务部门层面辩别价值创造的表现明确各业务部门价值测算的方法建立结合价值创造和奖励激励的考核、激励计划在年度计划和预算流程中导入方法纳入管理制度引进绩效体系衡量总体业绩诊深化价值创造的责任机制公司职能部门1公司职能部门2公司职能部门3公司职能部门4…采购制造管理部销售某分公司能源部运输部设备部电厂某客户案例深化价值创造的责任机制公司职能部门1公司职能部门2公司职能部明确价值测算方法——采购部门例收入包括：预算采购费用标准采购单价*实际供应生产部门的量预算库存预算固定资本预算应付账款资本成本率标准资本成本实际采购费用实际供应给生产部门原材料的采购成实际库存应付账款%资本成本率净营运资本成本贡献固定资本%资本成本率固定资本成本-×减减减等于等于减等于（完全部分）指标非财务指标依赖于其他部门的指标√产品质量和内部满意度整个公司通过导入考核目标，采购部门不再仅以降低单位成本为目标，同时亦开始考虑库存的资本占用成本明确价值测算方法——采购部门例收入包括：-×减减减等于等于将纳入管理机制价值管理成功的关键：统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。将融入目标设备计划预算战略目标设置规划实施评估激励管理体系战略目标设置计划实施评估激励将纳入管理机制价值管理成功的关键：战略目标设置中国上市公司的激励困境激励问题激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。说明/举例如：中国家电业盲目地追求市场规模增大，造成行业秩序混乱，损害公司整体的利益。以年度预算利润的完成情况为基础，使企业管理者忽视企业的长期发展。以规模和会计利润为基础，使经营者热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划失效。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业代理成本高昂，并产生人才流失的风险。中国上市公司的激励困境激励问题公司解决激励问题的尝试和挑战尝试华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制。东方创业实行了收风险对等的风险基金，有长期激励的效果。清华同方，永生股份等推出了期股期权方案。挑战预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性。激励是基于目标税后利润指标，激励的方法与公司价值脱节，实则奖励了不利于公司的行为。股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。公司解决激励问题的尝试和挑战尝试股票期权计划在中国暂不可行1、上市公司的股份常常不能反映企业的真实价值中国的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊资本结构，流通股股价往往偏高，使得公司激励的不是员工的有效努力。当市场处于整理期或衰退期时，上市公司的股份也会受影响，从而伤害员工的工作热情。上市公司的股份不可能永久地超出市场整体指数的良好表现，从而使期权难以有持续的激励效果。2、股权激励的有效范围很狭窄，并会造成“搭便车”的问题公司中层管理者和普通员工对企业的整体业绩和股价表现的贡献不一，同样的股票价格无法将个人报酬与公司业绩直接联系起来，搭便车现象严重。3、公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明。股票期权计划在中国暂不可行1、上市公司的股份常常不能反映企业某客户的考评体系月度考核成本安全其他非财务指标季度评价含各类指标的1000分评价体系含量化、非量化的指标各层、各指标均设有权重各部门交错评价该种考评体系存在的问题对业绩的衡量标准非常之多，考核的过程本身比较为冗长。衡量的诸多量化标准中，其权重设定主观性较强。不认为（或不知道是否）自己的努力对月奖有重大影响，只能揣度其中的关联，其至认为为了平衡而进行