第三部分供应链管理技术

1、供应链与物流管理赵林度 编著Supply Chain and Logistics Management10/17/20221内容简介介第一部分 供应链管理基础12 3第二部分 供应链管理理论第三部分 供应链管理技术2/11/20202第三部分分 供应应链管理理技术在供应链链管理理理论基础础上，逐逐步形成成了供应应链管理理的技术术体系，主要涉涉及业务流程程重组技技术、建模技技术、网络优化化技术、绩效评估估技术。本部分将将着重介介绍供应应链管理理技术，为供应应链管理理体系的的构建提提供可行行的技术术和方法法，并不不断优化化和完善善供应链链管理体体系，创创建一个个更具竞竞争力的的管理体体系。2/11

2、/20203本章内容容业务流程程重组的的产生和和发展业务流程程重组概概论业务流程程重组的的方法供应链管管理业务务流程重重组业务流程程重组项项目风险险管理第五章供供应链链业务流流程重组组2/11/202045.1业务流程程重组的的产生和和发展业务流程程重组将将为企业业重新构构造价值值链、供供应链和和核心业业务流程程，从本本质上增增强企业业的核心心竞争力力，业务务流程重重组是企企业获得得突破性性成长的的有效途途径。Michael HammerJamesAChampyThomasH.Davenport再造企企业：经经营革命命宣言过程创创新：通通过信息息技术实实现再造造工程2/11/202055.1.

3、1业务流程程重组产产生的根根源1、管理理理论自身身发展的的需要（1）技术创创新速度度不断加加快（2）企业竞竞争优势势来自创创新（3）产品生生命周期期不断缩缩短（4）竞争更更加激烈烈2/11/202065.1.1业务流程程重组产产生的根根源2、全球化化竞争压压力的推推动（1）顾客（Customer）；（2）竞争（Competition） ；（3）变化（Change）3C源自日本本战略之之父：大大前研一一 的3C战略略三角模模型2/11/202075.1.1业务流程程重组产产生的根根源3、信息技术术发展的的直接动动力（1）信息技技术的能能动力量量促进创新新（2）信息技术术的支持持作用提供支持持2/

4、11/202085.1.2业务流程程重组发发展概况况1、早期的的工业工工程领域域2、70年代以来来的工业业工程领领域3、战略管管理领域域4、组织发发展与组组织变革革领域5、企业信信息化领领域2/11/202095.2业务流程程重组概概论业务流程程重组是指通过过资源整整合、资资源优化化，最大大限度地地满足企企业和供供应链管管理体系系高速发发展需要要的一种种方法，它更多多地体现现为一种种管理思思想，已已经远远远超出了了管理工工具的价价值。2/11/202010业 务流流程程 重组组（BusinessProcess Re-engineering,BPR）从根本上重新考考虑并彻底从新设计计业务流流程，

5、以实现在在关键业绩绩上，如成成本、质质量、服务和响响应速度度，取得得突破性的的进展”。美国哈佛佛大学教教授M.Hammer（1991）BPR是一种改进哲理理。它的目标标是通过过重新设设计组织织经营的的流程，以便使这这些流程程地增值内容容最大化化，从而获得得绩效改改善地不断渐进进。这种做法法既适用用于单独独一个流流程，也适用于于整个组组织。JoePeppard& PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe-engineering,19952/11/202011为什么要要业务流流程重组组 （BPR）有了ERP系统，好好比有辆辆好车；有了经过过培训的的员工，好比有有了好司

6、司机。但是如果果不改变变不合理理的业务流程程，就好比没没有良好好的道路；再好的车车、再好好的司机机，也跑跑不起来来。最后，还还需要一一个合理理的交通通规则竞争游戏戏规则2/11/2020125.2.1业务流程程重组的的概念1、业务流流程重组组（BusinessProcess Reengineering, BPR）的定义（1）组织内内外分析析和设计计的工作流和过程。(Davenport&Short)（2）BPR就是对企企业的业业务流程程进行根本性再思考和和彻底性再设计，从而在在成本、质量、服务和和速度等等方面获获得戏剧剧性的改改善，使使企业能能最大限限度地适适应以顾客、竞争和变化为特征的的现代企

7、企业经营营环境。(MichaelHammer&JamesChampy)（3）BPR包含流程程、组织织和支持持信息系系统的并并行再设设计，在在时间、成本、质量和客户对产品和和服务方方面获得得彻底改改进。（Petrozzo&Stepper)2/11/2020132、BPR的核心内内容在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流流程（Process）成为备受受关注的的四个核核心内容容。2/11/202014采购订单单下达跟踪检验原料库、发料接收销售售订单制造检验发货需 方供 方1.传统模式式供应链管管理下的的采购流流程成品库电子商务务

