SixSigma管理的源起与演进

1、6 SIGMA盟主班 INTRODUCTION E082課程大綱綱SPACERSixSigma的的源起起與演進進何謂SixSigmaSixSigma的的流程程理論導入SixSigmaSPACER安全規定定學習目的的課程內容容專案規劃劃期望角色與責責任其他應注注意事項項SPACE註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、CodeofConduct、Expectation、Role&ResponsibilitySixSigma的的源起起與演進進Motorola面對日本本嚴峻的的挑戰，要求其其產品必必須在五年內內 有10倍的改善善。基於統計計學上的的原理，6 Sigma代表著品品

2、質合格率達達99.9997%或以上，即每一一百萬件件產品只有3.4件不良品品。SixSigma源源起六標準差差是一個個由溝通通、培訓訓、領導導、團隊隊合作、衡量以顧顧客為重重所驅動動的方法法，但終終究還是是文化產產物，需由上而而下形成成公司共共識MOTOROLA1987SONY1997T I6 InstituteIBMAT&TALLIED SIGNALABBG E1995SixSigma的演進Mikel. J. Harry何謂SixSigma願景有關6 Sigma的各種觀觀點6衡量尺度度衡量標竿竿哲學 方法 工具 符號 目標 價值 Sigma是一個希臘字母母Sigma指的是關關於製程程或產品品

3、特性的的變異或分分佈狀況況Sigma值表示的的是製程程產品品績效的的水準這是一種種生活哲哲學這是一種種生活方方式6 Sigma是一種有效的問問題解決決方法6 Sigma是一種價價值B =f(V)表示個個人或群群體特徵徵的價值值理想想和標準準的綜合合個人或或群體反反應的方方式行為價值行為是價價值的一一個函數數致力完美美系統化的的解決問問題機率 穩健設計計專注於流流程重視顧客客行為價值值註：B：Behavior,V：Value每小時丟丟失20000郵件每天15分鐘不安安全的飲飲用水每周5000起外科手手術失誤誤每天大多多數機場場有2起超時或或提前降降落每年200000件錯誤藥藥方每月停電電近7小時

4、每小時丟丟失7封郵件七個月中中1分鐘不安安全的飲飲用水每周1.7起外科手手術失誤誤每5年大多數數機場1起超時或或提前降降落每年68件錯誤藥藥方每34年停電1小時不同品質質水準之之比較傳統的品品質觀點點99%Good(3.86 Sigma 的品品質觀點點99.99966%Good (66 Sigma的衡量標標準Sigma水準愈高高，產生缺點點的機率率愈低規格界限限目標值3 產生缺點點的機率率較低的缺缺點發生生機率規格界限限目標值6sDPMO(PPM)從3的流程到6的流程:大約20,000倍的進步步6 Sigma是一個目目標(分布移動動了1.5)1691,5002308,537366,80746,

5、210523363.4註：DPMO：DefectsperMillionOpportunity,PPM：PartPerMillionSixSigma的活動s6 Sigma的活動係係從顧客客觀點找找出品質質關鍵因因素(CTQ)以及降低低缺點數數使其低低於3.4DPMO(PPM).顧客公司顧客VOCCTQ3舊標準6新標準VOBAverage() ?DefectUSLLSLSix Sigmain MFG.MedianSpec.(M) 註：CTQ：CriticaltoQuality顧客公司顧客VOCCTQ3舊標準6新標準VOBAverage() ? USLLSLSix Sigmain R&DMedian

6、Spec. (M) 6Sigma的活動也可以幫助助公司縮縮小產品品規格間間距sSixSigma的活動(續)機會成本本的比較較1.523456Sigma:百萬機會會缺點數數(DPMO)失敗成本（銷售額） 051015202530500,000308,53766,8076,2102333.4在3水準的公公司中品品質失敗敗成本約約佔銷售售額的15廢品 重新製作 審查 擔保退回 損失機會 失去市場佔有率 延誤交期 工序變更時間周期長 發送成本過量存貨 失去顧客忠誠 步驟增多 超時 易於界定定的品質質成本無形的品質成本: 難以測量不良品質質的成本本(COPQ)註：COPQ：CostOfPoor Qual

7、ity不同的品品質觀念念建立品質質減低低遠程成成本傳統品質質成本概概念品質改善善,成本增加加成本品質失敗 評估和預測 3舊觀念 成本新的品質質成本概概念456失敗評估和預預測品質新觀念獲利的關關鍵降低缺點點數改善標準準差降低成本本提升顧客客滿意和和利潤SixSigma的目標全面消除除變異與與浪費提高顧客客滿意持續的監監測流程程大幅改善善製程能能力降低不良良改變企業業文化建全公司司體質結合企業業策略以以增加收收益與提提高市場場佔有率率以持續改改善驅動動獲利增增加達到到永續經經營追求6 Sigma的終極目目標攻頂為製造能能力而設設計攀岩 流程描述述和優化化登山 七種基本本工具遠足 邏輯的直覺3障礙

