第10章组织知识管理的规划与实施

1、第10章 组织知识管理的规划与实施企业信息化与知识管理研究中心廖开际本讲内容容知识管理理实施方方法论知识管理理实施的的战略规规划知识管理理实施规规划知识管理理系统实实施组织知识识管理实实施的关关键成功功因素1知识管理理实施方方法论1知识网网络结构构ArthurAndersen顾问公司司认为组组织引进进知识管管理必须须关注知知识策略略、组织织学习、知识库库、IT、社群和和绩效考考核六大大战略侧侧面，并并把这六六大侧面面及它们们之间的的关联称称为知识识网络结结构(Knowledge Network)，1.1组织知识识管理实实施的导导入1知识网网络结构构图知识策略组织学习IT知识库社群绩效考核知识网

2、络结构1.1组织知识识管理实实施的导导入1知识网网络结构构知识战略略是指以以知识为为核心的的企业价价值观、愿景、战略及及目标，目的在在于拟定定知识管管理实施施的大方方向。组织学习习是指组组织为了了推行知知识管理理所倡导导及营造造的企业业新知识识管理文文化。例例如，鼓鼓励组织织与个人人随着环环境的改改变持续续教育、训练、学习、自我超超越，以以及可以以不断地地创新与与共享知知识。团队是指指为了创创造及共共享新知知识，组组织鼓励励并组成成知识学学习实践践社团支支持其有有效的运运作。信息技术术是指组组织为了了加速知知识的流流动构建建支持企企业知识识管理最最为有效效的信息息技术。知识库是是指组织织为了积

3、积累和保保留重要要的经验验与记忆忆，由信信息技术术进行整整台、搜搜集、存存储和整整理重要要的知识识共享和和后续的的再利用用。绩效考核核是指组组织为了了控制、激励与与改善知知识管理理所设计计的用来来考核知知识及知知识管理理绩效的的一些评评估工具具。1.1组织知识识管理实实施的导导入2组织知知识管理理实施的的导入信息技术术社群群组织织学习知识战战略战略组组织学习习社群群信息息技术知识库库组织学习习社群群知识识战略信息技技术知知识库知识网络络框架运运用模式式的知识识管理思思考，主主要是组组织可以以选择对对自己最最有利的的切入点点推进知知识管理理，但其其余侧面面则需随随后加强强跟上。1.2组织知识识管

4、理项项目的导导入方法法论知识管理理引进是是一个非非常复杂杂的过程程牵涉到许许多战略略规划、流程、信息技技术、人人和组织织侧面必须经历历许多不不同的阶阶段，如如战略、设计、原型开开发与测测试、引引进及评评估与维维护等所以，必必须有一一个非常常完善的的知识管管理引进进模式来来指导项项目的进进行，否否则将无无从依循循。1.2组织知识识管理项项目的导导入方法法论ArthurAndersen顾问公司司的知识识管理项项目导入入模式四大构面面六大步骤骤两大管理理ArthurAndersen知识管理理项目导导入模式式1四大构构面(1)战略规划划面组织要清清楚了解解知识管管理项目目的方向向包括括组织的的战略目目

5、标、战战略缺口口、知识识缺口、核心能能力和专专注的价价值命题题等，依依此来制制定知识识管理的的目标与与焦点。(2)流程面知识管理理的引进进要规划划设计核核心知识识的定义义、创造造、获取取、共享享转移、存储、利用及及评估等等作业流流程，以以使员工工了解如如何执行行知识管管理。(3)IT面支持知识识管理的的流程需需要规划划和框架架各种不不同的信信息技术术，包括括知识库库、Intranet企业知识识门户和和群件等等。(4)人和组织织面人的方面面：即组组织行为为面的思思考，包包括如何何激励员员工、影影响员工工行为及及文化与与风气气的营造造。组织结构构方面：包括设设计灵活活性、扁扁平化和和模块化化的组织

6、织结构，专职单单位与形形成非正正式的实实践社团团的沟通通协调等等，同时时还包括括与外部部客户或或合作伙伙伴的价价值网络络结构。ArthurAndersen知识管理理项目导导入模式式六大步骤骤认知管理理阶段战略阶段段设计阶段段原型开发发与测试试阶段导入阶段段评估与维维护阶段段六大步骤骤之一认知阶段段目标：帮帮助企业业认识是是否需要要知识管管理，并并确定知知识管理理实施的的正确方方向统一企业业对知识识管理的的认知梳理知识识管理对对企业管管理的意意义评估企业业的知识识管理现现状主要工作作:对企业中中高层进进行知识识管理认认知培训训，特别别是让企企业高层层认识知知识管理理；利用知识识管理成成熟度模模型

