QCD学习资料工具篇

1、QC小组活动培训（工具篇）编写：左丽春 王永向主讲人：王永向前言言当前企业业应具备质量意识、问题意识识、改进意识识、参与意识，寻求自身工工作的改改善方法法，在管管理上应用统计技术的方法和和观念，在全全员努力之下下来满足顾客要求和和社会要求。在品质活动中所采用用的统计方法，即即我们常讲的“老七种工工具”和“新七种工工具”。第一章老老七七种工具具简介检查表收集、整整理资料料；排列图确定主导导因素；散布图展示变量量之间的的线性关关系；因果图寻找引发发结果的的原因；分层法从不同角角度层面面发现问问题；直方图展示过程程的分布布情况；控制图识别波动动的来源源；第一章老老七种工工具简介介一、检查查表（数数据

2、采集集表）系统地收集资料料和累积数据据，确认事事实并对对数据进进行粗略略的整理理和简单单分析的的统计图图表。注意几点点：用在对现现状的调调查，以备今后后作分析析；对需调查查的事件件或情况况，明确项目目名称；确定资料料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计计；必要时对对人员进进行培训；第一章老老七种工工具简介介铸造不良情况检查表检查表示示例第一章老老七种工工具简介介二、排列列图用从高到低低的顺序排排列成矩矩形，表表示各原原因出现现频率高高低的一一种图表表。其原原理是80%的问题仅仅来源于于20%的主要原原因。注意几点点明确问题题和现象象；寻找不良良的情况况统计数据据；频率计算算和累计计；对频率从

3、从高到低低的顺序序排列；第一章老老七种工工具简介介废品统计表排列图示示例第一章老老七种工工具简介介三、散布布图研究成对出现的不同变量量之间相关关系系的坐标图图。注意几点点：收集足够够的数据据，至少少30对；横坐标表表示数据（原原因），纵坐标标表示因变量（结果）；正确判断断变量之之间的关关系模式式；因果图的的后续工工作，提供直直观的相相关性验验证；第一章老老七种工工具简介介YXYXYXYX0000分散图示示例强正相关弱正相关关强负相关弱负相关关第一章老老七种工工具简介介四、因果果图用于寻找找造成问问题产生生的原因因，即分析原因因与结果果之间关关系的一种方方法。注意几点点：充分组织织人员全全面观察

4、察，从人、机、料、法法、环、测方面寻找找；针对初步步原因，展开深层的挖掘；记下制图图部门和和人员、制图日日期、参参加人员员；第一章老老七种工工具简介介因果图示示例操作者问问题加工困难其他设备不当不熟悉工工作图2马达座43导板加工取取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不不当4隔板抽孔孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当第一章老老七种工工具简介介五、分层层法按照一定定的类别，把收集集到的数数据加以以分类整理理的一种方方法。注意几点点：确定分层的类别和调查的的对象；设计收集集数据的的表格；收集和记记录数据据；

5、整理资料料并绘制制相应图图表；比较分析析和最终的推推论；第一章老老七种工工具简介介分层法示示例某空调维维修部，帮助客客户安装装后经常常发生制制冷液泄泄漏。通过现场场调查，得知泄泄漏的原原因有两两个：一一是管子子装接时时，操作作人员不不同（有有甲、乙乙、丙三三个维修修人员按按各自不不同技术术水平操操作）；二是管子子和接头头的生产产厂家不不同（有有A、B两家工厂厂提供配配件）。于是收收集数据据作分层层法分析析（见表表一、表表二），试说明明表一、表二的的分层类类别，并并分析应应如何防防止渗漏漏？第一章老老七种工工具简介介表一泄泄漏调调查表（人员分分类）表二泄泄漏调调查表（配件厂厂商分类类）第一章老老

6、七种工工具简介介六、直方方图用于分析析和掌握握数据的分分布状况况，以便推推断特性性总体分分布状态态的一种种统计方方法。注意几点点：确定过程特性性和计量量标准值值；收集数据据，必须须是计量值数数据；数据针对对一个范范围时期期收集至至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界界；作次数分配表；第一章老老七种工工具简介介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示示例第一章老老七种工工具简介介七、控制制图控制图是是用于分分析和控控制过程