8、,簡單的問問題解決決4障礙,流程改善善5障礙,流程條件件6- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -誰正在實實行SixSigma3MSixSigma的效益短期間頭痛的問問題立即即解決鎖定已經經存在的的問題鑑定問題題對成本本的影響響長期間找出潛在在問題預防潛在在問題發發生鑑別潛在在的改善善機會投入階層層越高與主管的的參與越多效果果越好SixSigma的利益(Million Dollars)CostProfit1996 1997 1998 1999 20003,0006002,5205201,2004507

9、00400240200General ElectricBeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%CycleTime (Week)114InventoryCost$3.9M$1.1MTexasInstrumentsSixSigma的的流程程理論若能良好好的地控控制X我們還需需要經常常檢驗和和測試Y嗎Y因變數輸出 結果 癥兆 監控 顧客的需需求X1. .Xn自變數流程的輸輸入原因 問題 控制 我們的能能力f (X)Y=X1X2X3X4YSixSigma的焦點製程中的的兩個主主要特性性準確

10、 精確 543211.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247規格上限 T規格下限 規格上限 T規格下限 1.2331.2351.2391.2411.2431.2451.2471.23754321製程能力力概說產品在製製程中，受管制狀態態之好壞程程度，稱稱為製程程能力製程能力力之好壞壞，受精確度Cp及準確度Ca之影響甚甚鉅製程能力力(Cp)規格下限規格上限Cp = = AB規格寬度實際分散寬度USLLSL6Cp =USL規格上上限LSL規格下下限製程能力力 (CapabilityofProcess)Cp值等級 2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33C

11、 Cp1.00D製程準確確度(Ca)規格下限規格上限C A12偏移中心值規格寬度12=Ca =XUUSLLSL 2Ca =X平均值U規格中心值 製程準確確度( Accuracy ofProcess )Ca值等級Ca12.5%A12.5%Ca25%B25%Ca50%C50% CaDu製程能力力指數綜合製製程能力力指數（IntegratedCapability Index）規格下限規格上限6的的目標Cp2.0，Ca0.25Cpk1.53 3CpkSmaller（ ）USLX XUSL，CpkCp（1-Ca）製程能能力（1-偏偏移率）製程能能力綜合合評定基基準CD等級AB1.25Cpk1.001.0

12、0CpkCpkCpk1.51.5Cpk 1.25SixSigma的手法(BPR/DFSS)衡量(M)分析(A)設計(D) 驗證(V)DMADV工具設計驗證定義(D)衡量(M)分析(A)改善( I )控制(C) No No (DMAIC) (DMAIC)流程是否有能力達成目標?流程是否存在 ?連續型資料 ?資料是否誤用 ?yesyesNo NO 是否會對流程造成無法回復的損害 ? 流程是否缺乏量測系統 ?yesyes註1：DMAIC：Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2：DMADV：Define、Measure、Analyze、Design、Verif

13、yDMAIC手法的五五個步驟驟和統計計的工具具定義 量測分析 改善 控制 應用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃 明確專案評估量測系統確定目前的標準差水準 設定改善目標確定可能原因證實潛在原因 確定關鍵的少數規劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統 CapabilityVOCGR&R (Y)HypothesisControl ChartVOBBenchmarkingRegressionControl PlanAuditGR&R (x)ANOVAParetoPilot TestUpdated Process MapProcess MapProject TeamCOPQ定

14、義專案控制計劃確認本質原因和最優化模型分析潛在原因量測績效Screen DOEUpdated FMEACause&EffectMSACost/ Benefit AnalysisLogic TreeFMEADMADV五個步驟驟和新工工具定義量測分析 設計 驗證 定義專案案UsefulTools企業良機機專案範圍圍和目標標專案計劃劃確定顧客客要求需求圖確認CTQ設計概念念高階設計計高階設計計評估具體設計計模擬評評估控制證證實計劃劃設計證實實設計確認認批量生產產QFD(HOQ)MGPPFMEAEMEA(Error-proofing)CustomerResearchScorecardKANOSimul

15、ationTRIZ /TaguchiReliability確認CTQ專案績效效證實具體設計計高階設計計DMAIC及DMADV的異異同DMADV以顧客滿滿意為主主軸結合品質質關鍵要要素引進新流流程或新新產品現有流程程可能支支離破碎碎聚焦在預預防產生生不良影響程度度不易計計量DMAIC以顧客滿滿意為主主軸結合品質質關鍵要要素重點在現現有流程程控制現有流程程有製程程能力聚焦在減減少或預預防產生生不良影響程度度容易計計量SixSigma在整體企企業的運運用把Sixsigma充分運用用在核心心企業流流程上將將會產生生極大的的影響。企業核心心流程是是一套相相互關聯聯及跨功功能的流流程，此流程程會對顧顧客滿