8、、EDI制造检验生产线（使用点点）供需合作作伙伴（业务流流程重组组）2.供应链管管理模式式VMI运输2/11/2020153、BPR的感受模模型企业关于BPR的感受竞争环境组织结构离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势金融实力感受到BPR的轻松感受到BPR的可用性BPR的目标BPR的支持态度目标信任企业关于于BPR的感受模模型：假假设模型型2/11/2020164、BPR的特点（1）以流程程为导向向流程重设计观项目管理观工作流自动化观BPR项目工作流自动化流程重设计可视化&影射修改建模&测量规划设计&实施项目管理工作流设计自动化BPR视点不断优化化和自动动化2/11/2020174、BP

9、R的特点（2）目标远远大（3）打破常常规不要把习以为常常的事当成成是理所应当当的事（4）创造性性地应用用信息技技术寻找增值值机会描述和评估流程确认信息技术缺陷流程分解功能描述价值分析关联分析流程缺陷当前应用缺陷分析重组重组功能业务流程寻找信息息技术缺缺陷的流流程第一代汽汽车最易易损坏的的部件是是什么？2/11/2020185、BPR的类型不同行业业、不同同性质的的企业，流程重重组的形形式不可可能完全全相同。企业可可根据竞竞争策略略、业务务处理的的基本特特征和所所采用的的信息技技术的水水平来选选择实施施不同类类型的BPR。根据流程程范围和和重组特特征，可可以将BPR分为以下下三类：（1）功能内内

10、的BPR部门内（2）功能间的的BPR部门间（3）组织间的的BPR企业间2/11/2020195.2.2业务流程程重组对对企业的的影响BPR能够给企企业带来来根本性性、彻底底性、戏戏剧性的的业务流流程变化化，创造造全新的的管理模模式。BPR的影响层层次：BPR理念层：管理理念和价值观管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略作业层：工作方式和经营过程浅深入程度深2/11/202020福特汽车车公司案案例采购部门采购订单供应商财务部门仓库发票采购订单入库单付款货物采购部门供应商发送采购订单电子数据财务部门仓库中央数据库采购订单货物收货确认电子付款原有业务务流程图图重组后的的业务流流程图2/11

11、/202021海尔集团团案例海尔为什什么进行行业务流流程重组组国际化化的需要要预防“大企业业病”纠正OEC管理的机机械性在动态态平衡中中求发展展物流构构建的前前提2/11/202022海尔集团团案例2/11/202023海尔集团团案例业务流程程重组主要内容容和做法法:组织机构构的整合合流程的的建立流程整整合2/11/202024重组前的的组织结构构图2/11/202025重组后的的组织结构构图2/11/202026（1）物流重重组。统一采购购：实现每每年降低低材料成成本5%。统一仓储储：海尔建建立两个个全自化化物流中中心，不不仅减少少20万平方米米仓库，而且呆呆滞物资资降低90%，库存资资金减

12、少少63%。统一配送送：目前海海尔在全全国可调调拨16000辆车辆，运输成成本大大大降低。（2）供应链链管理。内部：实施一一体化供供应链管管理，下下达订单单的周期期由原来来的7天以上缩缩短为现现在的1小时内，同时实实现看板板管理4小时送料料到工位位。外部：延伸至至各供应应商，使使海尔的的定单响响应速度度由整合合前的36天缩短至至现在的的不到10天。（3）物流产产业化。整合了全全球配送送资源网网络，积积极拓展展社会化化分拨物物流业务务，向其其他行业业和单位位提供全全程物流流服务，解决成成本、响响应速度度的问题题，通过过现代物物流科技技的应用用来创造造增值服服务。2/11/2020275.2.3业

13、务流程程重组绩绩效最高绩效效=最好的流流程+最好的技技术+精力充沛沛的人+丰富的知知识最高绩效知识人技术流程获得成功功的要素素2/11/2020285.2.3业务流程程重组绩绩效变革收益益率（ROChg）=努力收益益/实施成本本绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100 000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后迅速带来来降低成成本、缩缩短时间间、减少少差错、提高质质量等绩绩效，提提高竞争争优势2/11/2020295.3业务流程程重组的的方法九种基本本的流程程改进原原理：（1）消除浪浪费；（2）减少浪浪费；（3）简化流流程；（4）需要时时可能组组合流程程步骤

14、；（5）设计具具有可选选路径的的流程；（6）并行思思考；（7）在数据据源收集集数据；（8）应用信信息技术术改进流流程；（9）让用户户参与流流程重组组。2/11/202030开发业务想象和流程对象识别重组的流程理解和测量已经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型业务流程程重组的的五步法法2/11/202031定义流程边界观察流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改进领域开发改进执行和监测改进业务流程程重组的的七步法法2/11/2020325.3.1流程描述述与分析析的一般般方法1、活动与与流程的的描述输入，处处理规则则，资源源，输出出2、重组对对象的选选择（1）不完整整的业务务流程；（2

15、）对全局局工作有有影响的的核心业业务流程程；（3）高附加加值的业业务流程程；（4）提供客客户服务务的业务务流程；（5）属于瓶瓶颈的业业务流程程；（6）跨职能能或职能能部门的的业务流流程；（7）跨企业业的业务务流程。3、系统改改造现有有流程的的原则（1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化化。价值链分分析2/11/2020335.3.2流程简化化1、流程简简化的时时机（1）问题解解决流程程所占用用的时间间或成本本存在改改进的可可能；（2）瞄准标标杆的结结果表明明，与竞竞争者相相比企业业在产品品或服务务的配送送成本或或包括服服务或技技术支持持的响应应速度上上存在明明显的劣劣势；（3）在分析析