7、程质量的的一种方方法。控制图是是一种带带有控制制界限的的反映过过程质量量的记录录图形，图的纵纵轴代表表产品质质量特性性值(或由质量量特性值值获得的的某种统统计量)；横轴代代表按时时间顺序序(自左至右右)抽取的各各个样本本号；图图内有中中心线(记为CL)、上控制界界限(记为UCL)和下控制制界限(记为LCL)三条线(见下图)。第一章老老七种工工具简介介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)第一章老老七种工工具简介介注意几点点：确定产品品型号、工序名名称、品品质特性性。确定子组组大小（4-5）、收集100个以上数据和频频率。计算各组的平均值值X(取至测定值最小小单位下一位

8、位数)计算各组之极差R(最大值-最小值值=R)。计算总平均计算极差的平均均R计算控制界界限X控制图:中心线(CL)= X控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=第二章新新七种种工具概概述一、新七七种工具具的来源源：1972年日本科科技联盟盟整理出七个新新手法；1977年在日本本开始在在企业中中推行实施；1978年由日本本水野滋、近藤良夫夫教授召开开研讨会会命名为“品管管新七大大手法”；1979年日本科科技联盟盟正式公布布品管新七七大手法法。第二章新新七种种工具概概述二、新七七种工具具浅说新七种工工具的使用情情形，可可归纳

9、如下：关联图理清复杂因素素间的关系系；系统图系统地寻求实现目标标的手段；亲和图从杂乱的的语言数数据中汲取信息息；矩阵图多角度考考察存在在的问题题,变量关系系；PDPC法预测设计中可可能出现现的障碍和结果；箭条图合理制定定进度计划划；矩阵数据据解析法法多变量转化少变量数据分析析；第二章新新七种种工具概概述新七种工工具的特特点：整理语言资料料；引发思考考，有效效解决零乱乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解解；促使有关关人员的的协助；确实表达过程程。第二章新新七种种工具概概述新七种工工具在质质量工具具中的地地位：并不取代老七种工工具；与老七种种工具相辅相成成；与老七种种工具的的差异。第二

10、章新新七种种工具概概述新老七种种工具的的区别:两种质量量工具之之间相辅辅相成；老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第三章关关联联图一、定义义:就是把关系复杂杂而相互纠缠缠的问题及及其因素素,用箭头连连接起来来的一种种图示分分析工具具，从而而找出主主要因素素和项目目的方法法。60年代由日日本应庆庆大学的的千住镇雄雄教授开发发出来的的，正式式的全名名叫做管理指标标间的关关联分析析。第三章关关联图二、适用用范围:用于纷繁复杂杂的因果果纠缠分析析用于现场问题题的掌握用于市场调查查及抱怨分析析用于方针管理理的展开第三章关关联图三、关联联图的特特

11、点：适合整理理原因非常常复杂的问题；容易取得得成员的的一致意见见；从计划阶阶段一开开始就可可以广阔的视视野透视问题题；形式自由由，有助于于因素之之间的连连接和转转换；可打破先入为主主的观念；第三章关关联联图四、关联联图类型型:多目的型型 （两两个以上上目的）单目的型型 （单单一目的的）问题132456问题问题123456问题第三章关关联图中央集中中型（向向外扩散散）单向汇集集型（单单向顺延延）132456问题7891110123456问题第三章关关联图应用型（与系统统图、矩矩阵图等等联用）第三章关关联图五、关联联图做法法：决定题目目以标记写出主题题；小组组成成集合有关部门门人员组成小组组；资料

12、收集集运用脑力力激荡，寻找原因因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果果关系制作关联联图；修正图形形讨论不足足，修改箭箭头；找出重要项目目、原因因并以标记记区别；形成文章章整理成文文章使别人易易懂；提出改善善对策；第三章关关联联图六、判别别方法:箭头只进不出出是问题；箭头只出不进进是主因；箭头有进有出出是中间因因素；出多于进进的中间因素素是关键中中间因素素；主要因素中间因素问题第三章关关联图七、实例例某车间照照明耗电电量大,QCC小组针对对此情况况运用关关联图进进行原因因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏

13、节电教育责任不明第三章关关联联图八、注意意事项要针对复杂的因果关关系；原因查找找从人、机、料、法法、环、测等方面考虑；针对找到到的原因因排序时时适当调换位置置；中间关键因素素也要作为为主因对对待；第三章关关联图思考题XX公司发现现报表发发出到结结案的时时间太长长，往往往延误处处理问题题的时效效，造成成作业上上的困扰扰，请用用关联图图法寻找找原因。以“报表作业业时间长长”为题目目。第三章关关联图图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确第四章系系统图一、定义义：系统图就就是把要要实

