战略计划管理

1、PAGE 第26页第 七 章 战略计划管理课题：战略略计划管管理学时安排2学时授课时间教学目的与与要求：通过本章的的学习，使使学生理理解战略略计划的的概念，战战略的概概念，远远景和使使命的概概念、核核心目标标，核心心价值观观的概论论，掌握握SWOOT分析析法及战战略选择择。重点与难点点本章的重点点在于战战略计划划的概念念，远景景和使命命的概念念、核心心目标，核核心价值值观的概概念，难难点在于于战略环环境分析析及战略略选择。第七章 战战略性计计划与计计划实施施教 学 内内 容：第一节节 战略略远景和和使命陈陈述一、远景和和使命 远景(viisioon)：企业未未来将成成为什么么样子？使命(mii

2、ssiion)：企业业的任务务是什么么？企业业的业务务是什么么？1、一个完完整的远远景陈述述应该包包括：（1）企业业的价值值观、经经营理念念；（2）100-300年的远远大的、富富有挑战战性的目目标；（3）对目目标达成成后的企企业描述述。价值观和经经营理念念超越单单个领导导人层次次、单个个产品层层次、也也不会随随着管理理理论的的变化而而变化。2、一个完完善的使使命陈述述应阐明明企业的的经营目目的、用用户、产产品或服服务、市市场、宗宗旨及采采用的基基本技术术。一项使命陈陈述： （1）对企企业进行行定义并并表明企企业的追追求；（2）内容容要窄到到足以排排除某些些风险；宽到足足以使企企业有创创造性的

3、的增长；（3）将本本企业与与其他企企业相区区别；（4）可作作为评价价现时及及将来活活动的基基准体系系；（5）叙述述足够清清楚，以以便在组组织内被被广泛理理解。二、核心价价值观1、核心意意识形态态(Coore Ideeoloogy)核心意识形形态定义义了一个个组织持持久的特特征，这这种特征征超越产产品或市市场生命命周期、超超越技术术突破、超超越管理理理论变变迁，以以及超越越个体领领导人。 核心意识形形态给组组织提供供了一种种持久的的粘合剂剂。 （1）核心心价值观观（Corre VValuues）核心价值观观是组织织持久的的本质的原原则。它它是一般般性的指指导原则则，不能能把它与与具体的的生产或或

4、经营做做法混为为一谈，不不能为了了经济利利益或短短期的好好处而放放弃它。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 2、想象的的未来 (Ennvissionned Futturee)一方面，想想象的未未来向人人们传递递着真实实、看得见见、生动动和真正正的东西西。 另一方面，想想象的未未来包含含时间和和不能实实现的：梦想、希希望和抱抱负。 （1）远景景层次的的目标：10-30年年目标 企业需要通通向想象象的未来来的一个个宏伟的的10-30年年目标，真正的的BHAAG是清清楚的和和令人注注目的，它它是人们们努力的的聚焦点点，并且且是团队队精神的的催化剂剂。（2）四种种制定B

5、BHAGG的方法法A、 定量量法到20000年底成成为12250亿亿美元的的公司 (Waal-MMartt, 119900)B、 定性性法汽车民主化化(Foord Mottor Commpanny, earrly 19000s)成为改变日日本产品品质量低低劣形象象的最有有名的公公司。(Sonny, 19550s) C、击垮对对手法打垮RJRR成为世世界第一一的烟草草公司。 (Phhiliip MMorrris, 19950ss) 打垮阿迪达达斯。 (Niike, 19960ss) 击垮雅马哈哈。 (Honnda, 19970ss)D、角色定定位法成为运动产产业的耐耐克。 (Giiro Spoo

6、rt Dessignn, 119866)20后公司司像HPP今天这这样受人人尊敬。(Wattkinns-JJohnnsonn, 119966) 成为美国西西部的哈哈佛。 (Sttanffordd Uniiverrsitty, 19440s)（3）生动动逼真的描描述 (Vivvid Desscriiptiion)想象的未来来需要生生动的描描述，即即实现BBHAGG后我们们将是什什么样子子的震撼撼的、动动人的和和具体的的描述。把把远景从从文字转转化为图图画。战战略是为为了达到到组织总总目标而而采取的的行动和和利用资资源的总总计划。三、使命陈陈述 使命陈述必必须要平平衡顾客客、股东东、员工工和社会会