16、问题解解决流程程过程中中，发现现了对满满足顾客客需要贡贡献甚微微或几乎乎无贡献献的活动动。2/11/2020342、流程简简化的作作用成本；次/废品率降低响应能力 ；员工满意度提高2/11/2020353、流程简简化的主主要方法法 成本导向 时间导向 重组性的2/11/2020366.3.3组织结构构的调整整与重组组1、组织结结构重组组的基本本内容职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构2/11/2020372、管理过过程重组组的实施施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价

17、流程网络结构图重复直到满意为止反馈重组取消E（Eliminate） 简化S（Simplify）合并C（Combine） 重排R（Rearrange）新增I（Increase）2/11/2020385.4供应链管管理业务务流程重重组核心竞争力市场环境效率 质量资源服务高效益 低成本业务流程程重组的的目标2/11/2020395.4供应链管管理业务务流程重重组供应链中中的价值值链结构构采购企业生产企业销售生产采购销售企业2/11/202040成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本供应链管管理业务务流程重重组的目目标2/11/2020415.4.1基于时间间的业务务流程重重组1、活动的的增值率率

18、分析时间是衡衡量企业业运营效效率的重重要指标标，也是是速度经经济发展展过程中中着重追追求的一一种现代代观念。因此，企业在在实施供供应链业业务流程程重组过过程中，首先需需要审查查供应链链各种流流程分配配时间的的方式，分析各各个环节节价值增增值的时时间因素素，从而而设定企企业重组组的目标标，不要要将宝贵贵的时间间花费在在没有价价值增值值能力的的环节上上。因此此，需要要调整当当前时间间分配的的方式，确定应应达到的的状况。2/11/202042当前的状况应达到的状况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0确定重组组的目标标2/11/202043活动的增增值率分分析典型的活动类型增值分析（%）时

19、间消耗（%）调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购51552/11/2020442、供应链链的时间间压缩策策略（1）信息流流的时间间压缩（2）物流的的时间压压缩第一，企企业物流流中的时时间压缩缩第二，产产品物流流中的时时间压缩缩第三，供供应链合合作伙伴伴关系中中的时间间压缩2/11/2020455.4.2基于成本本的业务务流程重重组1、成本管管理与竞竞争优势势有效降低低成本是

20、是企业生生产经营营的目标标，也是是企业构构筑供应应链和优优化供应应链业务务流程的的目标。但是，在重组组供应链链业务流流程过程程中，不不能一味味地追求求成本的的降低，避免在在降低成成本时，损失企企业的经经济效益益增长点点和盈利利基础，因此，要有计计划地协协调成本本和核心心竞争力力之间的的关系，平衡成成本管理理和市场场联盟之之间的关关系。2/11/202046削减成本均衡水平维持大幅度改造成本高水平低水平非联盟联盟成本管理市场联盟成本管理理和市场场联盟的的协调2/11/202047两目标决决策的问问题焦点点决策目标以成本为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？ 市场效益的目标是什么？如何降

21、低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？2/11/2020482、策略性性和战略略性成本本管理的的内容在成本管管理中，主要包包含策略略性的成成本管理理和战略略性的成成本管理理两种方方法。策策略性的的成本管管理通过过价格浮浮动和降降价来实实现，而而战略性性的成本本管理可可以借助助成本降降低和成成本清除除达到目目的。尽尽管在大大范围内内主动进进行降价价、成本本降低、成本清清除都可可以达到到降低成成本的目目的，但但是重组组的力度度是不同同的。2/11/202049相关的文化改变联盟的

22、合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低成本低高降价降低成本本成本清除除2/11/202050全球化的的节约成成本抵消消了价格格的压力力价格利润节约成本2/11/2020513、策略性性和战略略性成本本管理的的作用价格浮动价格降低成本降低成本清除战略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理2/11/202052客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产作为企业业战略的的目标成成本法2/11

23、/2020535.4.3基于绩效效的业务务流程重重组以绩效为为目标的的业务流流程重组组，就是是依据分分析、比比较获得得的重组组前后的的绩效变变化来决决定进一一步的行行为方式式。在绩绩效分析析比较过过程中，重点考考虑标杆杆的作用用和影响响。因此此，可以以从横向向和纵向向两个不不同的角角度来分分析。绩绩效分析析是建立立在绩效效评估基基础上的的，绩效效评估的的好坏直直接影响响着绩效效分析的的能力。2/11/2020541、绩效评评估策略略估算过低：无效的计划和错误导致更高的成本估算过高：Parkinson定律导致更高的成本实际绩效估算绩效实际绩效=估算绩效最低的实际绩效绩效评估估2/11/20205

