8D解决的根本性问题

1、ATLAS（SUZHOU）公司廠內班問題解決及持續改進方法10/14/20221課程目的的QA人員員的職責責如何識別別 ROOTCAUSE了解問題題的解決決方法，使用8D手法法，8D方法的的練習。了解QS 優先先減少計計劃的加加強以及及練習，以QC手法來來進行。了解QS持續改改進的做做，以6的手手法來進進行。溝通交流流。2/26/20202質量保證證部門的工作“把質量量設計進進產品和和工序中中”。以對精益益企業來來說，質質量保證證（QA）部門的功功能就是是以這種種概念作作為後盾盾的“精精神領袖袖”。QA部門應集集中精力力“保證證”質量量，而不不是“檢檢查”質質量。在傳統的的工廠內內，假如如車間

2、內內有人被被問起誰誰對質量量負責，回答很很可能是是“質量量檢驗員員”。在在精益企企業內問問到同樣樣的問題題，操作作工必然然會說“他們自自己”負負責。他他們所做做的任何何工作都都是自我我的體現現。因此此，生產產合格產產品就變變成每個個成員的的職責。結果，質量檢檢驗員可可以基本本上取消消。因為為每個人人都是“檢驗員員”。每每個人都都注意找找毛病，一發現現，就讓讓大家注注意。同同樣，設設計工程程師和工工藝工程程師一看看責無旁旁貸，對對質量也也要把關關。2/26/20203質量保證證部門那麼，在在精益企企業里，QA部門管什什麼呢？它的關鍵鍵職責是是制定出出有助于于保證質質量的系系統，比如說，哪些零零件

3、進廠廠時需要要檢驗如如何跟蹤蹤批量元元件，保保證把材材料的先先進先出出設計到到工序中中。同設設計工程程師配合合，保證證把防錯錯要素設設計進產產品中，同工藝藝工程師師配合，將QA程序建立立到裝配配線中。2/26/20204質量保證證部門QA部門的全全體人員員也需要要變成技技術高明明，能解解決問題題的人。當企業轉轉化用連連續流程程法生產產時，嚴嚴重的質質量不合合格問題題往往立立即暴露露出來。問題一一直存在在，但是是被庫存存掩蓋著著。解決決問題要要靠團隊隊努力。然而往往往還需要要具備專專門技術術（包括括統計，工程管管理等）。QA部門的全全體人員員需要有有高超的的技術“從根本本上解決決問題”，還需需要

4、一些些別的專專門方法法。2/26/20205質量保證證部門QA部門還要要牽頭負負責分析析從用戶戶那里退退回的不不合格零零件。在在分析不不合格產產品的根根本原因因時，必必須記錄錄跟蹤。這時采用用批量跟跟蹤系統統，有著著決定性性意義。用戶退回回的不合合格產品品必須仔仔細地從從工序上上或系統統上一起起分析。這樣分分析的棘棘手障礙礙是那件件不合格格產品退退回時，可能已已過了四四五個星星期了。于是必必須追查查到應該該負責的的班次和和小組。所以必必須對系系統跟蹤蹤追尋，确定產產品的生生產日期期以及生生產該產產品的生生產線或或小組。2/26/20206質量保證證部門此外，當當發現不不合格產產品時，必須很很快

5、通報報可能與與此有關關的人員員。為了了便于溝溝通，QA部門應該該制定處處理方案案。這樣樣做可能能有助于于找出問問題。精益企業業最優先先考慮的的是達到到可能的的最高質質量。在在“發揮揮勞動大大軍的主主觀能動動性”的的標題下下，我們們討論了了生產團團隊如何何每天開開碰頭會會，回顧顧前一天天的質量量情況。在“直直觀管理理”標題題下，我我們說到到工人要要把出現現的質量量問題入入檔。比比如說，不管什什麼時候候發生質質量問題題，生產產線要停停下來。2/26/20207質量保證證部門假如這項項規定沒沒有什麼麼商量的的余地，那麼對對解決一一再發生生的問題題就會有有壓力。停止生生產線可可以用質質量控制制裝置，也

6、可以以由操作作工拉閘閘。有時時用不同同顏色的的光作信信號。綠綠燈表示示一切正正常，黃黃燈表示示警告，表示將將出現問問題，例例如，材材料快用用完；紅紅燈表示示發生問問題，大大家停工工。假如有一一整套良良好的管管理系統統用于保保證生產產持續穩穩定，那那麼精益益企業及及用戶就就能指望望得到基基本上沒沒有毛病病的產品品。2/26/20208解決問題題的方法法首先先分分清楚什什麼是糾正糾正措施施預防措施施什麼是臨臨時措施施什麼是糾糾正措施施什麼是長長期措施施2/26/20209ISO的的定義義-1conformityfulfillmentofarequirement(3.1.2)nonconformit