14、现的的目的与与需要采采取的措施或手手段，系系统地展展开，并并绘制成成图，以明确问问题的重重点，寻找最佳佳手段或或措施的一种方方法。第四章系系统图二、适用用范围：新产品研研制过程程中设计质量量的展开；制订质量保证证计划,对质量活活动进行行展开；可与因果图结结合使用；目标、方针、实施事事项的展展开；明确部门职能能、管理职能能；对解决企企业有关关质量、成本、交货期等问题的创意进进行展开开。第四章系系统图三、系统统图的特特点很容易地对事项项进行展展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又又一目了了然；第四章系系统图四、系统统图类型型：结构因素素展开型型方法展开开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主

15、要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手手段成为为下一级级手段的的行动目目的)第四章系系统图五、系统统图做法法：确定目标标或目的的；提出手段段和措施施；评价手段段和措施施；绘制措施施卡片，作成系系统图；确认目标标是否能能够充分分的实现现；制定实施施计划；（最好确确定进度度、责任任人）第四章系系统图六、实例例如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章系系统图七、注意意事项系统图也也适用于于生产管管理

16、外，还可用用在日常管理工作中；针对最下级手段段应具体体，并且要要提出实施施对策和计计划；针对改善善对策可可以进行行有效评评价，从从实效、实现性、等级考虑；第四章系系统统图思考题如果公司司5S定置管理理不良，请你利利用系统统图法进进行原因因分析和和对策制制定。提提示从5个方面考考虑不足足现象。教养、整整理、整整顿、清清扫清洁。第四章系系统统图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置

17、地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不不良原因因）（可以采采用的对对策措施施）第五章亲亲和图图法一、定义义：把大量收收集到的的事实、意见或或构思等等语言资料，按按其相互互亲和性(相近性)归纳整理理这些资料料，使问问题明确确起来，求得统统一认识和协调调工作,以利于问问题解决决的一种种方法。亲和图法法是1953年日本川喜田二二郎在探险尼泊尔时时，将野野外的调调查结果果数据予予以整理时研究究开发的的。第五章亲亲和和图二、适用用范围用于掌握握各种问问题重点点，想出出改善对对策;用于市场场调查和和预测;用于企业业方针，目标的的判定及及推展;用于研究究开发，效率的的提高;用

18、于TQM的推行;第五章亲亲和和图三、亲和和图特点点从混淆的状状态中，采集集语言资资料，将将其整合以便便发现问题题；打破现状状，产生新思思想；掌握问题题本质，让有关关人员明明确认识识；团体活动动,对每个人的的意见都都采纳，提高全全员参与意意识；第五章亲亲和和图四、亲和和图类型型个人亲和和图主要由一一人来进进行，重重点放在在资料的的组织上上。团队亲和和图以数人为为一组来来进行，重点放放在策略略方针上上。第五章亲亲和和图五、亲和和图做法法决定课题题(可从以下下几方面面)对没有掌掌握好的的杂乱无无章的事事物以求求掌握；对还没理理清的杂杂乱思想想加以综综合整理理归纳；对旧观念念重新整整理归纳纳。第五章亲

19、亲和图收集语言言资料(收集方式式可从以以下方面面)直接观察察，亲自自了解面谈阅读读，听取取他人描描述，亲亲自查阅阅文件回忆过去去反省考虑虑法头脑风暴暴法第五章亲亲和和图简明语言言卡片化化整理，综综合卡片片(卡片编组组)编组编写写主卡片片制图口头发表表撰写报告告第五章亲亲和图如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店订餐时间短多设出售售口送料速度度快服务态度度和蔼亲亲切着装得体体微笑服务务主动帮助助客户产品代号号明确人员素质质要高英语4/6级级旅游服务务专业大专文凭凭食物口味味要独特特材料要优优质南北口味味适合各年年龄层工艺制造造独特配方设计计制造加工工精细搭配药材材如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店坐

20、堂订餐餐六、实例例第五章亲亲和图图七、注意意事项：按各因素素之间的的相似性分分类。应慢不应应急，不适应速速战速决决的问题和和简单单的问题题。不应与其其他QC手法一起起用。第五章亲亲和和图思考题某公司老老是发生生交期不不准事件件，屡次次受到外外部顾客客的抱怨怨。请利利用亲和和图法寻寻找原因因出自何何处？提提示目前前收集到到以下语语言资料料：1包装错误误、2锅炉故障障、3机器老旧旧、4物料延误误、5产品色泽泽太深、6经常停电电、7停水、8机器保养养不周、9原料贮存存变质、10设备操作作不当、11人员疲劳劳、12工作环境境差、13人员不足足、14人员流动动高、15订单日期期太近、16订单临时时增加、