24、52、绩效分分析目标目标竞争企业优良企业本企业竞争企业优良企业本企业进货时间配送质量重组绩效效的横向向分析2/11/202056目标目标历史记录优良记录目前情况历史记录优良记录目前情况采购周期服务质量重组绩效效的纵横横向分析析2/11/2020573、基于绩绩效的重重组流程程重组流程绩效分析绩效评估确定流程重新分析重新评估YYNN准确否？满意否？2/11/2020585.4.4供应链管管理构筑筑的基本本要点1、组织结结构和供供应链结结构分销商客户零售商供应商制造商供应商制造商分销商零售商客户供应商用户制造商分销商零售商推动式供供应链牵引式供供应链集成的供供应链2/11/2020592、供应链链

25、和物流流技术集集成供应链管理物流管理信息技术组织创新技术市场营销2/11/2020605.5业务流程程重组项项目风险险管理风险数据据集成产品风险时间不确定性技术不确定性组织风险过程不确定性管理风险 市 场战略计划 商业价值企业文化 产品观念风险数据集成BPR项目2/11/2020615.5业务流程程重组项项目风险险管理风险评估风险识别风险分析风险控制风险化解风险监控风险管理理过程2/11/2020625.5.1业务流程程重组项项目的风风险识别别1、风险识识别的输输入和输输出过程程输入1.BPR项目描述2.历史信息工具和技术1.绘制流程图2.访问调查3.专家经验输出1.风险来源2.潜在的风险事件

26、3.风险征兆工具和技术2/11/2020632、识别风风险征兆兆（1）生产不不稳定；（2）产量下下将；（3）员工士士气消沉沉；（4）人力资资源管理理成本上上升；（5）企业的的近期利利润不足足。2/11/2020643、业务流流程重组组的三大大障碍（1）缺乏高高层管理理人员的的支持和和参与；（2）不切实实际的项项目范围围；（3）组织对对变革的的抗拒和和缺乏项项目管理理经验。2/11/2020655.5.2业务流程程重组项项目的风风险分析析1、风险分分析基本本方法（1）风险事事件（2）风险概概率（3）得失量量（4）预期货货币值2/11/2020662、业务流流程重组组失败的的原因分分析（1）误择流

27、流程重组组的时机机（2）误择流流程重组组的环节节（3）忽视自自上而下下的领导导和自下下而上的的变革（4）错误理理解信息息技术在在BPR中的角色色（5）BPR的不成熟熟（6）BPR的固有缺缺陷2/11/2020675.5.3业务流程程重组项项目的风风险化解解（1）规避（2）减轻（3）接受2/11/2020685.5.4业务流程程重组项项目的风风险控制制1、风险控控制基本本方法（1）核心管管理层的的优先关关注；（2）企业的的战略方方向；（3）可以度度量的重重组目标标；（4）可行的的实施方方法；（5）循序渐渐进的重重组过程程；（6）持续的的资金支支持；（7）依据业业务流程程设置组组织机构构；（8）将

28、客户户与供应应商纳入入业务流流程重组组范围；（9）遵循一一致性优优先于完完善性的的重组原原则。2/11/202069KSF特性组织因素学习效果成本BPR工具竞争力BPR工具相关因素BPR工具无关因素BPR成功风险管理BPR成功模型型2/11/2020702、业务流流程重组组的原则则（1）从职能能管理转转变为面面向业务务流程管管理（2）强化整整体流程程最优的的系统思思想（3）贯彻以以流程设设组织的的思想（4）充分发发挥每位位员工的的作用（5）客户与与供应商商是企业业整体流流程的一一部分（6）信息资资源的获获取与共共享应用用2/11/2020711、什么么是BPR？分分析BPR发展展的动因因。2、

29、在BPR工工具中哪哪些特性性是重要要的？这这些特性性对BPR成功功的重要要性影响响如何？3、从业业务流程程重组的的核心内内容中分分析BPR的价价值。4、根据据BPR的感受受模型分分析企业业员工的的态度对对BPR目标的的影响。5、分别别从不同同视点分分析BPR的内内涵。6、如何何理解弥弥补信息息技术缺缺陷的过过程就是是业务流流程重组组的过程程的观点点？为什什么说BPR是是一个动动态过程程？7、不同同类型的的BPR对企业业的影响响如何？分别从从不同的的层次进进行分析析。8、分析析3C要要素对BPR发发展的影影响。9、从BPR失失败的原原因中，你能感感受到什什么？给给出一个个解决方方案。10、结结合

30、BPR的实实例，分分析业务务流程重重组前后后的流程程。11、实实施BPR项目目主要涉涉及哪些些风险？应该采采取哪些些措施来来规避风风险。12、结结合风险险与得失失量的变变化曲线线，分析析风险发发生和风风险影响响的最高高时期，并说明明为什么么。13、在在实施供供应链业业务流程程重组过过程中，为什么么要进行行活动的的增值率率分析？14、什什么是战战略性的的成本管管理？试试分析它它在供应应链管理理重组中中的作用用。15、什什么是目目标成本本管理？为什么么要在时时间和成成本之间间进行平平衡？为为什么在在降低成成本时，需要考考虑不损损失企业业的经济济效益增增长点和和盈利基基础？16、如如何理解解供应链链