7、ynon-fulfillmentofarequirement(3.1.2)preventive actionactiontoeliminate thecauseofa potentialnonconformity(3.6.2) or other undesirable potentialsituationNOTE 1Therecan be morethanonecausefor apotential nonconformity.NOTE 2Preventiveactionistakentopreventoccurrence whereascorrective action(3.6.5) is

8、taken to preventrecurrence.2/26/202010ISO的的定義義-2corrective actionactiontoeliminate thecauseofa detectednonconformity(3.6.2) or other undesirable situationNOTE 1Therecan be morethanonecausefor anonconformity.NOTE 2Correctiveactionistakentopreventrecurrence whereaspreventive action(3.6.4) is taken to

9、preventoccurrence.NOTE 3Thereisadistinctionbetweencorrection(3.6.6) andcorrective action.2/26/202011ISO的的定義義-3correctionactiontoeliminate adetectednonconformity(3.6.2)NOTE 1Acorrection canbemade in conjunction withacorrective action(3.6.5).NOTE 2Acorrection canbe,for example,rework(3.6.7) orregrade(

10、3.6.8).2/26/202012ISO的的定義義-4reworkactiononanonconformingproduct(3.4.2) to makeitconformtotherequirements(3.1.2)NOTE Unlikerework,repair(3.6.9) canaffectorchange parts of thenonconforming product.regradealteration of thegrade(3.1.3) of anonconformingproduct(3.4.2) in order to makeitconformtorequireme

11、nts(3.1.2) differingfrom theinitial ones2/26/202013ISO的的定義義-5repairactiononanonconformingproduct(3.4.2) to makeitacceptableforthe intended useNOTE 1Repair includes remedial actiontakenona previouslyconformingproduct to restoreitfor use,for exampleaspartofmaintenance.NOTE 2Unlikerework(3.6.7),repairc

12、an affectorchangepartsofthe nonconformingproduct.2/26/202014ISO的的定義義-6scrapactiononanonconformingproduct(3.4.2) to preclude itsoriginally intended useEXAMPLE Recycling,destruction.NOTE In anonconformingservice situation,use is precludedbydiscontinuing theservice.concessionpermission to useorrelease

13、aproduct(3.4.2) thatdoesnotconformtospecifiedrequirements(3.1.2)NOTE Aconcessionisgenerallylimitedtothedeliveryofaproduct thathas nonconformingcharacteristics(3.5.1) withinspecifiedlimits foranagreedtimeorquantityofthat product.2/26/202015What is RootCause解決了root cause那麼不不良或失失效模式式就可以以不發生生。有些失效效模式可可能

14、有好好幾個root cause，那麼麼解決了了一個root cause，至少少可以減減少失效效模式發發生的概概率。所以rootcause就就是只要要解決它它就可以以解決失失效模式式。使用方法法：Why,Why,Why, Why,Why2/26/202016Root Cause Case1有一台汽汽車故障障不能行行走為什麼汽汽車不能能行走因為引擎擎故障為什麼引引擎故障障因為火星星塞不點點火為什麼火火星塞不不點火因為火星星塞潮濕濕沾水為什麼火火星塞潮潮濕沾水水因為引擎擎蓋的密密封漏水水，以致致水進入入所以如果果只是把把火星塞塞換了，汽車是是可以走走了，但但是不用用多久火火星塞又又要潮濕濕，汽車車又

15、要不不動了，但如果果把密封封也換了了，那麼麼火星塞塞就可以以使用壽壽命比較較長了。2/26/202017Root Cause Case2地面上有有油漬為什麼地地面上有有油漬因為A機機器漏油油為什麼A機器漏漏油因為橡膠膠密封不不好為什麼橡橡膠密封封不好因為密封封橡膠質質量不好好所以橡膠膠密封要要換，但但如果再再換不佳佳的橡膠膠那麼不不多久又又要再換換了，所所以不但但要換，而且要要換好的的橡膠密密封。Deming在在上課時時一直追追問為什什麼、為為什麼、為什麼麼，一直直到無法法拆解下下去，那那麼才能能算為根根本原因因。2/26/202018解決根本本性問題題建立6個個西格瑪瑪質量管管理的另另一個關

16、關鍵是始始終不斷斷地通過過鑒別如如何消除除根本性性問題來來消滅不不合格產產品。在在傳統的的批量生生產廠家家內，查查找根本本性問題題的能力力一般很很差。積積壓過量量庫存使使一些問問題能隱隱藏好幾幾年。如如果生產產出一批批質量不不合格的的元件，只是報報廢了事事。同時時卻繼續續更多的的次品。這樣根根本不解解決潛在在的問題題。2/26/202019解決根本本性問題題豐田員工工提出“5個為為什麼”。要找找出問題題的根本本原因，必須至至少依次次提出5個“為為什麼？”這就就象一層層層剝洋洋蔥一樣樣。例如如，焊接接到膜盒盒上的一一根毛細細管發生生了泄漏漏:為什麼樣樣會泄漏漏？焊接密封封不好。為什麼焊焊接的密密

