六西格玛质量管理体系培训要素

1、6质量 公司： 没有产品、服务和交易缺陷的公司6推广的指数增长： 始于1987年，Motorola.在航空工业、化学工业、电子工业、 冶金工业、服务业等行业发展。从美国传播到欧洲和亚洲。全球化服务电子商务务六西格玛玛GE的四四项增长长的战略略活动，摘自GE1999年年度报告告质量的三三个要素素顾客（customer）过程（process）:为了顾客客,在重复的的流中把把输入因因素转化化为输出出因素的的一个或或一系列列活动.员工（employee）过程性能能与成本本传统理论论：1、过程程性能越越好，成成本越高高；2、过程程性能最最佳成本本位于预预防和评评估成本本等于失失效总成成本的点点上。Mot

2、orola经验验：过程程性能越越好，或或缺陷越越少，预预防和评评估的成成本以及及失效的的成本越越低。“内部成成本节省省1美元元至少使使总收入入增加5美元”基本原理理6的核核心目标标是改进进过程(Process)的的性能。核心目目标的基基本原理理是瞄定定公司的的收入报报告，并并且是双双重的。首先，削减成成本，对对底线有有贡献；其次，增加收收入，对对顶线有有贡献。6削减减成本，是通过过更好的的过程性性能实现现的，而而不是靠靠减员！基本原理理：底线线基本原原理、顶顶线基本本原理、扩展的的基本原原理。底线、顶顶线底线（BottomLine）：公司在在一个给给定的时时期内的的净收益益或利润润。BL=收收

3、入-费费用费用一般般分为两两部分：出售货货物和服服务的成成本，一一般包括括直接材材料成本本、直接接人力成成本和制制造营业业间接成成本；周周期性成成本，包包括：销销售费用用、一般般和管理理支出、利息支支出和所所得税支支出等。顶线（TopLine）：真实表表达顾客客对企业业满意的的收入。总收入入水平基基本上是是由市场场份额和和公司销销售产品品的价格格组成，这两项项在很大大程度上上，都取取决于顾顾客的满满意程度度。过程概念模型型：y=f(x)y代表结结果变量量（过程程或产品品的性能能），x代表（控制因因素中的的）输入入变量。一个或多多个特性性y可以以被测量量。 找出能够够改进y值的各各x值。过程特性

4、性连续特性性：用连连续坐标标进行测测量，给给出连续续数据。如：长长度、时时间、温温度等。离散特性性：基于于计数进进行测量量，给出出属性数数据。如如：符合合/缺陷陷、通过过/失败败等。过程性能能改进三三角过程的三三中基本本度量：波动、周期时时间、产产出波动、周周期时间间、产出出是头号号的改进进机会，而波动动位于核核心可以用对对波动的的测量评评价过程程周期时时间和产产出，且且波动是是唯一通通过改进进总是对对其他两两个方面面产生正正面影响响的因素素过程特性性的波动动不管是否否测量，任一特特性总是是波动的的。测量时，波动可可以通过过用最吻吻合观测测值的分分布进行行图示和和统计分分析。波动有无无数个来来

5、源。两两种类型型：普通通原因和和特殊原原因。波动原因因类型普通原因因：过程程内在的的，除非非改变该该过程的的设计，否则不不能避免免随机波波动。特殊原因因：是非非随机的的，相对对较少的的，但带带来时间间和结果果的不可可预测性性，并对对波动有有较大贡贡献。一一般的原原因是，由于不不同供应应商供应应材料的的质量差差别、制制造设备备的差别别、不良良测量体体系和不不适当的的教育引引起的对对过程的的干预，等等。通常，把把特殊波波动原因因从普通通原因中中分离出出来并剔剔除前者者，可以以带来改改进，而而要减少少普通原原因波动动，往往往需要改改变整个个系统。过程特性性的可预预见性休哈特定定义过程程的可预预见性状