31、和价值值链集成成的观点点。17、供供应链业业务流程程重组的的焦点是是什么？如何实实现？18、分分析供应应链风险险控制过过程中，应该严严格控制制那些关关键的成成功因素素？19、分分析基于于时间、成本和和绩效的的业务流流程重组组方法，这些方方法之间间具有什什么样的的关系？20、分分析业务务流程重重组的成成功模型型，它说说明了什什么？思考题2/11/202072本章内容容供应链模模型基于产品品的供应应链设计计供应链网网络优化化第七章供供应链链网络优优化2/11/2020737.1供应链模模型供应链主主要特性性：（1）复杂性性（2）动态性性（3）面向客客户需求求（4）交叉性性2/11/2020747.

32、1.1供应链网网络模型型1、供应链链网络概概念模型型客户客户的客客户物流流信息流资金流物料供应商制造生产零售分销核心企业供应商供应商的供应商客户2/11/202075供应链网网络结构构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层供应商核心企业分销商零售商顾客2、供应链链网络结结构模型型2/11/2020763、供应链链网络评评价关键指标标：连接接性和时时间可以采用用如下5种方法来来消除需需求波动动：（1）在物料料传输渠渠道中，取消中中间配送送环节；（2）在整个个供应链链中集成成信息流流；（3）利用JIT等管理方方法，缩缩短整个个系统的的延时；（4）改进渠渠道方式式，修正正订货模模型，如如经济订

33、订货批量模模型等；（5）调整现现有订货货模型的的参数等等。2/11/2020777.1.2供应链模模型的发发展1、供应链链模型的的分类（1）按供应应链涉及及的区域域划分国家供供应链模模型全球供供应链模模型（2）按照分分析和研研究方法法进行划划分排队论论模型对策论论模型网络流流模型策略评评价模型型网络流流和策略略评价集集成模型型2、混合整整数规划划模型从简单到到复杂；从单阶段段到多阶阶段；从单产品品到多产产品；从国家到到国际；从确定型型到随机机型；2/11/202078供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?3)什么样的集成和管理层次将被应用在每个相

34、关联的业务流程中?2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？7.1.3供应链管管理概念念框架Douglas M.Lambert&MarthaC.Cooper2/11/202079（1）供应链链成员（2）网络结结构变量量（3）供应链链间工序序连接的的方式层次数目成员数目核心企业水平位置1、供应链链网络结结构网络结构构组成2/11/202080以核心企企业为中中心建立立的供应应链组织织结构：核心企业业作为客客户企业业的组织织结构核心企业业作为产产品或服服务供应应者的组组织结构构核心企业业同时作作为产品品和服务务的供应应者与客客户核心企业业作为连连接组织织2/11/202081供应链的的核心

35、流流程主要要包括：（1）客户关关系管理理；（2）客户服服务管理理；（3）需求管管理；（4）订货管管理；（5）制造流流管理（6）采购管管理；（7）信息反反馈（8）产品开开发及商商品化管管理。 1、业务流流程联接接的类型型2、业务流流程链管理业务流程节点监控业务流程节点非管理业务流程节点非成员业务流程节点2、供应链链业务流流程识别关键键节点2/11/202082物理技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流设施结构产品流设施结构管理行为管理组件成熟度管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链链的管理理组件2/11/202083供应链模模型的目目标：（1）内部

36、活活动价值值的最大大化；（2）发展稳稳定的伙伙伴关系系，使外外部活动动价值最最大化。外部活动内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链网网络结构构模型2/11/202084供应链模模型必须须解决如如下问题题：（1）利用或或发展哪哪些资源源可以提提高企业业的核心竞争争力；（2）哪些活活动可以以外部化化（转移移给具有有潜力的战略略伙伴）；（3）维持或或发展哪哪些内部部活动；（4）对于各各种活动动如何分分配资源源；（5）无论内内部活动动还是外外部活动动，都需需要目标化。2/11/202085供应链模模型应详详细考虑虑如下问问题：（1）企业扩扩展（extendedenterprise）、供应链的的伙伴商

37、商、企业业目前的的内部活活动、战略略伙伴的的活动（外部活活动）；（2）网络化化的可能能性、一一系列可可获资源源或配置资源源、重新新规划的的活动；（3）外部资资源和内内部资源源的利用用策略、不同规模资资源的利利用策略略，以及及对价格格策略的影影响。2/11/202086活动资源产品企业模型型化：企业模型型化必须须考虑活活动、资资源和产产品三个个要素。2/11/2020871、活动任何活动动都是利利用耐用用资源将将输入产产品转化化为外部部产品（outputproduct）的过程。企业的的活动集集包括外外部活动动集和内内部活动动集。企业活动集=+内部活动集外部活动集2/11/2020882、资源企业