17、封不好好？在毛細管管內有沉沉積物。為什麼在在毛細管管內有沉沉積物？清洗管子子時沒有有清洗掉掉。2/26/202020解決根本本性問題題為什麼清清洗不掉掉？使用的洗洗滌劑效效果不好好。為什麼洗洗滌劑效效果不好好？洗滌劑的的配方對對毛細管管內的這這種沉積積物無效效。跟蹤和分分析問題題的一種種有效的的方法是是使用4階段圖圖表，如如圖所示示。4階階段圖表表的優點點是對問問題和改改正行動動的敘述述簡明而而又全面面。必須須記住的的是當你你能夠“產生又又消除”時，也也就是說說能夠隨隨意地重重現一個個問題，然後又又能使其其解決時時，你就就能确定定已經找找到了這這個問題題的根本本原因。2/26/2020214階

18、段改改正行動動矩陣圖圖明确根本本原因并并确定潛在在的節約約費用問題分析析時間趨勢/數數據執行改正正行動并并确定實際的成成本節約約費用改正行動動排列圖可找到的的原因2/26/202022汽車工業業所的解解決問題題手法目前在大大部份的的汽車工工業，或或則是電電子工業業上，不不少廠商商都認同同8D的的手法，因為其其解決問問題的邏邏輯是比比較正確確的。所以本次次課程在在有關針針對廠內內的一些些不合格格的事項項，而且且影響比比較重要要，可以以採用8D手法法。在QS9000的4.14糾正措措施當中中，也有有提到此此項的要要求。2/26/2020238D方法法8D：所謂8D方法(eightdisciplin

19、es),又稱稱團隊導導向問題題解決步步驟,為為福特公公司處理理問題的的方法,亦適用用于制程程能力指指數低于于其應有有值時有有關問題題的解決決。2/26/202024何謂8D此一方式式系以團團隊運作作導向以以“事實實”為基基礎,避避免個人人主見之之介入,使問題題之解決決能更具具條理。問題之之解決,宜由公公司各部部門人員員之共同同投入求求得創造造性及永永久性的的解決方方案。此一方式式可適用用于任何何問題或或任何作作業,且且能促成成相關目目標之各各部門間間有效的的溝通。2/26/202025面對問題題不可以以各自為政，自自我本位位主義否則將無無法有效效解決問問題面對問題題應群策策群力，相互提攜攜、互

20、相相幫助如此才能能徹底解解決問題題2/26/202026何謂8D此一方式式須透過過“問題題分析報報告”。此一方式式可為從從統計制制程管制制作業,應如何何走向品品質實際際提升之之間,提提供一項項具體的的連系。應用SPC提升製程程能力8D方法法2/26/202027何謂8D所謂“八八個步驟驟”,其其每個步步驟意義義及其流流程請參參閱附圖圖.該圖圖雖已列列出解決決問題的的各個步步驟，但但各個步步驟的先先后順序序可視問問題的困困難度及及復雜程程度而異異,不必必拘泥于于圖示順順序.且且問題解解決經過過應有書書面記錄錄.舉例例而言,某一問問題發生生及團隊隊組成時時,可能能制造人人員已經經先行采采取臨時時對

21、策,惟其永永久解決決方案,則可能能尚需小小組之共共同參與與,經多多方研議議后始能能產生。2/26/202028何謂8D並不是要要求每一一件發生生的問題題都必須須採取8D方法法，而是是針對重重覆發生生，一直直沒有解解決的問問題上，一般是是比較重重大的問問題，或或客戶要要求回覆覆的客訴訴抱怨上上。2/26/202029了解問題題1、成立立小組2.清楚楚描述問題題3.執行行和確認認臨時措施施識別可能能原因選擇最有有可能的原因最有可能能的原因因是否是根根本原因因識別可能能的解決方案案5、決定定及驗證糾正正措施6、執行行永久糾正措施施7、避免免再發生生8、恭賀賀小組2/26/202030運用團隊隊導向約

22、請具備備產品及及制程知知識,能能支配時時間,且且擁有職職權及技技能之人人士,組組成一小小組解決決所見問問題及采采行糾正正措施.此一小小組應指指定一位位小組領領導人員員。2/26/202031陳述問題題將所遭遇遇之外界界/內部部客戶之之問題,以計量量方式,確認該該問題之之人,事事,時,地,為為何,如如何,及及多少(即所謂謂5W,2H)。2/26/202032何謂5W2HWho:Identifycustomers complainingWhat:Identify theproblem adequatelyand accuratelyWhen:Timingwhen didtheproblemstar

23、tWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmode or situationdidthe problemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem2/26/202033何謂5W2H何人：識別那那一個客客戶在抱抱怨何事：適當以以及精確確的識別別問題何時：從什麼麼時候問問題開始始發生何地：什麼地地方發生生問題為什麼：識別別已知的的解釋如何：在什麼麼的模式式或狀態態這問題題會發生生多少：量量化問題題的程度度2/26/202034執行並驗驗証應采采之臨時時對策定義並執