7、四满意意。顾客的存在在是企业业生存之之本，而而股东、员员工、社社会的支支持则为为企业运运行提供供了良好好的基础础。 从长期来看看，“四四满意”各各主体之之间不存存在优劣劣、先后后的排序序，只反反映了同同一问题题的不同同角度，战战略决策策者必须须给予平平衡考虑虑。1、使命陈陈述的九九要素:(1)用户户(cuustoomerrs)：公司的的用户是是谁？ (2)产品品或服务务(prroduuctss orr seerviicess)：公公司的主主要产品品或服务务项目是是什么？ (3)市场场(maarkeets)：公司司在哪些些地域竞竞争？ (4)技术术(teechnnoloogy)：公司司的技术术是

8、否是是最新的的？ (5)对生生存、增增长和盈盈利的关关切(cconccernn foor ssurvvivaal, groowthh, aand proofittabiilitty)：公司是是否努力力实现业业务的增增长和良良好的财财务状况况？(6)观念念(phhiloosopphy)：公司司的基本本信念、价价值观、志志向和道道德倾向向是什么么？ (7)自我我认知(sellf-cconcceptt)：公公司最独独特的能能力或最最主要的的竞争优优势是什什么？ (8)对公公众形象象的关切切(coonceern forr puubliic iimagge)：公司是是否对社社会、社社区和环环境负责责？(

9、9)对雇雇员的关关心(cconccernn foor eemplloyeees)：公司司是否视视雇员为为宝贵的的资产？第二节 战略环环境分析析战略环境分分析是为为完成企企业使命命服务，也也为战略略选择服服务。用孙子兵兵法的的语言，环环境分析析的内容容是“天、地地、彼、己己”和“顾客（目目标市场场）”，其目目的是“知天知知地，知知彼知己己”和“知顾客客”。就企业环境境分析而而言，“天”指外外部一般般环境，主主要包括括政治环环境、社社会文化化环境、经经济环境境、技术术环境和和自然环环境；“地”企业业竞争所所处的行行业环境境，主要要分析行行业竞争争结构；“彼”指企企业竞争争对手；“己”指企企业自身身

10、条件；“顾客”指指企业为为之提供供产品或或服务的的消费者者。“知天知地地”就是认认识企业业所面临临的利与与危、机机遇与威威胁，“知彼知己己”就是了了解企业业的长与与短、实实力与不不足。企企业的产产品或服服务必须须能为顾顾客创造造价值，与与顾客的的需求相相匹配。扬扬长避短短，趋利利避害，必必须能创创造和获获取顾客客。一、宏观环环境研究究(PEEST模模型)或或（外部部一般环环境）外部一般环环境，或或称总体体环境，是是在一定定时空内内存在于于社会中中的各类类组织均均面对的的环境，所所以又称称之为“天”。大致致有：1、政治因因素Poolitticaal FFacttorss：2、社会文文化因素素So

11、cciall-cuultuurall Faactoors：3、经济因因素Ecconoomicc Faactoors：4、技术因因素Teechnnoloogiccal facctorrs：5、自然因因素Eccoloogiccal Facctorrs:二、行业结结构研究究公司环境最最关键的的部分是是公司投投入竞争争的一个个或几个个行业的的环境。我我们称行行业环境境为“地”1、现有企企业间竞竞争研究究现有企业间间的竞争争状态取取决于如如下因素素：（1）现有有竞争者者的力量量和数量量；（2）产业业增长速速度；（3）固定定或库存存成本；（4）产品品特色或或转移购购买成本本；（5）生产产能力仍仍在大幅幅度