38、的耐耐用资源源可以来来自企业业内部和和企业外外部，通通过资源源整合实实现整个个供应链链资源的的最大化化应用。企业资源集=+内部资源集外部资源集2/11/2020893、产品通过企业业的产品品首先建建立产品品链，并并逐步扩扩展成为为供应链链体系。供应链产品集=+链内产品集链外产品集2/11/202090资源活动产品核心扩展企业B资源活动产品核心扩展企业A供应链网网络的扩扩展模型型2/11/2020917.2基于产品品的供应应链设计计7.2.1供应链的的设计策策略1、产品类类型2、供应链链类型3、基于产产品的供供应链设设计策略略4、业务层层战略的的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型

39、供应链反应型供应链2/11/202092供应链设设计的原原则自顶向下下的设计计和自底底向上相相结合的的设计原原则简洁性原原则集优原则则（互补补性原则则）协调性原原则动态性（不确定定性）原原则创新性原原则战略性原原则2/11/202093产品类型型需 求 特 征功 能 性 产 品革 新 性 产 品 产品寿命周期 超过两年 一年到三年 边际贡献 5%-20% 20%-60% 产品多样性 低（每一目录10到20个） 高（每一目录上千） 预测的平均边际错误率 10% 40%-100% 平均缺货率 1%-2% 10%-40% 季末降价率 0% 10%-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周

40、请列举出出你知道的的功能型型产品与创新型型产品若若干2/11/2020942/11/202095业务层战略供应链管理零库存补充库存适时运送公司内部战略成本领先差异化（IT产品）集中化（数据挖掘）有效顾客反应销售时点系统数据挖掘卖方买方业务公司基于产品品的供应应链应该该与企业业的业务务层战略略相适应应2/11/2020967.2.2产品生命命周期的的供应链链策略开发期创利额市场时期销售产品创利额时间产品生命命周期2/11/202097阶 段特点供应链策略开发期无法准确预测需求量；大量的促销活动。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。引入期零售商可能在提供销售补贴的

41、情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高。原材料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。成长期市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本；作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。成熟期竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替

42、；市场需求相对稳定，市场预测较为准确。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值。通过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。衰退期市场需求急剧下降；价格下降。对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。2/11/202098ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻冻结TsTs=首批销销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平平衡Te=消失开发周期期净利润时时段时间现金流量+-AB产品开发发项目现现金流量量1、在To机会会出现和和Tp认认知之间间存在滞

43、滞后（又又称组织织惰性），原因因：1）审批批过程；2）预预算；3）紧缩缩。市场部在在没有开开发人员员的情况况下是如如何进行行开发估估算的？Tater变换换（x成成为y）：xy在Tb点，公司司开始对对新产品品投资，尽量明明确产品品规范；Tf为暂时性性规范冻冻结点（真正规规范冻结结点为Tc），真正正开始开开发；Tr开始产品品制造；Ts开始首批批销售（交货点点）；Tp开始营销销；Tbe收支平衡衡点；问题是消消失点Te可能会左左右移动动。2/11/202099ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻冻结TsTs=首批销销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平平衡Te=消失现在的时时

44、间净利润时时段时间现金流量+-AB消失时间间点前移移竞争者引引入更好好、更快快、更廉廉价的新新产品时时消失点点Te会左移。原则1：沉没成成本就是是沉没成成本，应应允许不不能挽回回。原则2：使Te右移的最最好办法法是一开开始就开开发具有有竞争力力的产品品。原则3：适时终终止项目目，不能能指望商商业奇迹迹，如新新的Te出现时。新的Te2/11/2020100ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻冻结TsTs=首批销销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平平衡Te=消失净利润时时段时间现金流量+-AB缩短开发发周期在竞争中中保护自自己的方方法：第一：缩缩短设计计周期。1）采用用

45、具有先先进水平平的开发发方法，如快速速成型法法，软件件重用等等；2）应用用项目管管理。完完善计划划，减少少返工量量（占整整个成本本的30%）。2/11/2020101ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻冻结TsTs=首批销销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平平衡Te=消失净利润时时段时间现金流量+-AB降低总投投资在竞争中中保护自自己的方方法：第二：降降低总投投资。良良好的项项目管理理应达到到的目标标。最终目标标是缩短短设计周周期并降降低总投投资。在竞争中中保护自自己的方方法：第三：向向Tp方向左移移Tb。减少组组织惰性性，缩短短审批周周期；向To方向左移移Tp。紧

46、密联联系客户户，关注注竞争者者动向，并预测测市场趋趋势。第四，将将Tb移到To的左边。成为市市场的领领导者。2/11/20201027.2.3基于产品品的供应应链设计计过程分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链的组成设计和产生新的供应链检验新的供应链完成供应链设计比较新旧供应链决策点分析和评价可能性工具和技术反馈供应链设设计步骤骤模型图图2/11/2020103前续阶段启动计划执行收尾控制后续阶段启动计划执行收尾控制各个阶段段的关系系2/11/2020104微软供应应链集成成工作流流程2/11/2020105供应链设设