24、執行應先先采行之之臨時對對策,以以控制外外界/內內部客戶戶問題發發生之效效應不致致擴大,直到永永久對策策之執行行,並驗驗証所采采臨時對對策之效效果。2/26/202035運用目前前已知的的信息以及問題題的陳述述來採取臨時遏遏制措施施在每一個個過程點點停止缺失並將將其退回回原處確認措施施採取後後是否完全有效效選擇事先驗驗證執行確認產產品以及及讓客戶戶不滿意已已不存在在執行後後的確認認2/26/202036確認並驗驗證根本本原因確認並驗驗証根本本原因：對問題題之何以以發生,指陳其其一切可可能形成成原因.再分別別針對每每一可能能原因予予以測試試,俾查查出及驗驗証真正正之根因因.然后后找出消消除該項項

25、根因之之各項改改正措施施。2/26/202037建立和評評審所有有的過程流程程，考慮慮所有的變異異來源針對有問問題和沒沒有問題的範範圍定義義其關鍵的差差異應用特性性要因圖圖來了解所有有的可能能原因要求完成成分析的時間線線列出所有有可能的的原因分析最有有可能是是根本原因的的可能原原因決定需要要什麼樣樣的資料以識別別可能的的原因為一根本本原因是否這些些資料顯顯示可能的原原因為根根本原因識別可能能選擇的的解決方案收集適當當的資料料信息、分析資資料分析資料料小批量的的試驗可可能的解決方方案問題層次次是否降降低問題是否否消除2/26/202038提供對策策及驗證證對策的的正確性性驗証對策策的正確確性：針

26、針對真正正的原因因，大家家群策群群力，腦腦力激盪盪針對真真正的根根因提出出糾正措措施，每每一糾正正措施最最好其他他選擇方方案，運運用生產產前試驗驗方案,用計量量方式驗驗証何項項糾正措措施可以以解決客客戶之問問題,而而不致引引發不良良之副作作用.必必要時,並應進進行一項項風險評評估,以以確認是是否需采采補救措措施。2/26/202039驗證根本本原因完成所需需要以及及所提供的的糾正措措施腦力激盪盪其他可選擇的的糾正措措施選擇最佳佳方案考慮選擇擇方案所所涉及的風險險前後驗證證糾正措措施消除根本本原因FMEA2/26/202040執行永久久對策執行永久久對策：辨認並並執行永永久性最最佳效果果之糾正正

27、措施,並應注注意持續續實施管管制,以以確定根根因已經經消除.待步入入生產階階段,應應即監視視糾正措措施之長長期效果果;並于于必要時時采行補救救措施。驗證永久久對策有有效後，可以停停止臨時時措施。2/26/202041選定糾正正措施建立糾正正措施執行計劃劃審核改版版的設計FMEA審核改版版的過程FMEA修正衡量量指標以以及對現行的的質量控控制模式進行行工程變變更識別設計計或生產產過程中的主要要、安全全、關鍵特性性開發或修修正控制制計劃以及過程程表單以以監控製造過程程利用三十十天的計計量值數據(如如SPC或推移圖)來來進行確確認經由推移移圖和初初次的測量來停停止臨時時措施2/26/202042防止

28、問題題再度發發生防止問題題再度發發生：著著手進行行管理制制度,作作業系統統,作業業實務,及作業業程序等等項之修修改,以以防同一一問題及及類似問問題之再再度發生生。2/26/202043通知所有有人員解解決的方方案完成如何何控制操操作過程程的流程針對避免免再發生生進行必須的各各項變更更標准化新新的執行行方式2/26/202044恭賀小組組成員恭賀小組組的每一一成員：問題解解決完成成,應對對小組成成員之努努力予以以肯定.2/26/202045對所有積積極參與與的小組組成員進行適當當的承認認對小組的的效益進進行溝通通和文件件化恭賀小組組成員2/26/202046注意事項項上述各項項步驟,不一定定必須

29、完完全依序序進行,各步驟驟之順序序可因個個別問題題而異.例如某某一問題題于提出出報告,並組成成小組之之時,負負責之領領班或作作業員可可能早已已采取臨臨時措施施。2/26/202047案例說明明.qs9000edu8d8dfor motorola.ppt案例練習習使用表單單8d表.qs9000edu8d8DReport.doc2/26/202048優先減少少不良計計劃工廠的問問題每天天都可能能發生問問題，我我們必須須分清楚楚急重輕輕緩、問問題影響響的嚴重重性，在在工廠受受限的資資源條件件下，將將影響最最嚴重的的問題予予以優先先解決。QS9000-4.13.2.1優優先減減少計劃劃供方必須須量化和