6、状态为“通过利利用过去去的经验验，至少少在一定定限度内内，我们们能够预预测现象象在未来来可以预预期怎样样变化，就称该该现象是是受控的的。”可可预见性性通常也也称为统统计受控控。控制图是是用来检检查过程程性能是是否可预预见的基基本工具具，3为判断标标准。只要过程程可预见见，就没没有必要要对观察察到的上上点和下下点采取取措施，因为这这些措施施将可能能在过程程中引入入特殊原原因。改进过程程性能的的三种方方法达到可预预见性减少分散散性改进集中中度波动改进进的顺序序（1）剔剔除特殊殊原因波波动；（2）减减少分散散性；（3）集集中到目目标值。波动的度度量（用分布布图示）假设连续续特性服服从正态态分布统计量

7、：均值和和标准差差总体均值值总体标准准差样本均值值样本标准准差s利用样本本的数据据对总体体做出判判断假设离散散特性服服从帕松松分布测量离散散过程特特性时样样本容量量至少为为300。如：通过过计算缺缺陷数，计算dpmo。过程的控控制限和和容差限限控制限：3容差限即即规范限限：上规规范限（USL）、下规范限限（LSL）规范限是是基于主主管判断断的顾客客要求。额外成成本与之之有关。6使用规范范限的假假设：过过程很多多，缺陷陷数很低低。过程的均均值漂移移假定过程程集中，短期过程性能能测量表表明给定定时间点点的性能能。通常常表示为为尺度值值长期过程性能能测量表表明长期期的波动动，由一一些短期期分布组组成

8、，通通常以dpmo表示。本德（Bender）、吉尔尔森(Gilson)：均值一般般随时间间漂移1.5如果在制制造的一一个周期期内测量量，连续续数据可可能是短短期的，如果经经过了几几个周期期，则是是长期的的。离散特性性数据总总认为是是长期数数据。波动的额额外成本本和不良良过程性性能成本本波动带来来额外成成本。额额外成本本由公司司、顾客客或社会会来承担担。有人称波波动带来来的额外外成本为为不良过过程性能能成本。例：ABB公司司将不良良过程性性能成本本分为四四类：交付问题题成本、内部问问题成本本非制造过过程中的的非增值值成本、设计成成本周期时间间和产出出周期时间间（CycleTime）：一一个单元元

9、完成输输入因素素向输出出因素转转换所需需要的时时间。产出(Yield)：输入因因素有效效地用于于过程输输出的程程度。关注周期期时间和和产出并并不是6独有的，如：精精益制造造，企业业过程重重组等。底线循环环和顶线线循环改进项目目应应用型式式化的改改进方法法是是6方法的基基本活动动。底线循环环的四个个要素：改进项项目，成成本，利利润，承承诺顶线循环环的改进进项目，顾客满满意，市市场份额额，收入入，利润润，承诺诺扩展的基基本原理理不可能识识别或剔剔除特殊殊原因波波动，造造成改进进项目中中断。此此时，需需要改变变过程或或产品的的设计。设计领域域可以想想象为两两层分别别的性能能和改进进三角形成成了有关关

10、“多敏敏捷”的的第四个个领域（设计领领域）。6质量量的核心心概念(1)缺陷（Defect）缺陷：a)任何对标标准或规规范的不不符合；b)任何导致致顾客不不满意的的因素。(2)机会(Opportunity)机会：产产生缺陷陷（出错错）的可可能性。(3)关键质量量（CriticaltoQuality）关键质量量是指对对顾客最最重要的的质量特特性。(4)变异（Variation）（方差）顾客看到到和感受受到的质质量差别别。过去，从从内往外外的思维维（站在在公司的的角度）是基于于平均水水平或测测量的均均值。但但顾客不不是用均均值判断断公司的的，而是是通过每每个事务务或产品品感受有有差异的的质量的的。因

11、此此说，OurCustomers Feelthe Variance,Notthe Mean.6质量首先先强调的的是减少少分散性性，从而而改进过过程能力力。6质量量的核心心概念(5)过程能力力（Process Capability）过程能够够取得的的质量。(6)稳定作业业（StableOperations）保证一致致的、可可预测的的过程不不断改进进。（7)6设计（DFSS：Designfor SixSigma）6设计指满足顾客客需求和和过程能能力的设设计，是是一种利利用工具具、训练练和测量量的系统统方法，可以帮帮助我们们设计满满足顾客客期望的的产品和和过程，取得6质量水平平。（第四个个领域）6质