12、增加加；（6）形形形色色的的竞争对对手；（7）高战战略利益益相关性性；（8）退出出成本。2、入侵者者研究某一行业被被入侵的的威胁大大小取决决于行业业进入障障碍，行行业产品品价格水水平，行行业对入入侵者的的报复能能力以及及入侵者者对报复复的估计计。（1）影响响行业进进入障碍碍的因素素主要有有：A、规模经经济。B、产品差差别化。C、转移购购买成本本。D、资本需需求。E、在位优优势。F、政府政政策。（2）影响响行业报报复能力力的因素素主要有有：A、行业的的所处的的发展阶阶段。B、行业的的集中程程度。C、行业的的退出障障碍。（3）影响响入侵者者对报复复估计的的因素主主要有：A、行业过过去对入入侵者的的

13、行为反反应B、入侵者者对自身身能力的的估计（4）行业业进入扼扼制价格格：行业进入扼扼制价格格是指入入侵者设设想克服服进入壁壁垒及其其遭到报报复的风风险恰好好为入侵侵带来的的潜在报报酬所平平衡时的的价格水水平。进进入扼制制价格依依赖于入入侵者对对未来的的而不是是对现在在条件的的预期。如如果行业业现行价价格水平平高于进进入扼制制价格，则则入侵者者预计入入侵将有有利可图图。所以以说，行行业的定定价水平平是影响响入侵威威胁的重重要因素素之一。3、替代品品生产商商研究 分析替代品品生产商商的分析析主要包包括两个个内容：第一，判判断哪些些产品是是替代品品？第二二，判断断哪些替替代品可可能对本本企业经经营构

14、成成威胁？ 在判断威胁胁最大的的替代品品时，应应特别重重视以下下两类替替代品研研究：那那些容易易导致价价格（总总成本）改改善的替替代品，那那些现行行盈利率率很高的的替代品品。4、买方的的讨价还还价能力力研究：讨价还价能能力影响响因素主主要有：（1）买方方是否大大批量或或集中购购买？（2）买方方这一业业务在其其购买额额中的份份额大小小？（3）产品品或服务务是否具具有价格格合理的的替代品品？（4）买方方面临的的购买转转移成本本大小？（5）本企企业的产产品、服服务是否否是买方方在生产产经营过过程中的的一项重重要投入入？（6）买方方是否采采取“后后向一体体化”的的威胁？（7）买方方行业获获利状况况。（

15、8）买方方对产品品是否具具有充分分信息？5、供应商商讨价还还价能力力研究：讨价还价能能力影响响因素主主要有：（1）要素素供应方方行业的的集中化化程度。（2）要素素替代品品行业的的发展状状况。（3）本行行业是否否是供方方集团的的主要客客户？（4）要素素是否是是该企业业的主要要投入资资源？（5）要素素是否存存在差别别化或转转移成本本是否低低？（6）要素素供应者者是否有有“前向向一体化化”的威威胁？6、市场机机会分析析法（市市场需求求分析）SWOT分分析：战战略制定定的目标标必须是是寻求和和产生公公司战略略同公司司的外部部环境之之间的良良好匹配配。S（Strrenggthss）：优优势和资资源能力力

16、（1）技能能或重要要的专门门技术；（2）宝贵贵的有形形资产；（3）人力力资产；（4）组织织资产；（5）无形形资产；（6）竞争争能力；（7）有竞竞争优势势的成就就和属性性；（8）联盟盟和合作作公司。W（Weaakneess）：劣势与与资源缺缺陷（1）缺乏乏有重要要竞争意意义的技技能和专专门技术术（2）缺乏乏有重要要竞争意意义的有有形资产产、人力力、组织织和无形形资产（3）在关关键领域域内的竞竞争能力力正在丧丧失或很很弱O（Oppporttuniitiees）：机会（1）新市市场、产产品线宽宽度变大大；（2）核心心技术转转移到新新产品；（3）前后后向整合合；（4）有吸吸引力的的市场进进入障碍碍消失

17、；（5）市场场需求增增势强劲劲；（6）兼并并对手、联联盟；（7）新技技术。T（Thrreatts）：威胁（1）强大大的新对对手；（2）替代代品抢占占市场；（3）市场场增长率率下降；（4）有关关的管理理措施的的代价；（5）经济济萧条；（6）客户户或供应应商的谈谈判能力力会提高高；（7）购买买者偏好好转向。寻找结论：（1）在公公司现有有内外部部环境下下，公司司如何最最有效的的运用自自己的资资源？（2）建立立公司未未来的资资源：为为了更好好的对新新出现的的行业和和竞争环环境做出出反应，必必须对公公司的资资源采取取哪些调调整行动动？是否否存在需需要弥补补的资源源缺口？公司需需要在哪哪些方面面加强其其资