7、等评评价工具具多方位位评估企企业知识识管理现现状及通通过调研研分析企企业管理理的主要要问题；评估知识识管理为为企业带带来的长长、短期期效果；六大步骤骤之一认知阶段段要注意两两点一是应注注意不要要忽略企企业文化化和管理理现状；另一方方面，必必须得到到高层重重视，并并将知识识管理提提升到战战略高度度，才能能保证知知识管理理在企业业中顺利利推进；需要对知知识管理理的效益益进行准准确量化化评估，才能转转化为长长期发展展的动力力。六大步骤骤之二战略阶段段目标拟定知识识管理战战略，即即知识管管理的目目标与范范围焦点点，同时时拟定信信息技术术、组织织结构及及知识管管理作业业流程等等侧面的的战略。例如：在信息

8、技技术方面面要规划划支持知知识管理理的网络络结构、知识库库(KB)结构、在在线学习习(e-Learning)结构、文文件管理理系统结结构，以以及这些些结构如如何整合合等规划划工作，规划支持持知识管管理的专专门负责责单位及及超文本本式组织织框架等等。六大步骤骤之二战略阶段段主要工作作包括：从战略、业务流流程及岗岗位来进进行知识识管理规规划；企业管理理现状与与知识管管理发展展的真实实性分析析；制定知识识管理相相关战略略目标和和实施策策略，并并对流程程进行合合理化改改造；知识管理理落地的的需求分分析及规规划；在企业全全面建立立知识管管理的理理论基础础。六大步骤骤之二战略阶段段难点知识管理理与企业业战

9、略目目标和流流程的结结合；知识管理理与其他他管理制制度如人人力资源源管理的的结合及及管理思思想的转转变；以知识管管理思想想为基础础的业务务流程的的改造；知识管理理的文化化氛围的的建立；知识管理理规划与与企业实实际情况况结合，建立适适合企业业自身特特点的实实践形式式。本阶段建建议由咨咨询公司司和企业业中高层层统一认认识共同同来参与与规划，确定知知识管理理实施的的解决方方案。六大步骤骤之三设计阶段段先导计划划的选定定知识管理理项目常常会先选选择一个个对于组组织抗拒拒较小、接受程程度较高高、能突突显效果果、明确确且易产产生回响响、较易易成功，以及高高层管理理者感兴兴趣的地地方开始始，以便便鼓舞士士气

10、并提提高整体体的信心心。四大侧面面的设计计在信息技技术方面面，将针针对知识识库中的的内容、框架、组件、模块、索引和和接口的的设计；组织结构构中各种种知识管管理流程程的作业业活动设设计、组组织结构构中相关关角色的的设计、工作环环境与接接口的设设计等。六大步骤骤之四原型开发发与测试试阶段原型(Prototype)的方式进进行，即即先从小小部分引引进，边边做边学学、边做做边改，通过使使用者和和各知识识管理相相关单位位不断地地沟通“原型开开发原原型测试试原型型修改再测试试”六大步骤骤之五导入阶段段知识管理理项目经经过原型型的循环环扩大到到使用者者认可接接受后，就可以以进行引引进上线线的阶段段，此时时要

11、特别别注意教教育训练练、支持持、服务务、维修修和改错错等工作作。此阶段的的另一项项工作是是使员工工了解在在变革过过程中，自己应应承担的的任务和和权限，员工多多少会对对变革产产生抗拒拒，明确确其任务务和权限限，能提提高员工工配合意意愿。而而且组织织要进行行变革，就需要要社群领领导者，管理层层与外部部顾问共共同合作作。六大步骤骤之五评估与维维护阶段段完成知识识管理与与系统导导入工作作后，必必须考核核导入的的成果并并回馈，使知识识管理系系统持续续发挥效效用，在在这个阶阶段必须须正确对对对系统统做出评评估，并并将所获获的结果果回馈，运用到到知识管管理策略略中。由于环境境的改变变，知识识管理的的内容与与