12、量量的统计计量(1)单位缺陷陷数（DPU：defectper unit）单位缺陷陷数DPU是对质量量的通用用量度，其公式式为对任何一一个检查查点都可可计算其其DPU。DPU反映每个个单位中中缺陷的的个数多多少，但但不反映映缺陷的的严重程程度。6质量量的统计计量(2)百万机会会缺陷数数（DPMO：defectper millionopportunity）百万机会会缺陷数数DPMO的公式为为DPMO是对具有有不同复复杂程度度的产出出进行公公平度量量的通用用尺度。计算离散散特性DPMO值的例例子例1职能：财财务；产产品：财财务报表表；缺陷陷：记录录不准确确；缺陷陷数：56个；单位位：每个个条目；单位

13、数数：50000；出错机机会数：2，则可以以计算得得DPU=56/50000或0.001DPMO=.001*1000000/2=500计算连续续特性DPMO值的例例子ABB公公司变压器绕绕组：目标值60mmUSL61mmLSL59mm计算连续续特性DPMO值的例例子计算连续续特性DPMO值的例例子计算连续续特性DPMO值的例例子计算连续续特性DPMO值的例例子6质量量的统计计量(3)百万分之之比率（PPM：proportion permillion）如：3.4ppm=3.4/1000000.6质量量的统计计量(4)西格玛（）和西格格玛值在统计学学中，是描述变变异的程程度，即即为标准准差，指指出

14、缺陷陷发生的的可能性性。在6质量中，西格玛的的含义：a)西格玛是是对质量量好坏的的量度：某一过过程能产产生完美美无缺的的工作的的能力；b)西格玛特特指某个个产品或或某项服服务在运运作过程程中的完完善程度度。西格玛（）西格玛（）将1500平方方英尺大大小的家家用地毯毯清扫到到3水水平，则则有大约约4平方方英飞的的地毯没没有清扫扫干净，但是如如果清扫扫到6水平，则只有有针尖大大小的地地毯没有有清扫干干净。可可见6与3相比，大大减减少缺陷陷，且接接近零缺缺陷。见表1。短期目标标西格玛值值是短期过过程能力力指数：=1.0，不不良；=4.0，中等等性能；=6.0，世界界级。长期目标标DPMO根据百万万机

15、会缺缺陷数DPMO，可以以确定西西格玛水水平DPMO作为长长期目标标行业基准准评价手手段度量西格格玛水平平是一个个行业基基准评价价的手段段6质量量的统计计量6：3.4ppm一个典型型过程可可能偏离离正常的的中心条条件1.5。这样基基于短期期性能数数据可以以对过程程的长期期能力作作出合理理的估计计。6质量量的其它它重要概概念顾客需需求临界界值（CCR: critical customer requirement）CCR是对顾客客需求信信息的量量化。它它被用作作为与组组织中过过程的输输出结果果（测量量值）相相比较的的基准。很明显显，市场场顾客需需求发生生了变化化，一个个组织中中的过程程也就变变化。

16、由由于顾客客需求是是动态变变化的，一个组组织应具具有快速速响应市市场变化化的组织织能力。因此，相对于于动态的的顾客需需求，有有效地测测量实时时的经营营绩效，是6理论的关关键问题题。6质量量的其它它重要概概念项目（Project）项目就是是指在要要把事情情做好的的过程中中，设定定一个目目标，限限定开始始与结束束的时间间，并且且是一个个牵涉到到对人、对预算算、对质质量的管管理过程程。它本本身是一一个方法法，即把把事情做做对的方方法。项目运用用的范围围特别广广泛，在在任何领领域的任任何层次次，都可可以把它它贯彻进进去。大项目可可以分成成小项目目。事实实上分成成小项目目比较容容易进行行，容易易看到结结