30、和分析不不合格品品，並建建立優先先減少計計劃。應應跟蹤計計劃的進進展情況況。2/26/202049持續改進進4.2.5持續改進進4.2.5.1總則供方必須須持續地地改進質質量，服服務（包包括時間間安排，交付）和價格格，使所所有顧客客都受益益。此要要求並不不能代替替對創新新性改進進的需要要。注：在供供方的整整個組織織中應貫貫徹實施施改進的的理念。持續改進進必須延延伸到應應最優先先考慮的的特殊特特性的產產品特性性上。2/26/202050持續改進進注:成本本要素或或價格應應是持續續改進體體系的主主要指標標之一。注：對於於那些能能用計量量數據評評價的產產品特性性和過程程參數，持續改改進意指指按目標標

31、值優化化特性和和參數，並減少少其變差差。對於於那些只只能用計計數數據據評價的的產品特特性和過過程參數數，直到到特性合合格時持持續改進進才成為為可能。如果計計數數據據的結果果不是零零缺陷，那麼根根據定義義，則是是不合格格品(見見4.10.1.1、4.13、4.14)。在在這種情情況下所所做的改改進根據據定義是是糾正措措施，而而不是持持續改進進。供方必須須制定優優先化的的措施計計劃，以以持續改改進那些些已表明明穩定，具有可可接受的的能力和和性能的的過程。注：能力力和性能能不可接接受的過過程需要要採取糾糾正措施施(見4.14.2)2/26/202051持續改進進4.2.5.2質量和和生產率率的改進進

32、供方必須須確定質質量和生生產率的的改進需需要，並並實施適適當的改改進方案案。注：可能能導致改改進專案案情況的的例子如如下：計劃外停停機時間間設備安裝裝，模具具更換及及機器系系統轉換換時間過長的循循環時間間報廢，返返工和返返修場地空間間的非增增值使用用過大的變變差低於100%的的初次運運轉能力力2/26/202052持續改進進沒有集中中於目標標值的過過程均值值（雙側側公差）試驗要求求與累計計結果不不符人力和材材料的浪浪費不良質量量的成本本產品難以以裝配或或安裝過多的搬搬運和貯貯存為優化顧顧客的過過程而提提出的新新的目標標值臨界測量量系統能能力（見見MSA和ISO10012-1）顧客不滿滿意，如如

33、抱怨，修理，退貨，錯送，履約不不全，顧顧客廠方方的憂慮慮，售後後服務保保證等。2/26/202053持續改進進4.2.5.3持續改改進技術術供方必須須表明其已已掌握適適當的持持續改進進的措施施和方法法，而且且必須應應用那些些適用的的技術。注：下面面列出了了有可能能用到的的持續改改進技術術的例子子，也許許還有許許多其他他滿足供供方需求求更為恰恰當的方方法：控制圖（計量，計數，累積和和圖）試驗設計計限制理論論設備總效效率PPM分分析價值分析析基準確定定動作/人人機工程程分析防錯2/26/202054應用於持持續改進進的活動動早期使用用QCC活動目前比較較熱門的的使用6活動動所以本次次將介紹紹此二項

34、項活動2/26/202055品管圈的的由來品管圈（QualityControl Circle，簡簡稱QCC)日本科學學技術聯聯盟與戴戴明博士士全公司品品質管制制（CWQC） 的前前身與基基礎，主主要以現現場的工工作人員員運用統統計進行行本身所所進行工工作範圍圍的改進進所使用用的技巧巧2/26/202056品管圈活活動的引引進步驟驟計劃獲得高階階主管的的同意與與支持成立工廠廠推展品品管圈的的專項組組織。整合質量量體系文文件公佈品管管圈活動動辦法2/26/202057品管圈活活動的引引進步驟驟執行訓練主管管人員輔導員總幹事（幹事）小組長組員全面宣導導全面推動動建立代代表性的的品管圈圈登記與追追蹤2

35、/26/202058品管圈活活動的引引進步驟驟評估主管對品品管圈活活動的會會議記錄錄的指正正與鼓勵勵品管圈活活動的的的成果報報告書之之評價與與獎勵品管圈活活動發表表會的評評價與獎獎勵確認推行行效果以以及進行行提案審審查2/26/202059品管圈活活動的引引進步驟驟回饋與糾糾正推行幹事事、輔導導員、小小組長等等的問題題檢討與與改進品管圈活活動推行行委員會會檢討修修訂實施施辦法推行步驟驟各階段段的改正正2/26/202060QC小組組活動的的過程1.選定定課題2.現狀狀調查3.設定定目標4.分析析原因5.確定定主要原原因6.制定定對策7.按對對策實施施8.檢查查效果9.制定定鞏固措措施10.總總

36、結和下下一步打打算目標達到到?2/26/202061No老QC七大手法新QC七大手法其他方法分層法調查表排列圖因果圖直方圖控制圖散佈圖系統圖關聯圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC矩陣數據分析簡易圖表正交實驗設計優違法水平對比法頭腦風暴法流程圖1選題2現狀調查3設定目標4分析原因5確定主要原因6制定對策7按對策實施8檢查效果9制定鞏固措施10總結和下一步打算QC活動動常用工工具2/26/202062QCC活活動示例例.newqc7QIT.PPT2/26/202063品管圈持持續發展展（一）成功之道道健全推行行組織貫徹目標標管理注重教育育培訓建立良好好的人際際關係關心標準準化有效激勵勵2/26/2020