12、做法也也要随时时更新，否则，仍利用用早已淘淘汰的知知识就只只会产生生负面的的效果。知识管理理项目导导入的两两大管理理项目管理理这是以项项目为对对象。利利用管理理科学的的工具与与方法，针对进进度、工工作的设设计、流流程、时时间、人人力和预预算的配配置进行行有系统统和最佳佳的规划划，以便便有效顺顺利地推推动项目目。变革管理理这是以人人为对象象，通过过各种沟沟通、协协调、教教育、参参与及互互信等手手段改变变员工对对新事物物抗拒的的观念。例如，利用Lewin(1958)变革三阶阶段：即即解冻(unfreeze)、改变(change)、再结冻冻(Refreeze)的模式循循序渐进进地将员员工的旧旧观念改

13、改变成新新观念，并将抗抗拒降到到最小。2知识管理理实施的的战略规规划知识管理战略规划知识管理目标与愿景制定 现状 评估 差距 分析 策略 制定.2.1知识管理理现状诊诊断内部访谈问卷调出外部基准比较KM各层面分析KM现状KM需求KM整体评估差距分析知识管理理各层面面分析主主要基于于人员访访谈、问问卷调查查分析以以及基准准比较的的资料，对主要要的“人”、“流程”以及“技术”三个层面面进行现现状诊断断和需求求分析。分析的的结果一一方面表表现为组组织现状状在知识识管理成成熟度模模型的具具体定位位，另一一方是基基于知识识管理成成熟度模模型的层层次性发发展概念念，并结结合企业业具体的的需求和和基准比比较

14、分析析，确定定组织的的知识管管理发展展目标，为知识识管理导导人提供供参考。3知识管理理实施规规划知识管理业务规划模型知识管理流程分析 知识管理 流程优化 KM组织 机构设计KM制度定义KM系统功能定义KM系统实策略定义3.1知识管理理实施之之“流程程”规划划描述知识识历程，换句话话说就是是进行知知识稽核核，其直直接目的的在于找找出能为为组织创创造最大大价值的的信息和和知识，它将描描绘出人人员、作作业以及及知识之之间的关关系。要要画出一一幅完整整的知识识历程图图，需要要四个阶阶段：第一阶段段：确认认策略性性业务循循环选择一项项业务循循环和作作业，并并了解它它是如何何运作的的；第二阶段段：找出出信

15、息杠杠杆点将此作业业分解为为需要采采取行动动的多个个具体事事件；第三阶段段：加入入人员找出在每每一个事事件点上上需要使使用信息息和知识识的人员员；第四阶段段：确认认信息和和知识内内容确定在每每一个信信息杠杆杆点采取取行动所所需要的的信息和和知识。3.1知识管理理实施之之“流程程”规划划知识历程程图示例例使用知识的人员业务循环信息杠杆点需要的知识 潜在对象 合格对象 候选名单电话营销人员业务人员寻找对象过滤对象产品展示候选名单应用系统及技术顾问网络及硬件顾问营销文件需求报告市场/产业研究竞争情报技术规格功能/特行列表结盟政策市场/产业情报竞争情报技术规格定价/合同政策售后服务政策合作伙伴政策3.

16、2知识管理理实施之之“组织织”规划划绘制知识识网络第一阶段段：确认认信息内内容中心心。这是是高层次次的知识识中心，例如产产品、营营销以及及人力资资源等等等，目的的是要建建构有利利于收集集与传递递信息和和知识的的组织架架构。第二阶段段：确认认信息内内容卫星星。这是是隶属于于各个高高层次信信息中心心的第二二级中心心，如产产品文件件说明、客户支支持等，目标是是具体分分解各信信息内容容中心。第三阶段段：配置置人员和和职责。各中心心必须要要有熟悉悉该领域域的专家家，负责责该中心心相关信信息和知知识的正正确性和和一致性性，目标标是将权权责分派派到每一一个信息息内容卫卫星。绘制知识识网络销售中心商业情报营销