18、源？要建立立公司未未来资源源必须采采取哪些些行动？在分配配公司资资源是哪哪些机会会应该拥拥有最高高分配权权？三、竞争对对手研究究竞争对手可可以从以以下的群群体中辩辩识出来来：1、不在本本行业但但可以克克服进入入壁垒（尤尤其是那那些不费费力气者者）进入入不本行行业的企企业；2、进入本本行业可可以产生生明显的的协同效效应（ssyneergyy）的企企业；3、由其战战略实施施而自然然进入本本行业的的企业；4、那些通通过后向向或前向向一体化化进入本本行业的的买方和和供方。四、自我分分析根据价值链链分析法法，每个个企业都都是设计计、生产产、营销销、交货货以及对对产品起起辅助作作用的各各种价值值活动的的集

19、合。它它分为两两类：基基本活动动（prrimaa-ryy acctivvitiies）和和辅助活活动（ssuppportt acctivvitiies）。如如图7-2。1、按价值值活动的的工艺顺顺序，基基本活动动由五个个部分构构成:（1）内部部后勤(inbbounnd llogiistiics)，包括括与接收收、存储储和分配配相关联联的各种种活动；（2）生产产作业(opeerattionns)，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；（3）外部部后勤(outtbouund loggistticss)，包包括与集集中、存存储和将将产品发发送给买买方有关关的各种种活动； （4）市场场营销和和

20、销售(marrkettingg annd ssalees)，包括与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； （5）服务务(seerviice)，包括括与提供供服务以以增加或或保持产产品价值值有关的的各种活活动。2、辅助活活动主要要包括：（1）企业业基础设设施(ffirmm innfraastrructturee)，包包括总体体管理、计计划、财财务、会会计、法法律、信信息系统统等价值值活动。（2）人力力资源管管理(hhumaan rresoourcce mmanaagemmentt)，包包括组织织各级员员工的招招聘、培培训、开开发和激激励等价价值活动动。（3）技术术开发(tecchnoolog

21、gy ddeveeloppmennt)，包包括基础础研究、产产品设计计、媒介介研究、工工艺与装装备设计计等价值值活动；（4）采购购(prrocuuremmentt)，指指购买用用于企业业价值链链各种投投入的活活动，包包括原材材料采购购，以及及诸如机机器、设设备、建建筑设施施等直接接用于生生产过程程的投入入品采购购等价值值活动。五、顾客研研究（目目标市场场）企业顾客研研究的主主要内容容是，总总体市场场分析、市市场细分分、目标标生产市市场确定定和产品品定位。如如图7-3 目标市市场研究究1、顾客价价值评价价(1)顾客客价值顾客价值=效益/成本。低顾客成本本/降低低顾客失失败风险险高顾客的效效益(2

22、)买方方价值链链(3)与顾顾客对话话通过与用户户对话，为为具有特特定功能能以特定定价格提提供的产产品精确确定义价价值。(4)了解解真正买买方用者不一定定是真正正买方。款人不一定定是真正正买方。售渠道也可可成为自自主的决决策方。(5)研究究购买标标准A、使用标标准：产产生于企企业价值值链与买买方价值值链之间间的联系系。产品质量、特特性、交交货时间间、应用用工程支支持。B、信号标标准：产产生于价价值信号号，或买买方推测测或判断断供应商商的实际际价值使使用的方方法。信誉或形象象；累积积的广告告；产品品重量和和外观；包装和和标签；外观及及设备尺尺寸；从从业时间间；安装装基础；顾客清清单；市市场份额额；