37、64品管圈持持續發展展（二）品管圈不不成功的的原因管理者沒沒有推行行意願組員沒有有興趣小組長缺缺乏領導導能力圈會議小小組長或或輔導員員唱獨腳腳戲改善效果果不顯著著沒有時間間開會輔導員有有名無實實資料蒐集集困難活動形式式化2/26/202065品管圈活活動的總總評品管圈是是由基層層員工積積極主動動的提出出各項的的項目改改善，但但是後來來在美國國以及其其它的國國家常發發現員工工的積極極性並不不像日本本那麼高高，所以以後來有有些公司司改用課課題達成成型的QCC活活動，由由公司領領導依據據各項“公司層層級資料料”識別別出各項項可能的的改善機機會，和和各個相相關人員員討論後後設定各各項課題題來達成成。美

38、國當時時導入的的活動時時，成效效也不是是很好，所以後後來改開開始推動動SIX SIGMA活動2/26/2020666SixSigma2/26/202067什麼是62/26/2020686sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中1015%是損失費用百萬中有66,807個不合格品依靠品質檢查保證高品質需要很多費用不能按體系進行承認并滿足于99%內部決定CTQ銷售額中5%是損失費用百萬中有3.4個不合格品重點是使工序中不產生不良保證高品質所需費用更低使用測定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點來決定CTQ4sigma的水平是是30頁頁報紙中中有1個個錯字的的

39、品質水水平5sigma的水平是是百科全全書中有有1個錯錯字的品品質水平平6sigma的水平是是小規模模圖書館館中有1個錯字字的品質質水平2/26/2020696sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調劑錯誤每年護士或醫生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發生5次著陸錯誤每周發生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件25年中只生1次藥品調劑錯誤100年中護士醫生的錯誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務美國所有航空公司10年發生1次著陸錯

40、誤20年發生一次外科手術事故每年遺失35件郵件2/26/2020706sigma概念（使使用工具具）階段ToolsDefine（定義）1)Process Mapping 3)Pareto Analysis2)Logic Tree4)QFD, FMEAMeasurement（測定）5)Gage R&R7)Process Capability6)Rational SubgroupAnalysis（分析）8)Hypothesis Test10)Graph Analysis9)RegressionImprovement（改善）11)DoE(Design of Experiment)12)ANOVACo

41、ntrol（管理）13)SPC6sigma不同推進進階段中中，改善善問題使使用的統統計工具具2/26/202071Y=f(x)Question 1)： Y或X中對哪一個聚焦YX1Xn從屬變數獨立變數OutputInput結果原因現象根源問題觀察監視的對象管理對象2/26/202072Y=f(x)Question2)假如X良好的話話，有沒沒有必要要繼續實實驗及檢檢查Y？6sigma活動是對對根本原原因的因因素（CTQ）聚焦後，展開改改善活動動備註：CTQCriticaltoQuality2/26/2020736sigma各階段推推進內容容階段展開內容FocusDefine(定義）1）确定問題點/

42、具體改善目標Measurement(測定）2）選定制品或工序的CTQ3）把握Y的工序能力4）明确Y的測定方法5）將Y的改善對象具體化YYYYAnalysis(分析）6）明确改善Y的目的7）明确影響Y的因素YX1Xn2/26/202074Improvement(改善）8)通過篩選抽出關鍵的少數因素9)把握關鍵的少數因素的相關關系10)工序最佳化&驗證(再現性實驗)X1Xn致命的少數因素數Xi致命的少數因素數XiControl(管理)11)确立對X的測定系統12)确立對關鍵的少數因素的管理方法13)确立關鍵少數因素的工序管理系統及事後管理致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi

43、6sigma各階段推推進內容容2/26/2020756SigmaProcess是以D-M-A-I-C5階段構成成并經過過重要的的13步步驟6Sigma活動是通通過現象象分析，展開問問題，查查明臨時時性因素素，以D-M-A-I-C程序改善善關鍵少少數因素素。先把握現現象，能能夠1次次性改善善的部門門采取1次性改改善活動動；然後後下一個個階段再再接著進進行改善善活動。6sigma各階段推推進內容容2/26/2020762/26/2020772/26/2020782/26/2020792/26/2020802/26/2020812/26/2020822/26/2020832/26/2020842/2

44、6/2020852/26/2020862/26/2020876andContinuous ImprovementA structuredapproachtocontinuousimprovement(or“Sixstepstowardexcellence)Identifytheproductorservice youprovideIdentifythecustomer&theirrequirementsDetermineyourneeds& supplierDefinethe processfor doing workEliminatedefect source/optimizetheproc

45、essContinuouslyimprovethesigmalevel2/26/2020882/26/2020892/26/202090Advantages of ThisTypeofApproachHave acommon languageSensitizethe organizationintheuse of statistical toolsDevelop theinternalsupplier/customerrelationshipBenchmarkingPromote workinginteams2/26/202091TheProcessforDeploymentManagemen