47、计与产产品类型型策略矩矩阵基于产品品的供应应链设计计策略当知道产产品和供供应链的的特性后后，就可可以设计计出与产产品需求求一致的的供应链链。 功能性产品革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链不匹配 匹配策略矩阵阵的四个个元素代代表四种种可能的的产品和和供应链链的组合合，从中中可以看看出产品品和供应应链的匹匹配特性性，管理理者可以以根据它它判断企企业的供供应链流流程设计计是否与与产品类类型一致致，就是是基于产品品的供应应链设计计策略：有效性供供应链流流程适于于功能性性产品，反应性性供应链链流程适适于革新新性产品品，否则则就会产产生问题题。2/11/2020106供应链设设计与产产品类型

48、型策略矩矩阵若用有效效性供应应链来提提供功能能型产品品，可采采取如下下措施： 功能性产品革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链不匹配 匹配1、削减企企业内部部成本；2、不断加加强企业业与供应应商、分分销商之之间的协协作，从从而有效效降低整条条链上的的成本；3、降低销销售价格格，这是是建立在在有效控控制成本本的基础础之上的的。但一般不不轻易采采用，需需要根据据市场竞竞争情况况而定。2/11/2020107用市场反反应性供供应链来来提供创创新型产产品时，应采用用如下策策略： 功能性产品革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链不匹配 匹配1）通通过不同同产品拥拥有尽可可能多的的通用

49、件件来增强强某些模模块的可可预测性性，从而而减少需需求的不不确定性性。2）通通过缩短短提前期期与增加加供应链链的柔性性，企业业就能按按照订单单生产，及时响响应市场场需求，在尽可可能短的的时间内内提供顾顾客所需需的个性性化的产产品；3）当当需求的的不确定定性已被被尽可能能地降低低或避免免后，可可以用安安全库存存或充足足的生产产能力来来规避其其剩余的的不确定定性，这这样当市市场需求求旺盛时时，企业业就能尽尽快地提提供创新新型产品品，从而而减少缺缺货损失失。2/11/20201087.3供应链网网络优化化供应链优优化必须须解决如如下问题题，才有有利于提提高企业业的核心心竞争力力：（1）维持哪哪些核心

50、心资源的的可持续续发展优优势；（2）培植核核心业务务活动的的可持续续发展能能力；（3）将非核核心业务务活动外外包给具具有潜力力的伙伴伴供供应应商；（4）明确为为各种业业务活动动优化配配置资源源的策略略；（5）为企业业内部活活动和外外部活动动建立明明确的目目标。2/11/2020109在供应链链优化过过程中应应该详细细地考虑虑如下几几方面内内容：（1）扩展化化的企业业（extendedenterprise）、供应链成成员、企企业目前前的内部部活动、供应链链成员承承担的外外部活动动；（2）网络化化的可能能性，一一系列可可获资源源或配置置资源以以及重新新规划的的活动；（3）利用外外部和内内部资源源的

51、策略略、利用用不同规规模资源源的策略略，以及及资源应应用策略略对产品品价格策策略的影影响。2/11/20201107.3.1问题的描描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售采购运输运输库存生产价值链价值链2/11/20201117.3.2供应链中中的薄弱弱环节1、约束理理论的定定义2、约束理理论的原原则3、约束理理论的应应用2/11/20201127.3.3供应链的的可持续续竞争优优势1、自然能能力（1）社会的的可持续续能力（2）经济的的可持续续能力（3）资源的的可持续续能力（4）环境的的可持续续能力2、关系能能力2/11/2020113社会经济资源环境可持续能力关系能力可持续竞

52、竞争能力力2/11/20201147.4快速响应应的供应应链体系系7.4.1、快速响响应（QR）的概念念（一）快快速反应应的由来来19851986年年KurtSalmon公公司受“用国货货为荣委委员会”的委托托，进行行了纺织织服装的的供应链链分析，结果发发现，尽尽管在整整个产业业链的某某些环节节存在着着生产效效率比较较高的现现象，但但是整个个产业链链或供应应链的效效率却非非常低。进一步步的调查查发现，消费者者离开商商店而不不购买的的主要原原因是找找不到合合适尺寸寸和颜色色的商品品。鉴于这种种状况，报告提提出通过过生产商商与零售售商之间间的合作作以及信信息的共共享，确确立起能能对消费费者的需需求

53、做出出迅速响响应的体体制。快快速反应应策略就就这样应应用和发发展起来来了，它它是译自自英语“QuickResponse”，简称称“QR”。2/11/2020115美国纺织织服装联联合会将将其定义义为：“制造者者为了在在精确的的数量、质量和和时间要要求的条条件下为为顾客提提供产品品，将订订货提前前期、人人力、材材料和库库存的花花费降到到最小；同时，为了满满足竞争争市场不不断变化化的要求求而强调调系统的的柔性。”Fisher和Raman（1996）定义其为为缩短制制造和分分销提前前期的一一系列技技术方法法，主要要包括信信息技术术（EDI、点销售售即时信信息、条条形码）、物流流技术（自动仓仓储、空空