23、价格格(当价价格意味味着质量量时)；母企业业状态(规模、财财务稳定定性等)；对买买方企业业高层管管理的可可见性。 (6)降低低顾客成成本(7)提高高买方效效益2、顾客选选择(1)顾客客素质评评价四标标准对于企业能能力的购购买需求求；B、增长潜潜力；C、结构地地位；固固有的谈谈价能力力、运用这这种谈价价能力要要求低价价的倾向向；D、服务成成本。(2)顾客客选择与与战略客选择的基基本战略略原则是是按上面面列出的的标准寻寻求最佳佳顾客并并向他们们推销产产品；择最佳客户户必须在在四种标标准与企企业相对对其竞争争对手的的实力间间进行平平衡。第三节 战战略性计计划选择择战略选择的的实质是是企业选选择恰当当

24、的战略略，从而而扬长避避短，趋趋利避害害和满足足顾客。企业可供选选择的各各种战略略类型（见见书P1132）一、基本战战略姿态态波特认为：竞争优优势归根根结底产产生于企企业为顾顾客所能能创造的的价值：或者在在提供同同等效益益时采取取相对地地价格，或或者其不不同寻常常的效益益用于补补偿溢价价而有余余。基本战略姿姿态选择择的基本本原则1、成本领领先战略略：企业强强调以低低单位成成本价格格为用户户提供标标准化产产品，其其目标是是要成为为其产业业中的低低成本生生产厂商商。业务的经营营运作方方式具有有高度的的成本有有效性，获获取相对对于竞争争对手持持久的成成本优势势。（1）获取取利润方方式：A、以低成成本

25、定价价吸引大大量的购购买者进进而提高高总利润润B、以低成成本而不不削价提提高单位位利润率率（2）控制制成本的的驱动因因素：A、规模经经济或不不经济B、学习曲曲线效应应C、关键资资源投入入成本D、与公司司中或行行业价值值链中其其它活动动的关系系E、在公司司内其他他组织或或业务单单元分享享机会F、垂直一一体化相相对外部部资源所所具有的的利益G、与首先先行动者者的优势势或劣势势相关的的时机因因素H、生产能能力因素素I、战略选选择和经经营运作作决策（3）什么么时候最最有效：A、竞争厂厂商的价价格竞争争激烈B、产品标标准化或或单一化化时，购购买者很很容易获获得C、获得价价值差别别不大，使使购买者者对价格

26、格敏感D、大多数数购买者者使用产产品方式式一样，价价格的影影响很大大E、购买者者转移成成本很低低F、购买者者有很大大的降价价谈判能能力（4）该战战略可能能的陷阱阱：A、过度削削价而没没有提高高利润率率B、不重视视成本优优势的持持久性C、太集中中于成本本的降低低2、特色优优势战略略：企业业力求就就顾客广广泛重视视的一些些方面在在产业内内独树一一帜。它它选择被被产业内内许多客客户视为为重要的的一种或或多种特特质，并并为其选选择一种种独特的的地位以以满足顾顾客的要要求。取取得某种种独特性性，对购购买者有有价值则则可以持持续下去去。（1）成功功的差别别化可以以：收取取产品的的高价、提提高销量量、获得得

27、购买者者对品牌牌的忠诚诚。（2）窗在在差别化化：A、会影响响公司终终端产品品质量或或性能的的采购活活动；B、产品研研发活动动；C、生产制制造活动动的改进进；D、出厂后后勤和分分销；E、市场营营销、销销售和客客服活动动。（3）如何何为购买买者创造造价值：A、提供能能够降低低购买者者使用公公司产品品的总成成本的产产品属性性和用户户特色；B、提供能能提高购购买者从从产品中中得到的的性能；C、提供能能从非经经济或无无形的角角度提高高购买者者的满意意度；D、在能力力的基础础上展开开竞争。（4）该战战略可能能的陷阱阱：A、差别化化并不能能降低购购买者成成本或提提高收益益；B、过度差差别化；C、向购买买者索

28、要要太高的的价值附附加；D、忽视向向购买者者暗示或或宣传差差别化的的价值；E、没有理理解或确确认出购购买者认认为有价价值的东东西是什什么。3、目标集集聚战略略：企业业选择产产业内一一种或一一组细分分市场，并并量体裁裁衣使其其战略为为他们服服务而不不是为其其它细分分市场服服务。（1）基础础：A、服务小小市场的的成本比比竞争对对手的低低B、能够给给小市场场的购买买者提供供他们认认为更好好的东西西（2）吸引引力导向向：A、目标小小市场足足够大，可可以盈利利B、小市场场具有很很好的成成长潜力力C、小市场场不是竞竞争者厂厂商成功功的关键键D、采取聚聚焦战略略的公司司拥有有有效服务务目标小市市场的资资源和