16、意意度產生生極大的的影響-無論是是正面或或是負面面。行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品質 & 測試配銷計價/合約產品發展導入SixSigmaSixSigma切入點企業轉型型當企業工工作模式式有了重重大改變變。企業策略略改善企業業的關鍵鍵策略或或營運弱弱點。解決問題題企業內的的成本、流程改改善或問問題的解解決預防防。SixSigma專案是就就企業文文化、基基礎建設設的建立立與對展展開計畫畫的支援援等三個個層面同同時展開開為主要要的驅動動作為成立執行團隊為專案開發最佳實務專家訓練(BB/GB) 針對所有人員做共識教育建立基礎建設導入期Introducing (1-2 年)擴展到每一部門

17、著重於專業人員的訓練 (MBB/BB/GB)管理系統的導入計分卡系統的導入發展期Develop(3-4年)擴展到每一位員工或自我學習的專業人員(Self-cultivating)建立持續的改善及績效評估系統與管理系統緊密結合開放合作夥伴參與計畫展開期Deployment 步驟主要活動參與者執行辦公室BB候選人-由MBB輔導-執行BB/GB訓練及授證課程顧問公司支援 - BB/GB 訓練 - 專案輔導 - 支援基礎建設的建立SixSigma企業策略略展開圖圖執行關鍵鍵的主題題及有效效行動使使其成為為專案關鍵主題題動作公司的利利益/先找出公公司最需需要改善善的要素素(診斷缺失失)各部門分分階段執執

18、行需要要的訓練練並培育育BB人員在實務中中執行統統計分析析、監控數據據專人，至少一人人以上(負責人)定期發表表進度，根據執行行狀況及及執行成成果製作作獎勵制制度定期檢定定及控制制是否在在原來的的理想範範圍最佳實務務的成功功因素發展BigY使其可解解決企業業議題進進而達到到企業績績效的最最高價值值全職BB的參與系統化的的訓練方方法及鑑鑑定以科學基基礎確認認要因並並進行流流程績效效控管建立專案案評估系系統建立快速速發展SixSigma的基礎建建設1. 主題2. 資源3. 訓練4. 程序5. 評估6. 基礎建設SixSigma的的運用用6 Sigma可運用於於所有的的經營體體系設計的6 Sigma製

19、造的6 Sigma商業的6 Sigma設計品質質解決長期期的製造造議題有效的流流程MfgR&DTrans-action 6s如何推動動SixSigma由上而下下逐步建建立6的觀念成立推動動組織並並有效結結合HR進行一波波波的綠綠帶訓練練建立以6工具為主主的溝通通方式建立6的工作環環境培養黑帶帶團隊以自己的的黑帶培培訓現場場作業人人員以自己的的黑帶持持續培訓訓綠帶改變企業業文化成成為一個個6的公司推動SixSigma-高階主管管的責任任先找到強強而有力力的邏輯輯依據，要能先先說服自自己。不可推諉諉，規劃劃並積極極參與執執行。營造企業業願景並並努力當當推手。目標明確確，強力力推薦，共擔責責任。確實

20、執行行衡量，確保落落實改善善成果。成效發表表與激勵勵。SixSigma的的組織織6 Sigma獲取成功功的關鍵鍵在於人人力資源源全體員工工需經過過系統化化的培訓訓和教育育才能使他他們有能能力推動動創新改改善的活活動.決策主管管綠帶(GBs)盟主(Champions)/MBB人力資源源+資訊科技技 願景方針目標策略選擇訂定黑帶帶(BB)黑帶帶(BB)黑帶帶(BB)綠帶(GBs)綠帶(GBs)綠帶(GBs) 衡量分析突破管制6領先輔導導中心顧問師+顧問公司司SixSigma功能職掌掌盟主(Champion)設立改善善範圍。核准改善善專案。協助找尋尋資源。參與專案案會議，管理推推展進度度。排除小組組

21、障礙，化解跨跨部門紛紛爭。將獲得的的知識運運用於日日常管理理上。SixSigma功能職掌掌黑帶大師師 (MasterBlackBelt-MBB)分享最佳佳的實作作經驗在實務的的運用上上發展新新的工具具或修正正現有的的工具了解SixSigma和和其他策策略之間間的關聯聯性在專案工工作中，指導並並支援BB參與專案案審核並並提供技技術上的的專業意意見SixSigma功能職掌掌黑帶(BlackBelt-BB)支援上階階領導人人，參與與溝通。選定改善善專案，領導改改善專案案。確認小組組成員，尋求外外部支援援。支援、激激勵與執執行，推推展專案案進度。安排小組組成員訓訓練，記記錄推動動活動情情況。執行改善善措施與與內部部行銷。SixSigma功能職掌掌綠帶(GreenBelt-GB)參與6課程訓練練並學習習6的技能與與手法。並非為如如BB般般