46、t involvementEmpoweredteamsStatistical“blackbelts”2/26/202092WhyHaveWeBeen SuccessfulThe ManagementProcessHigh level of managementcommitmentandinvolvement.Aggressive improvement goals setbyManagement Board anddrivendownthrough theorganization.Measurementofthetotalprocessfrom endtoend.Corporate-wideu

47、niform goals andcommonmetrics.Management accountability forquality improvement.2/26/202093WhyHaveWeBeen SuccessfulThe ManagementProcessQuality improvement goals andplansintegrated intobusinessplanNoformalorganization changestoimplement.Part of everyonesjob.Employeeempowermentandinvolvement.Extensive

48、education andtrainingsupportRecognitionandawards.2/26/202094Management of theImprovementProcessCorporatereview of SectorsquarterlySectorreview of Group monthlyGroupreviewofproductsmonthlyPlantreviewofmanufacturinglinesweeklyManufacturing linereview of processdailySame measurementsame improvement goa

49、l2/26/202095EmployeeInvolvementRequiresAwarenessHoware we doing?Howare thebest class doing?TrainingTools,Methodology, MetricsHigh expectationsTeam goalsettingCommunicationProgressandrecognition2/26/202096EmpoweredTeamsIts abusiness-driven process, nota human relation programItstartswithseniormanagem

50、ent cant be delegatedEmployeeswanttotake ownershipandbecome world class producerYoudontneeda crisistogetstartedEmpowermentaffects allfunctions, notjust factoriesDone right,its an irreversibleprocess2/26/2020972/26/202098GE公司司的SIXSIGMA六個標準準差(1)起源六個標準準差是一一個統計計學的計計算方式式，用來來表示產產品接近近其品質質目標的的程度。如果某某項流程程或產品

51、品達到了了六個標標準差的的水準，就表示示它已達達到了高高品質的的水準。六個標準準差表示示，每一一百萬個個產品，只有三三點四個個失誤。這表示示六個標標準差是是最完美美的或至少少是最接接近完美美的。摩托羅拉拉是第一一個展開開六個個標準差差行動動的美國國公司，這大約約是發生生在一九九八年年代後期期、一九九九年年代初期期的事。摩托羅羅拉的成成果非常常豐碩：品質從從四個標標準差提提升到五五個半標標準差，並省下下了廿二二億美元元。實行六六個標準準差的的先鋒摩摩托羅拉拉總共花花了整整整十年，才達到到五個半半標準差差的境界界。2/26/202099GE-6：緣緣起六個標準準差(2)緣起聯合訊號號的董事事長賴瑞

52、瑞波西西迪(LarryBossidy)曾經經是奇異異的副董董事長，一直到到一九九九一年七七月才接接任聯合合訊號公公司的現現職，他他同時也也是威爾爾許最親親密的朋朋友之一一。一九九九四年年，波西西迪在聯聯合訊號號公司展展開了六個標標準差計畫。有一天天，他打打電話給給威爾許許，談到到他對這這個概念念的看法法：傑傑克，這這可不是是什麼狗狗屁不通通的點子子，它是是個了不不起的玩玩意兒。威爾許便便請了波波西迪蒞蒞臨奇異異的行政政主管會會議，波波西迪指指出我我知道奇奇異是一一家偉大大的公司司，因為為我在這這裡工作作了三十十四年。但各位位還有很很多工作作好做，讓這家家公司變變得更偉偉大。如如果奇異異決定投投

53、入六六個標準準差計計畫，各各位將為為奇異寫寫下高品品質的新新傳奇。威爾爾許這時時已經就就快下決決定接受受六個個標準差差了。到了一九九九五年年秋天時時，威爾爾許決定定投入六個標標準差計畫。據估計計，不實實施六六個標準準差的的成本可可能高達達年營收收的百分分之十至至十五這個個金額是是令人咋咋舌的八八十至一一百廿億億美元。奇異希希望透過過這項提提高品質質的計畫畫，在五五至七年年內省下下這筆錢錢。(P124)2/26/2020100GE-6：想想法一直到一一九九六六年初，奇異的的品質水水準還只只維持在在三個半半標準差差左右這個個數字代代表的是是，每百百萬次操操作中最最多會出出現三萬萬五千次次的失誤誤。

54、如果果奇異要要達到六六個標準準差品質質，就必必須將它它的失誤誤率減低低一萬倍倍；奇異異和大多多數其他他美國公公司一樣樣，離完完美還有有一大段段距離。但有一一個例外外；那就就是航空空公司。他們可可擔不起起任何低低於六個個標準差差標準的的表現任何何一點疏疏失，代代表的可可是墜機機和死亡亡。所以以，航空空公司非非常在意意六個個標準差差的工工作就一一點也不不令人覺覺得意外外了他們的的安全紀紀錄顯示示，每百百萬次操操作只有有不到零零點五的的失誤。威爾許明明白，只只有發動動全面性性、全公公司的新新方案，才有機機會真正正提升起起奇異的的產品與與流程的的品質，每個人人都得參參與。一九九六六年一月月初，傑傑克威