29、潜潜力E、采取该该战略的的公司凭凭借其建建立起来来的顾客客商誉和和公司服服务来防防御行业业中的挑挑战者（3）该战战略可能能的风险险：A、竞争者者对手可可能会寻寻找可与与聚焦厂厂商匹敌敌的有效效途径来来服务于于目标小小市场B、小市场场上购买买者的偏偏好和需需求可能能会转向向大众偏偏好C、聚焦厂厂商所聚聚焦的细细分市场场非常具具有吸引引力，以以至于个个竞争厂厂商蜂拥拥而入，瓜瓜分细分分市场的的份额。二、核心能能力在企企业内和和企业外外扩张的的成长战战略核心能力是是组织内内的集体体知识和和集体学学习，尤尤其是协协调不同同生产技技术和整整合多种种多样技技术流的的能力。一项能力能能成为企企业的核核心能力

30、力必须通通过三项项检验：户价值(ccusttomeer vvaluue)特性(coompeetittor diffferrenttiattionn)延展性(ggateewayy too neew mmarkketss)1、一体化化战略（1）前向向一体化化：企业业获得分分销商或或零售商商的所有有权或加加强对他他们的控控制。（2）后向向一体化化：企业业获得供供应商的的所有权权或加强强对他们们的控制制。（3）横向向一体化化：企业业获得与与自身生生产同类类产品的的竞争对对手的所所有权或或加强对对他们的的控制。2、多元化化战略（1）同心心多元化化：企业业增加新新的，但但与原有有业务相相关的产产品与服服务

31、。（2）混合合多元化化：企业业增加新新的，与与原有业业务不相相关的产产品或服服务。3、加强型型战略（1）市场场渗透：企业通通过加强强市场营营销，提提高现有有产品或或服务在在现有市市场上的的市场份份额。（2）市场场开发：企业将将现有产产品或服服务打入入新的区区域市场场。（3）产品品开发：企业通通过改进进或改变变产品或或服务而而提高销销售。4、成长战战略III：即核核心能力力企业外外扩张（1）战略略联盟：企业与与其他企企业在研研究开发发、生产产运作、市市场销售售等价值值活动进进行合作作，以相相互利用用对方资资源。（2）虚拟拟运作：企业通通过合同同、参少少数股权权、优先先权、信信贷帮助助、技术术支持

32、等等方式同同其他企企业建立立较为稳稳定的关关系，从从而将企企业价值值活动集集中于自自己优势势方面，其其非专长长方面外外包出去去。（3）出售售核心产产品：企企业将价价值活动动集中于于自己少少数优势势方面，产产出产品品或服务务，并将将产品或或服务通通过市场场交易出出售给其其他生产产者作进进一步的的生产加加工。三、防御性性战略（1）收缩缩战略：通过减减少成本本和资产产对企业业进行重重组，以以加强企企业所具具有的基基本的和和独特的的竞争能能力。（2）剥离离战略：企业出出售分部部、分公公司或任任一部分分，以使使企业摆摆脱那些些不营利利、需要要太多资资金或与与公司其其他活动动不相适适宜的业业务。（3）清算算战略：企业为为实现其其有形资资产价值值而将公公司资产产全部或或分块出出售。四、公司层层战略框框架我们所所定义的的公司战战略，也也就是对对下述问问题的回回答：我我们应当当从事一一组什么么样的事事业？回回答这个个问题有有两种普普遍的方方法，它它们是战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵。总战战略从历史史上看，WWD-440沃尔尔玛公司司和通用用公司都都是成功功的和获获利丰厚厚的公司司，但是是近年来来，这几几家公司司似乎在在向不同同的方向向发展。WWD-440公司司的管理理当局看看起来基基本上满满足于维维持现状状，沃尔尔玛公司司迅速地地扩大经经营范围围和开发发新业务