21、17通知生产产太迟、18产品重量量不符合合。第五章亲亲和和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟参考第六章矩矩阵图图一、定义义：从问题事事项中，找出成对的因因素群，分别排排列成行行和列，找出其其间行与列的的关系或或相关程程度的大大小，探讨问问题点的的一种方方法。第六章矩矩阵图图二、适用用范围明确各机能与与各单位位间的关系;明确质量要求求和原料料特性间间的关系;明确质量要求求和制

22、程程条件间间的关系;明确制程不良良与抱怨怨或制程程条件间间的关系;第六章矩矩阵图图三、矩阵阵图特点点在短时间内获得有有关构想想和资料料；能使因素素的关系明确确化，掌握整整体的构构成情形；第六章矩矩阵图图四、矩阵阵图种类类：L型矩阵图图T型矩阵图图第六章矩矩阵阵图Y型矩阵图图X型矩阵图图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩阵图图C型矩阵图图P型矩阵图图系统矩阵阵图第六章矩矩阵阵图五、矩阵阵图做法法：确定事项项;选择因素素群;选择矩阵阵图类型型;根据事实实或经验验评价和和标记;数据统计计寻找着着眼点第六章矩矩阵阵图六、实例例：表示有影影响如某纺布布工厂制制程因素素-项目-抱怨现象象矩阵图

23、图第六章矩矩阵阵图七、注意意事项在评价有有无关联联及关联联程度时时，要获得全体参与讨讨论者的的同意，不可按按多数人人表决通过来决决定。第六章矩矩阵阵图演练各各种原原材料特特性比较较矩阵图图:最佳:良好:好:稍差:差第七章PDPC法一、定义义：为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定定行动计计划或进进行方案案设计时时，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。日本国立立公害研研究所所所长近藤次郎郎博士，在在东京大大学任教教时，适适逢东大大纷争（1968-1969年），为为了解事事件最后后将如何何，于是是详细的的剖析其其前途与与进展过过程，其其使用的的方法后后来

24、经过过系统化化后，被被称为“过程决决定计划划图法”。第七章PDPC法二、适用用范围方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；重大事故故预测及防防止；新产品、新技术术的开发主题题的计划划决定。第七章PDPC法三、PDPC法的特点点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与与临时应应变性；PDPC法能提高高目标的的达成机机率；PDPC法利于负负责人对对整个局局势的掌掌握；PDPC法能使参参与人员员的构想想、创意意得以尽尽情的发挥挥；第七章PDPC法四、PDPC法分类：顺向进行行式(类型)逆向进行行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3

25、CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法做法：确定所要要解决的的课题；提出达到到理想状状态的手手段、措措施；对提出的的措施，列举出出预测的的结果及及遇到困困难时应采取取的措施施和方案案；将各研究究措施按按紧迫程程度、所所需工时时、实施施的可能性及及难易程程度予以以分类；决定各项项措施实实施的先先后顺序序，并用用箭条向向理想状态方方向连接接起来；落实实施施负责人人及实施施期限；不断修订订PDPC图。第七章PDPC法六、实例例:防止产品品搬运倒倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章PDPC法七、

26、注意意事项：随着新事实的的发现或或新情况况的进展，必需随时改进进图形。和系统图图区别和网络图图混淆错用关联联图第七章PDPC法演练:某维修QCC小组制定定保证减减少设备备停机影影响均衡衡生产的的PDPC图来指导导小组工工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭条图一、定义义：透过小组组讨论，对某事事项或工工程的实实施进行行，建立立最佳的日日程计划划并管理，使其能能顺利完完成的一一

27、种手法法。1957年，首先先是美国国杜邦公公司推出出而发展展而成。第八章箭箭条图图二、适用用范围用于新品品开发计计划和管管理;用于产品品改进计计划的制制订和管管理;试生产阶阶段计划划制订和和管理;量产阶段段计划制制订和管管理;工厂迁移移计划及及管理;工程安装装，修缮缮计划和和管理;各种事务务的统筹筹.第八章箭箭条图图三、箭条条图的特特点各项工作作能不能能如期完完成，对对整体计计划能否否如期完完成的影影响关系系，表现现得相当当清楚。若各项工工作提早早或延后后完工的的话，对对整个计计划的最最终完成成日期，有多少少改变，立即可可以得到到量化。对计划的的安排有条不紊紊。第八章箭箭条图四、箭条条图做法法：明确主题题确定必要的作作业和(或)日程按先后排列列各作业考虑同步作业业，排列相相应位置置连接各作作业点，标准日