55、威爾許便便在一場場於佛羅羅里達州州波卡雷雷頓召開開的會議議中對會會中五百百位高階階經理宣宣布，期期望奇異異將在四四年內變變成一家家擁有六六個標準準差品質質的公司司。2/26/2020101GE-6：做做法-1實施六六個標準準差計計畫的第第一步，就是組組成小組組，這些些小組循循著MAIC的的順序來來達成六六個標準準差：評量(Measurement)評量每一一個操作作步驟與與運作流流程。分析(Analysis)分析每一一個操作作步驟與與運作流流程。改善(Improvement)努力改善善每一個個操作步步驟與運運作流程程。控制(Control)一旦這些些操作步步驟與運運作流程程都改善善了之後後，就要

56、要嚴密地地控制，使其維維持下去去。2/26/2020102GE-6：做做法-2以下是施施行六六個標準準差的的步驟：1.為六個標標準差指定一一專案。2.定義義出高品品質必要要條件(critical-to-qualitycharacteristic/CTQs，它所所指的就就是，讓讓顧客對對一項產產品或交交易流程程感到滿滿意的必必要條件件。)3.開始始六個個標準差差程序序。大師師級黑帶帶要指導導黑帶完完成六六個標準準差的的MAIC四個個步驟：MAIC各階段段各需為為時一個個月。每階段開開始前要要先進行行三天的的訓練。下一步是是為期三三周的實際行行動。最後是由由大師級級黑帶和和盟主來來進行為為期一天天

57、的正式式驗收。2/26/2020103GE-6：決決心1997年5月月22日日致:波波卡雷頓頓所有與與會人士士發信人: 威爾爾許、法法蘭斯與與歐皮主旨: 升遷遷條件與與六個個標準差差計畫畫訓練有有關連性性的說明明1/1/1998起生生效，每每個人都都必須開始綠帶或或黑帶的的訓練，才能升升至資深深中階或或高階管管理職位位。7/1/1998起生生效，每每個人都都必須完成綠帶或或黑帶的的訓練，才能升升至資深深中階或或高階管管理職位位。1/1/1999年生生效，所所有尚未未開始綠綠帶或黑黑帶訓練練的員工工，包括括各主管管，都必必須立即即開始受受訓。(2/26/2020104GE-6：決決心這封信宣宣示

58、了最最高管理理階層對對六個個標準差差計畫畫的重視視態度。有帶帶才能能升官，沒帶帶就會會被留下下，甚至至可能被被炒魷魚魚！這樣樣的威脅脅證明威威爾許是是玩真的的，他也也願意將將公司及及員工的的未來押押在這個個計畫的的成功上上。為了了進一步步強調他他的決心心，規定定一百二二十位副副總裁的的紅利，其中四四成要視視六個個標準差差計畫畫的進展展而定。2/26/2020105GE-6：組組織奇異的六個標標準差還創造造出一個個全新的的戰士士階級(warriorclass)，包括括下面這這幾種組組成份子子：綠帶(GreenBelts)黑帶(BlackBelts)大師級黑黑帶(MasterBlackBelts)

59、。2/26/2020106GE-6：組組織奇異的六個標標準差計畫中中有四大大角色：盟主：他他們是決決定專案案和領導導六個個標準差差計畫畫的資深深經理人人。一個個奇異企企業中通通常有七七至十位位的盟主主，盟主主得接受受一個星星期的訓訓練。在在推動品品質計畫畫的初期期時，整整個奇異異大約有有兩百位位盟主；到了一一九九九九年春天天，奇異異的每位位主管、每位資資深行政政人員都都已成為為盟主總共共約八百百人左右右。大師級黑黑帶：他他們是全全職的指指導員，有一身身的技術術和教學學、領導導能力，這些大大師級黑黑帶要檢檢查和督督導黑帶帶人員。他們至至少要接接受兩星星期的訓訓練。一一九九九九年春天天，奇異異有七

60、百百位大師師級黑帶帶。黑帶：他他們是專專職的品品質戰士士，負責責領導團團隊、並並將其重重點放在在關鍵流流程上，並向盟盟主回報報成果。一九九九九年春春，已經經有了四四千五百百位黑帶帶人員。綠帶：他他們是參參與專案案計畫的的奇異人人員，他他們必須須在自己己的日常常工作應應用六六個標準準差工工具。一一九九九九年春，幾乎全全部奇異異員工均均完成了了所有綠綠帶課程程的訓練練。2/26/2020107GE-6：組組織大師級黑黑帶的角角色都至至少得全全職進行行兩年，黑帶必必須完成成兩個專專案才能能通過認認證；第第一個專專案是在在大師級級黑帶的的協助下下完成，第二個個則主要要靠他獨獨力完成成。奇異對高高品質計