17、工具产品中心技术规格故障维修员工中心人事制度福利制度知识管理理组织结结构的相相关职位位职位人员职责知识管理委员会由CKO和36位知识经理组成决定知识管理总体策略和方向知识管理相关制度的最终核定知识总监（CKO）一位规划知识管理整体策略和方向，并提交委员会审核建立知识管理团队确立重要的知识领域创立知识管理基础设施维持和发展组织知识生产、共享、应用和创新整体知识管理绩效评估知识经理多人，不一定按部门分，而是按照一定的知识结构来分，每一个知识经理负责一个相应的知识领域确定其负责的知识领域的用户需求规划该知识领域的管理策略和工作计划确定该知识领域知识架构、标准执行该知识领域的内容管理、分享、沟通和推广

18、计划知识领域成员的知识分享/贡献的考校与高层管理人员沟通计划管理和协调其所在团队的工作知识生产者多人，每个知识领域有多个知识生产者，一个知识经理可管理多个知识生产者拓展知识来源知识的分类、加工和存储持续改善知识内容分析用户需求，改善系统服务质量知识管理系统维护者可分为知识管理系统的技术顾问、界面设计师和多媒体制作师系统IT部分的建立、维护和改善提供知识管理软件的技术支持知识管理系统界面的开发和技术支持开发知识管理系统的多媒体应用使用者所有人知识的载入、评价、更新和使用提供知识管理系统改进建议4知识管理理系统实实施知识管理系统实施模型知识管理系统选型 KMS实施 组织确定KMS实施计划制定KMS

19、试点实施KMS 使用推广4.1知识管理理系统选选型1自行开开发自行开发发的好处处有系统具有有针对性性，更加加切合组组织自身身特点；快速地自自我支持持与维护护；锻炼了自自身的技技术开发发队伍。存在的主主要风险险是实施时间间较长，难以得得到领导导的一贯贯全力支支持；项目组人人员变更更影响项项目的进进度；开发团队队的经验验与能力力是影响响系统开开发进度度与质量量的重要要因素。4.1知识管理理系统选选型2国外软软件优点蕴含了许许多先进进的思想想和方法法；集成性、技术稳稳定性、功能灵灵活性、系统开开放性较较强，为为企业的的不断发发展与变变革留下下了较大大空间；重视售后后服务，在问题题响应方方面比较较规范

20、；在升级维维护方面面的支持持比较及及时，有有利于企企业信息息系统的的更新，有较多多的咨询询合作伙伙伴，有有助于获获得合适适的管理理咨询。发展较稳稳健，有有利于长长期合作作。主要风险险软件购置置费用和和年维护护费用高高；企业管理理水平不不能适应应软件的的需求；二次开发发的难度度较大；软件文档档和资料料可能没没有汉化化，企业业人员学学习难度度大，成成本高。4.1知识管理理系统选选型3国内软软件国产软件件在购置置成本和和维护成成本上有有较好的的优势，在使用用方便性性和管理理文化上上也考虑虑了一些些国人的的习惯。在国内，发展稳稳健、提提供性能能稳定、功能较较齐全的的完整的的企业级级知识管管理解决决方案

21、的的软件厂厂商不多多。4.1知识管理理系统选选型知识管系系统供应应商评估估表评价项目权重（X）供应商A 供应商B 供应商C计分(Y) 得分(XY) 计分(Y) 得分(XY) 计分(Y) 得分(XY)产品功能匹配性产品技术先进性实施方法团队经验/技能公司经营状况价格进度计划总得分说明权重（X）：很高（1.2），高（1.1），适中（1），低（0.8），很低（0.7）计分（Y）：优秀（5），好（4），不错（3），较差（2），很差（1）4.2知识管理理系统实实施组织织项目领导小组由合作各方的高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向项目推进小组由项目经理和各项目小组组长以及重要成员组成甲方项目组主要

22、由甲方各职能部门领导和企业骨干、企业未来持续改进人员组成乙方项目组主要由乙方现场施工人员组成项目质量控制专家小组由甲方内外的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进项控制和评价4.2知识管理理系统实实施组织织（a）KM项目实施方成员CKO项目经理推进成员评估成员过程成员技术成员变革成员项目经理过程顾问技术顾问评估顾问变革顾问（b）KM项目合作方成员专家小组4.2知识管理理系统实实施组织织成员职 责实施方：CKO推进成员评估成员项目经理过程成员技术成员变革成员知识管理总体规划、激励、资源调配与协调适合由组织高级主管担任负责人，推进知识管理的实施适合由组织高级主管担任负责人，实施中和