17、果。生命周期期是项目目中一个个最重要要的名词词。项目目从计划划到导入入到执行行到管控控及最后后的稽核核。这个个生命周周期可以以不是线线状的，不是一一个做完完了再做做另一个个，它可可以同时时并进。6质量量的其它它重要概概念6专家（Blackbelt）6质量理论论成功应应用还在在于培训训了专职职从事项项目工作作的人员员BBs（Blackbelts）。BBs的任务包包括：在组织织的部门门中领导导项目小小组；正规讲讲授新的的策略和和工具。提供供一对一一的指教教与帮助助；以以培训、现场工工作、事事例研究究和讨论论会等形形式传达达新的策策略和工工具；通过与与其他组组织的合合作发现现对工作作过程进进行改进进

18、的机会会；使使用6策略和工工具改进进组织的的工作过过程。理想情况况是，BBs与职员之之比为1：100，公司每每年可降降低成本本6%。更高一个个层次的的6高级专家家称为MBBs（MastetBlackBelts）。MBBs与BBs之比大约约为1：100。除了MBBs和BBs之外，还还有Gbs（Greenbelts）。与BBs不同在于于，GBs只接受了了不完整整的与本本职工作作有关的的项目培培训，且且主要工工作时间间不花在在6项目上。为了更好好地支持持项目小小组的工工作，对对许多职职员也需需进行四四天的6工具入门门培训。这些职职员被称称为Ybs（Yellowbelts）。显然，选选择和培培训正确确

19、的人员员，以及及基于他他们改进进工作的的能力来来选择正正确的项项目，是是6工作的重重要内容容。6的综综合框架架四个要素素：高层管理理承诺有关各方方参与（员工、所有者者、供应商、顾客）培训方案案测量体系系改进方法法：DMAIC改进方法法DMAIC由五个阶阶段组成成：定义（Define）、测量量（Measure）、分析（Analyze）、改改进（Improve）控制（Control）定义（Define）确定适当当的改进进项目要在诸多多潜在改改进项目目中列出出优先顺顺序，标标准：对顾客有有益对公司有有益过程的复复杂性成本节约约的潜力力测量（Measure）测量6专专家基于于顾客数数据，选选择需改改进

20、的质质量特性性（既可可以量化化也可以以精确测测量），确定顾顾客不可可接受的的缺陷，勾划其其相应的的过程，完成必必要的测测量，记记录结果果，估计计短期的的和长期期的过程程能力。分析（Analyze）分析6专专家对产产品基准准作差距距分析，以识别别性能卓卓越的共共同因素素。换句句话说，找出一一流性能能的决定定因素。一些情情况下，有必要要重新设设计产品品和（或或）过程程。改进（Improve）改进6专专家明确确与绩效效和经济济指标相相关的产产品与服服务特征征量。然然后，对对它们进进行诊断断以便找找出变差差的主要要产生源源。再依依靠统计计试验，识别关关键的过过程变量量，并确确定关键键的过程程变量的的允

21、许变变化范围围（公差差）。有有时改进进过程需需要几个个循环反反复。控制（Control）控制一旦取取得了预预期的改改进后，6专专家应使使用统计计过程控控制方法法完成文文件化工工作和监监控新的的过程体体系。在在新的过过程体系系运行了了一段时时期后，应重新新评估过过程能力力，以巩巩固改进进的成果果。视分分析结果果而定，可能需需要重要要进入前前面经历历的阶段段。贯彻6突破性策策略需注注意七个个重要原原则：组织的的最高领领导必须须锐意进进取，承承担6策略实施施的领导导责任。6工作须与与组织的的经营策策略、绩绩效的关关键指标标相结合合。组织的的工作流流程及其其各环节节的输出出、预期期目标应应完全清清楚，并并注意资资源配置置的有效效性（ResourceEffectiveness）。有一套专专门化的的办法及及时收集集市场的的最新信信息，并并作出准准确分析析和快速速响应（Responsiveness）。6项目必须须有相应应的短期期效益（改进工工作，减减少缺陷陷，提高高质量，降低成成本）和和长期效效益（增增加顾客客满意度度，提升升价格，增强竞竞争能力力），至至少第二二年有回回报，且且重视效效益倍增增（ResultAcceleration）。6项目必须须依靠工工作在各各个岗位位的专职职