54、运）和和先进制制造技术术。QR可以被定定义为5种技术组组成的集集成体，即：库库存控制制（InventoryControl）、信息共共享（InformationSharing）、条形码码技术（Barcoding）、生产计计划（Production Planning）和颜色深深浅分拣拣技术（ShadeSorting）。2/11/2020116（二）快快速反应应的定义义根据物物流术语语国家家标准（GB/T18354-2006）的定定义，快快速反应应是指供供应链成成员企业业之间建建立战略略合作伙伙伴关系系，利用用电子数数据交换换（EDI）等等信息技技术进行行信息交交换与信信息共享享，用高高频率小小批量

55、配配送方式式补货。以实现现缩短交交货周期期，减少少库存，提高顾顾客服务务水平和和企业竞竞争力为为目的的的一种供供应管理理策略。2/11/2020117（三）快快速反应应的好处处1、对厂厂商的好好处（1）提提供了更更好的客客户服务务。（2）降降低了流流通费用用。（3）减减少了管管理费用用。（4）制制订了合合理的生生产计划划。2/11/20201182、对零零售商的的好处（1）减减少了商商品积压压。（2）降降低了采采购成本本。（3）减减少了削削价的损损失。（4）降降低了流流通费用用。（5）压压缩了管管理成本本。（6）增增加了销销售额。2/11/20201197.4.2、 快速速反应的的应用（一）快

56、快速反应应的有效效实施条形码和EDI固定周期补货联合产品开发快速反应的集成先进的补货联盟零售空间管理2/11/2020120（二）快快速反应应成功的的条件1、改变变传统做做法2、开发发和应用用现代信信息处理理技术3、与供供应链相相关方建建立战略略伙伴关关系4、改变变传统的的对企业业商业信信息保密密的做法法5、供应应方必须须缩短生生产周期期和商品品库存2/11/20201217.4.3、快速响响应供应应链的内内涵快速响应应供应链链的内涵涵其实就就是在供供应链企企业之间间建立的的战略合合作伙伴伴关系，整个供供应链体体系能及及时对需需求信息息做出反反应，为为消费者者提供高高价值的的商品或或服务。快速

57、响应应的供应应链以消消费者需需求为驱驱动源，供应链链企业都都可以达达到降低低供应链链总成本本、降低低库存水水平、增增强信息息共享水水平、改改善相互互之间的的交流、保持战战略伙伴伴相互之之间操作作的一贯贯性、产产生更大大的竞争争优势，以实现现供应链链节点企企业的财财务指标标、质量量、产量量、交货货期、用用户满意意度和业业绩改善善，并提提高自身身的利益益。2/11/20201227.4.4、快速响响应的供供应链管管理流通（Pipeline）的管理理产品的快快速设计计和多样样化开发发电子数据据交换技技术及实实施供应链流流程再造造物流网络络的集成成2/11/20201237.5有有效效客户反反应（EC

58、R）7.5.1、有有效客客户反应应的概念念（一）、有效客客户反应应的产生生ECR首首先出现现在美国国食品杂杂货行业业，是美美国食品品杂货行行业开展展供应链链体系构构造的一一种实践践。1992年初，美美国食品品营销协协会(FMI)成立了一一个特别别工作组组，研究究商品供供应的新新体制，具体作作业分析析由KSA公司执行行。1993年研究究小组提提出了改改进食品品杂货业业供应链链管理的的详细报报告，并并在报告告中提出出有效客客户反应应的概念念体系。由此美美国食品品杂货行行业开始始了有效效客户反反应的实实践和探探索，并并最终形形成了供供应链构构筑的高高潮。2/11/2020124（二）、有效客客户反应

59、应的含义义有效客户户反应译译自英语语“EfficientConsumerResponse”，简称“ECR”，物流术术语国国家标准准（GB/T18354-2006）对对有效客客户反应应的解释释是：以以满足顾顾客要求求和最大大限度降降低物流流过程费费用为原原则，能能及时做做出准确确反应，使提供供的物品品供应或或服务流流程最佳佳化的一一种供应应链管理理策略。2/11/2020125（三）、实施有有效客户户反应的的效益对象有形利益无形利益客户增加选择，货品更新鲜，购物便利。分销商增加了销售和毛利，减少了仓储费用和商品储存量。提高信誉，更加了解客户情况，改善与供应商的关系。供应商增加了销售和利润，减少了

60、制造、销售、仓储费用。减少缺货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系。ECR系统自始始至终把把增加消消费者的的利益和和满足消消费者的的需求为为根本宗宗旨，所所有的业业务改善善和效率率提高都都是围绕绕这一宗宗旨展开开的。2/11/2020126（四）ECR的的观念1.凡是是对消费费者没有有附加价价值的所所有浪费费必须从从供应通通路上排排除，以以达到最最佳效益益。2.确认认供应链链内的合合作体制制和结盟盟关系。3.实现现准确即即时的信信息流，以信息息代替库库存。2/11/20201277.5.2、有有效客客户反应应的应用用（一）ECR系系统的构构建1、组织织革新技技术2、信息息技术（1）电电子